2.1.2. Наложение требований разделов стандартов МС ИСО 9001:2000 на схему управления процессом
Стандарт ИСО 9001:2000, с одной стороны, своими требованиями накладывает ограничения на осуществление деятельности в процессах, с другой – подсказывает, какие виды деятельности должны быть структурированы при описании процесса. Рассмотрим схему управления процессом с учетом требований стандарта МС ИСО 9001:2000, изображенную на рисунке 2.4. В ходе рассмотрения требований разделов стандарта придется опустить часть требований, которые:
а) носят проектный характер, выполняются при разработке системы менеджмента качества и затем поддерживаются в актуальном состоянии, например: разработка политики в области качества (п. 5.3), назначение представителя руководства по СМК (п. 5.5.2) и т.д.;
б) являются специфическими требованиями раздела 7 стандарта ИСО 9001:2000, посвященными технологии выполнения процесса (закупки, проектирование и т.д.);
в) относятся к требованиям п. 4.1 в части взаимоотношений с субподрядчиками.
На рисунке 2.4 изображены основные разделы и пункты требований стандарта ИСО 9001:2000, которые регламентируют построение системы управления процессом. Нумерация блоков схемы и их названия соответствуют нумерации разделов стандарта МС ИСО 9001:2000 так же, как и на рисунке 2.3, но на рисунке 2.4 они даны более подробно и детально.
Далее дается краткое описание разделов стандарта, изображенных на рисунке 2.4. Полностью требования разделов можно прочитать в тексте стандарта МС ИСО 9001:2000.
Раздел 5. Ответственность руководства
В соответствии с требованиями пунктов и разделов стандарта ИСО 9001:2000, организация (вышестоящий руководитель) должна:
а) планировать и устанавливать цели в области качества(п. 5.4);
б) устанавливать ответственность, полномочия и взаимосвязи(п. 5.5);
в) вести регулярный анализ результатов процессов и принимать управленческие решения (п. 5.6), в том числе:
организовать получение входных данных для анализа (п. 5.6.2);
принятые решения оформлять как результаты анализа (п. 5.6.3).
Раздел 6. Управление ресурсами
Способы распределения ответственности за то, что в процессе присутствует необходимый ресурс, в необходимое время и достаточном количестве, подробно будут рассмотрены в разделе 2.2.3. Дополнительно следует отметить, что при планировании выпуска продукции (п. 7.1) владелец процесса фактически распределяет имеющиеся у него ресурсы для достижения максимальной результативности процесса1. В стандарте МС ИСО 9001:2000 установлены требования по управлению:
а) человеческими ресурсами (п. 6.2);
б) инфраструктурой (п. 6.3);
в) производственной средой (п. 6.4)2.
1 Одним из недостатков стандарта МС ИСО 9001:2000 авторы считают требования результативности процессов, а не эффективности. То есть снижение роли экономической составляющей в оценке деятельности процесса.
2 Стандарт МС ИСО 9004:2000 добавляет к этому списку еще четыре вида ресурсов; 1) информация, 2) поставщики и партнеры, 3) природные ресурсы, 4) финансовые ресурсы.
Раздел 7. Выпуск продукции
Этот раздел построен по цепочке процессов создания продукта (требования потребителя, проектирование, закупка, выпуск продукции и т.д.), поэтому комментировать его нет необходимости. Все управленческие виды деятельности применяются к этим процессам (жизненного цикла продукции – как они называются в стандарте), в той же мере, как и ко всем остальным процессам организации.
Замечание 2.1: Часто в производственную деятельность необходимо включить выполнение требований, документированной процедуры «Управление несоответствующей продукцией» (п. 8.3).
Раздел 8. Измерения, анализ и улучшения
Этот раздел посвящен организации системы оперативного управления процессом, направленной на непрерывное улучшение его показателей.
Владелец процесса в ходе управления должен:
а) разработать и внедрить систему получения информации об удовлетворенности потребителя (п. 8.2.1);
б) получать информацию о результатах внутренних проверок (п. 8.2.2);
в) вести мониторинг и измерение процесса (п. 8.2.3);
г) вести мониторинг и измерение продукции (п. 8.2.4);
д) получать информацию от поставщиков процесса (п. 8.4 и));
е) вести анализ хода процесса (п. 8.4 а), Ь), с), о1));
ж) принимать управленческие решения для непрерывногоповышения результативности СМК (п. 8.5.1);
з) разрабатывать корректирующие действия по зафиксированным отклонениям (п. 8.5.2);
и) разрабатывать предупреждающие действия по потенциальным отклонениям (п. 8.5.3).
Дополнительное требование из раздела 5: предоставлять вышестоящему руководителю входные данные для анализа хода процессов (п. 5.6.2).
Передавая информацию вышестоящему руководителю в соответствии с требованиями п. 5.6.2, владелец процесса замыкает цикл обратной связи по управлению с вышестоящим руководителем. Нетрудно заметить, что требования к деятельности по управлению процессами организации в стандарте МС ИСО 9001:2000 построены на основе цикла доктора Деминга Р-D-С-А.
Заключение
Приведенные на рисунках 2.3 и 2.4 схемы построения процессов, конечно же, не охватывают всех требований стандарта ИСО 9001:2000, но позволяют взглянуть на процесс как на сложную систему взаимосвязей технологии процесса и системы управления процессом и организацией в целом. Такая система взаимосвязей характеризуется большим количеством обратных связей между уровнями управления и достаточно тяжело поддается детальному описанию.
Приведенные схемы дают один из вариантов структурного описания Процесса и могут быть использованы для построения системы менеджмента качества, основанной на процессах.
2.1.3. Распределение функций между процессами
Виды деятельности, которые составляют процесс, делятся на две основные части:
технология выполнения процесса или преобразования входов в выходы (способ выполнения деятельности – обычно хорошо регламентированная часть процесса);
система менеджмента процесса (способ управления деятельностью – обычно наименее регламентированный вид деятельности).
Функции, работы и операции, составляющие содержание технологии процесса, как правило, регламентированы в инструкциях, методиках и стандартах. Функции системы менеджмента процесса обычно регламентированы очень слабо. В зарубежных источниках отмечается, что в российских компаниях нечетко определена ответственность менеджеров, «...у каждого руководителя есть свое мнение по поводу того, кто отвечает за достижение тех или иных результатов, кто именно и каким образом должен анализировать эффективность системы управления» [5]. Считается, что «каждая кухарка может управлять...». Руководители очень часто продолжают худшие советские традиции управления, в которых чрезмерно громоздкая формальная система регламентирования деятельности исполнителей сочетается с полным отсутствием регламентированной системы менеджмента. Очень часто систему менеджмента заменяет не менее громоздкая система многоступенчатого согласования принятия решений. В советское время такая система строилась для перекладывания ответственности на вышестоящее руководство или для создания коллективной безответственности, так как ответственность за принятые решения наступала гораздо быстрее и больнее, чем за бездействие.
Поэтому содержание этой главы посвящено проблеме представления процесса как единого живого организма, объединяющего в себе технологические и управленческие виды деятельности. Следующий термин, который необходимо определить при рассмотрении процессного управления, – функция.
Воспользуемся аналогией представления процесса как живого организма. Каждый живой организм состоит из некоторого набора органов, выполняющих определенные функции. В ходе эволюционного развития организмы приобрели многочисленные различия, но вместе с тем в каждом живом организме можно выделить общие функции:
функции дыхания;
функции питания;
функции движения;
функции размножения и т.д.
Совершенно аналогично в различных процессах различных организаций можно выделить общие функции, которые могут выполнять совершенно различные структурные единицы организаций.
Например: в торговых и производственных организациях существует процедура определения потребности закупок. Процедура состоит из сравнения имеющихся запасов материалов с планами продаж или производства и расчета объемов (бюджета) закупок. В зависимости от принятой в организации схемы работы эта процедура состоит из функций, выполняемых в различных структурных подразделениях.
Вариант 1 (рис. 2.5). Отдел снабжения сам рассчитывает потребности в финансах для закупки материалов, используя информацию о планах производства (продаж), нормы расходования материала и складские остатки. При этом на схеме не показаны другие потоки. Например: расчет плана производства производится на основании планов реализации и результатов маркетинговых исследований. На рисунке 2.5 и рисунке 2.6 акцент сделан на том, что в зависимости от принятой схемы работы организации и разделения функций и полномочий за выполнение однотипных функций могут нести ответственность руководители различных подразделений.
Вариант 2 (рис. 2.6). Производство выполняет функцию расчета планов производства и закупок, исходя из норм расхода, складских остатков и планов производства (продаж). Отдел снабжения выполняет функцию расчета бюджета закупок, на основании плана закупок.
Определение 9. Функция – направление деятельности элемента организационной структуры, представляющее собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.
Термин «функция» является вложенным в термин «процесс» и используется для обозначения группы однородных операций, для которых нецелесообразно строить систему управления процессом, включающую определение владельца процесса, показатели процесса, систему планирования, мониторинга и управления процессом.
За выполнение отдельных функций, составляющих процедуру определения потребности закупок, несут ответственность руководители четырех подразделений: производства, бюро материального нормирования, склада и отдела снабжения. Выделять эту процедуру как самостоятельный процесс нецелесообразно по следующим причинам:
любой из руководителей, назначенный владельцем процесса, не будет иметь в своем распоряжении всех необходимых ресурсов для выполнения процесса в целом;
управление любым процессом можно построить на основе системы показателей о составных частях процесса. Получение информации из четырех подразделений о ходе движения информации для определения потребности закупок и управление процессом на основе этой информации может организовать только вышестоящий руководитель, которому подчинены все четыре подразделения;
управление любым процессом заключается в распределении ресурсов, в том числе и сотрудников. При попытке руководить сотрудниками четырех подразделений, которые административно не подчинены владельцу процесса, неминуемо будет возникать конфликт интересов и борьба за ресурсы между администраторами подразделений и владельцем процесса1.
Отсюда следует вывод: данную процедуру можно разделить на отдельные функции и включить их в состав процессов, которыми управляют руководители подразделений.
В большинстве российских организаций, особенно быстро растущих, наблюдается отсутствие сформированной организационной структуры с распределением ресурсов и полномочий. Между подразделениями существуют зоны безответственности, барьеры и пересечения полномочий (рис. 2.7).
Зона безответственности – характеризуется тем, что периодически между руководителями подразделений 1 и 2 возникает спор о том, кто должен выполнять данную функцию 0 (рис. 2.7). Каждый из руководителей считает, что эта функция не входит в зону его компетенции. Возникновение разрыва в сети процессов и появление проблемного места практически неминуемо. Данная проблема устраняется точным распределением зоны ответственности и компетенции каждого из руководителей. Как правило, если они не смогли договориться о взаимодействиях ранее, то для решения такой проблемы приходится привлекать властные полномочия вышестоящего руководителя. Он должен принять решение о распределении полномочий и организовать внесение изменений в регламентирующие документы обоих подразделений.
Как из любого правила, из этого правила могут быть исключения. Такое управление возможно при использовании матричного или проектного управления организацией, когда полномочия и ресурсы владельцев процессов (руководителей проектов) и администраторов четко определены и распределены.
Барьер – характеризуется тем, что взаимодействие согласовано по функциям, месту, полномочиям, но не согласовано по форме, содержанию, срокам передачи продукта. В результате к согласованию опять должен подключаться вышестоящий руководитель, если подчиненные не смогли договориться о приемлемом компромиссе.
Пересечение полномочий (дублирование функций) – ситуация очень часто встречается в финансовых организациях и подразделениях. Как правило, эта проблема заключается в том, что документ регистрируется и проверяется в нескольких подразделениях или инстанциях, повторяющих или проверяющих работу друг друга. Этот тип проблем является наименее опасным для организации. Устранив дублирование, можно сэкономить на времени выполнения работ и затраченных ресурсах. Такое усовершенствование процессов необходимо проводить только после тщательного анализа рисков и целесообразности отмены дублирующих функций.
2.1.4. Проблемы выделения сквозных процессов
Сторонники сквозных процессов очень часто говорят о необходимости создания так называемой процессной модели организации. Эта модель должна включать полное описание деятельности организации при помощи сквозных процессов. Такое описание, как правило, требует мощного программного продукта, например системы ARIS Toolset.
Рассмотрим пример, показывающий трудоемкость создания процессной модели организации. Директор некоторого холдинга численностью 2000 человек создал рабочую группу из трех человек и поручил им за год создать комплексную процессную модель компании. Считаем, что информация о деятельности примерно половины сотрудников попадет в процессную модель. Это 1000 человек. В среднем каждый сотрудник выполняет около семи функций. Общее число функций, подлежащих описанию в модели, составит 7000. Опыт показывает, что квалифицированный аналитик может описать не более семи функций в день в виде модели. Тогда трудоемкость описания составит 1000 рабочих дней. Если работу выполняют трое, то общее время выполнения проекта в рабочих днях составит 333. Если учесть, что это рабочие дни, то общая календарная длительность проекта составит 467 календарных дней. Это первая проблема. Конечно, многие сторонники сквозных процессов могут сказать, что описанию подлежит не вся деятельность, а только определенные бизнес-роли и типовые документы. Но реальным руководителям нужны реальные регламентирующие документы по процессам, а не абстрактная модель взаимодействия бизнес-ролей. Часто бывает, что создание и доведение до практики такой процессной модели становится слишком сложным, длительным и дорогостоящим делом.
Может быть нужно выделить в организации ключевые процессы и именно их описывать в рамках процессной модели? Очень хорошо. Кто и на каком основании может решить, какие процессы будут ключевыми, а какие нет? Далее. Приходим в подразделение и смотрим, в каких сквозных процессах оно участвует. Сталкиваемся с ситуацией, когда Иванов участвует в процессе, а Петров нет, хотя сидят они за соседними столами. Следует уволить Петрова или продолжить создание комплексной процессной модели организации, пока не станет ясно, в каком процессе участвует Петров? Таким образом, работа с ключевыми сквозными процессами очень быстро приведет к необходимости анализа всей остальной деятельности! и руководители, использующие сквозные процессы, будут вынуждены создавать процессную модель предприятия в целом.
Обычно модель сквозного процесса строят, начиная с анализа продукта такого процесса. Создание модели процесса в виде цепочки работ, начинающейся от конечного продукта, приводит к созданию дерева с огромным количеством ветвей (рис. 2.8). Для создания конечного продукта на разных этапах производства используется разное количество входящих материалов, полуфабрикатов и промежуточных продуктов. Выделение в этом Дереве основных ветвей возможно, но оно всегда будет проведено субъективно. На каждом этапе придется принимать решение, какие промежуточные результаты считать для данного сквозного процесса основными, а какие вспомогательными. Тем не менее сквозной процесс будет ветвиться при рассмотрении его от конца (т.е. результата) к началу.
Еще одна проблема работы со сквозными процессами связана с тем, что объем полученной информации не поддается анализу в какие-либо разумные сроки. Кто в организации способен проанализировать процессную модель, включающую 5–10 тысяч объектов (функций, документов, исполнителей)? Кто способен обосновать меры по улучшению процессов на основе этой модели? «Мы! – говорят консультанты, – мы специалисты по процессам и (вне зависимости от специфики вашего бизнеса) сделаем ваши процессы правильными и эффективными», и обосновывают создание комплексной процессной модели необходимостью ПОНИМАНИЯ того, как работает организация, документированием знаний и т.п. Но кому требуется данное понимание? Генеральному директору? Было бы интересно увидеть такого руководителя в своем кабинете, заваленном томами описаний процессов, активно и плодотворно анализирующего процессную модель. Может быть, понимание требуется линейным руководителям? Но раз им удается управлять своими процессами, обеспечивая заданный результат, то это значит, что они в достаточной степени владеют информацией о своих процессах. Кто кроме них самих может сказать, что именно и в каком объеме следует описывать в их подразделениях для улучшения понимания процессов? Да и вообще, действительно ли руководителям нужно такое комплексное процессное описание?
Часто обосновывают необходимость создания процессной модели подготовкой к автоматизации управления компанией. Но на практике мы чаще всего видим, что внедрение сложной системы автоматизации (MRP, ERP) в первую очередь оборачивается внедрением учетной системы. Но детальный, достоверный и оперативный учет еще не гарантирует изменений и, что главное, улучшений СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ. То, что сейчас принято называть автоматизацией управления, является лишь средством повышения производительности работ по учету и отчетности. Такая автоматизация почти не влияет на принципы организации управления компанией.
Выделяя и регламентируя сквозной процесс в окружающем его управленческом хаосе, мы тут же сталкиваемся с необходимостью структурировать всю остальную деятельность, не попавшую в рамки сквозного процесса. Почему? Дело в том, что эффективно управлять сквозным процессом можно только используя конкретные ресурсы: людей, оборудование, инфраструктуру и т.д. Для того, чтобы все эти ресурсы оказались в руках владельца сквозного процесса, должны быть созданы четкие правила, механизмы выделения ресурсов руководителями функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения в этом случае играет роль владельца ресурсов, а одной из его важнейших задач является управление внутренними процессами подразделения по обеспечению сквозного процесса ресурсами – фактически это означает использование элементов матричного управления.
Представим себе, что удалось формально зарегламентировать и документально зафиксировать порядок выделения ресурсов владельцу сквозного процесса. Далее по ходу деятельности возникают исключительно сложные проблемы контроля выделения этих ресурсов руководителями подразделений и оценки их реального использования в сквозном процессе. Необходима организация работ по планированию распределения ресурсов и учету их фактического использования. В условиях, когда деятельность не документирована, когда исполнители не имеют четко прописанных инструкций, организовать подобную работу очень сложно. Как уже упоминалось в главе 1, внедрение матричного Управления в организации является достаточно сложным и длительным проектом.
Мы не будем в данном разделе подробно разбирать проблемы, связанные с внедрением механизмов матричного управления, а ограничимся их кратким перечислением:
проблема распределения ресурсов;
проблема планирования и учета расхода ресурсов;
проблема оценки эффективности и результативности сквозного процесса;
проблема мотивации сотрудников, участвующих в различных сквозных процессах и выполняющих работу в своем функциональном подразделении.
Если сквозные процессы выделяются в организации не просто для формальных целей, то необходимо заранее разработать механизмы, позволяющие устранить указанные выше проблемы.
В таблице 2.1 приводится сравнение двух подходов к управлению процессами:
подход 1 – сочетание процессного подхода с существующей функционально-иерархической структурой;
подход 2 – выделение в организации сквозных процессов, не привязанных к границам подразделений.
Значит ли все вышесказанное, что выделение в организации «сквозных процессов» вредно для организации? Ответ: конечно, нет! Работа в рамках сквозных процессов означает переход на матричную систему организации управления. В этом случае ответственные за сквозные работы и проекты (обратите внимание на новое слово «проект») работают с руководителями и исполнителями нескольких структурных подразделений, выполняющих сквозную работу или проект. Такая ситуация возможна, более того, она реализована в ряде компаний мира, но для ее реализации необходимы:
тщательно посчитанные, распределенные и взаимосогласованные ресурсы исполнителей проекта;
тщательно проработанные инструкции и порядки взаимодействия исполнителей между собой;
тщательно распределенные и согласованные управленческие полномочия и ответственность администраторов подразделений и руководителей сквозных процессов (проектов);
однозначно определенные входы и выходы по всей цепочке исполнителей;
хорошо организованная система обратной связи для быстрой коррекции отклонений от хода выполнения сквозного процесса.
Таблица 2 Сравнение двух подходов
Составные части процесса
|
Подход 1. Процессы, сегментированные с учетом организационной структуры
|
Подход 2. Сквозные процессы
|
1. Процесс как объект управления
|
Замкнутый цикл управления процессом как объектом включает владельца и обратную связь. Эффективность процесса и управления оцениваются вместе по результату процесса
|
Цикл управления разомкнут. Эффективность управления оценить очень сложно или невозможно
|
2. Назначение владельца процесса
|
Упрощенная координация работ в пределах каждого подразделения в соответствии с установленными приоритетами
|
Пересечение интересов владельцев сквозных процессов в рамках одного подразделения. Проблемы с согласованием интересов и полномочий владельцев сквозных процессов и руководителей подразделений
|
3. Входы и ресурсы
|
Спецификацию и объем устанавливает владелец процесса – потребителя данного входа или ресурса
|
Проблемы с определением спецификаций и объемов для входов и ресурсов по всей цепочке выполнения сквозного процесса. Высока вероятность перерасхода ресурсов
|
4. Выполнение процесса
|
Инструкции создает тот, кто по ним работает. Нет пропущенных и задублированных работ
|
Несоответствие в описаниях работ. Пропущенные работы и виды деятельности
|
5. Сбор, обработка и анализ информации
|
Система отчетности структурирована и интегрирована в систему управления
|
Количество систем отчетности равно количеству «сквозных процессов». Большие потери времени и ресурсов из-за дублирования отчетности
|
6. Управление процессом
|
Однозначное распределение ответственности за работы в процессе (например, при помощи матрицы ответственности). Возможность переноса работ и ответственности в инструкции и положения
|
Различные принципы управления «сквозными процессами», примененные к одним исполнителям осложняют их работу и приводят к проблемам при распределении загрузки и ответственности
|
Можно ли выполнить эти требования в организациях, только что вышедших из состояния «тусовочной фирмы» или имеющих тяжкий груз бюрократического прошлого? Да, можно. Для этого необходимо провести регламентацию деятельности подразделений на основе принципов, изложенных в данной статье и принципов разумной бюрократии Вебера [4].
Авторы рассматривают предлагаемую концепцию реализации процессного подхода как ступеньку на пути к матричному управлению сквозными процессами и проектами. Предлагаемая концепция не противоречит идеям сквозного, матричного управления, а предостерегает от чрезмерного забегания вперед и попыток перепрыгнуть через этапы естественного развития.
Краткий сравнительный анализ подходов к выделению сквозных процессов и процессов подразделений показывает, что при внедрении процессного подхода к управлению в организации целесообразно:
Фаза 1.
а) построить сеть процессов, выделяя процессы в рамках функциональных подразделений, назначить владельцев процессов;
b) описать процессы подразделений и выполнить их регламентацию (четко определяются границы процессов, необходимые для выполнения процессов ресурсы, налаживается взаимодействие между подразделениями по принципу «клиент-поставщик»);
c) разработать систему показателей оценки процессов, продуктов процессов и удовлетворенности клиентов;
d) запустить систему управления процессами организации, основанную на выполнении цикла Р-О-С-А на всех уровнях управления.
Фаза 2.
e) ЕСЛИ ЭТО ЦЕЛЕСООБРАЗНО, выделить сквозные процессы и назначить владельцев сквозных процессов;
f) описать и регламентировать сквозные процессы (используются уже существующие к этому моменту регламенты процессов подразделений с четко описанными ресурсами), разработать механизмы выделения ресурсов владельцам сквозных процессов и механизмы управления сквозным процессом;
g) разработать систему контроля использования ресурсов сквозными процессами;
h) разработать систему показателей оценки сквозных процессов, продуктов процессов и удовлетворенности клиентов;
i) запустить цикл P-D-C-A для сквозных процессов.
Таким образом, предприятиям, внедряющим процессный подход, предлагается сделать акцент на описании и регламентации процессов структурных подразделений.
После упорядочивания деятельности и успешного запуска механизмов процессного управления (цикл P-D-C-A) гораздо проще и эффективнее можно будет решить задачу выделения и управления сквозными процессами, если они вообще потребуются.
У организации появятся реальные возможности перехода к матричному управлению, если это будет необходимо для повышения эффективности бизнеса.
2.1.5. Сегментирование деятельности на примере процесса бюджетирования
Рассмотрим процесс бюджетирования среднего по масштабам российского предприятия. На его примере попытаемся применить принципы процессного подхода к управлению, предложенные в главе 1.
На рисунке 2.9 приводится упрощенная схема процесса бюджетирования.
Начнем рассмотрение очередного цикла бюджетирования1 с момента, когда подразделения предоставляют в финансовый отдел плановую информацию по форме и в сроки, установленные в компании. Для формирования этой плановой информации в каждом подразделении выполняется определенная деятельность, управляемая начальником соответствующего подразделения (см. рис. 2.9). Финансовый отдел собирает исходную информацию, проверяет ее на соответствие установленным требованиям2, агрегирует и анализирует информацию и т.д. Итогом работы финансового отдела является проект бюджета, предоставляемый на утверждение руководителю компании. Таким образом, в работе по формированию проекта бюджета участвуют практически все подразделения компании.
Какой документ регламентирует описанную выше деятельность по бюджетированию? Как правило, его называют порядок, регламент или стандарт бюджетирования компании. По содержанию этот документ включает чаще всего перечень (или таблицу) последовательно выполняемых работ по сбору и обработке плановой информации, например: «... до 27-го числа текущего месяца собрать информацию по планируемым затратам подразделения такого-то, занести в форму № XXX и предоставить в финансовый отдел...» (Примерно так же описывается работы по предоставлению отчетной информации по исполнению бюджета.) Документ утверждается директором компании и имеет, как правило, статус корпоративного стандарта, обязательного для выполнения во всех подразделениях.
1 Не рассматривается часть работ по бюджетированию, связанных с контролем исполнения бюджета.
2 Возможны итерационные согласования между финансовым отделом и подразделениями, связанные с предоставлением неточной или неполной информации, отклонениями от установленных форм и т.п.
Кто должен составлять порядок (регламент) бюджетирования? Ответ вполне очевиден: регламент составляет профессионал своего дела, руководитель, способный квалифицированно разработать методику бюджетирования для конкретной компании, подготовить формы документов и т.п. В нашем примере таким сотрудником компании является начальник финансового отдела. Он разрабатывает регламент (порядок или стандарт) бюджетирования, по согласованию устанавливает нормативы по статьям затрат1, утверждает у руководителя компании и доводит до сведения руководителей подразделений, организует обучение, контролирует исполнения регламента и т.д.
В процессе деятельности по бюджетированию возникают проблемы: подразделения заполняют формы некорректно, срывают сроки предоставления документов, превышают установленные нормативы по статьям затрат и пр. Опыт показывает, что подразделения допускают практически все виды нарушений, которые можно себе представить при разработке системы бюджетирования. Как в такой ситуации ведет себя типичный начальник финансового отдела? Он вписывает себе в должностную инструкцию следующие фразы, которые мы рассмотрим на примере должностной инструкции начальника финансового отдела одного из реальных российских промышленных предприятий (в разделе «Функции»):
1. «...организация и совершенствование внутрифирменного планирования (бюджетирования) доходов и расходов предприятия», в том числе:
1.1. «...организует подготовку проекта (проектов) бюджета доходов и расходов (БДР) с письменным обоснованием статей БДР»;
1.2. «...организует подготовку отчета об исполнении БДР, анализа возникших отклонений»;
2. «…организация и совершенствование оперативного (управленческого) учета прямых затрат на производство», в том числе:
2.1. «...разрабатывает и совершенствует формы отчетности для внутрицехового и межцехового учета затрат на партию, изделие, по потребителю (клиенту)»;
3. «...методологическая работа», в том числе:
3.1. «...организует разработку и совершенствование форм отчетности по планированию и исполнению смет затрат, обоснованию статей смет для подразделений предприятия».
Кроме того, в разделе «Права» приводятся следующие формулировки:
а) «Начальник финансового отдела имеет право:»
а. «…требовать соблюдения сроков и методик составления бюджетов затрат от подразделений основного и вспомогательного производства, подразделений общезаводского значения (служб)»;
b. «...требовать соблюдения сроков представления подразделениями предприятия информации в части, касающейся работы отдела»;
с. «...привлекать к участию в разработке проекта Бюджета доходов и расходов предприятия и выполнению заданий руководства работников других подразделений».
1 Задача данного раздела – не подробно описывать механизм бюджетирования, а на примере деятельности по бюджетированию рассмотреть практически важные аспекты внедрения методик процессного управления, поэтому не рекомендуется брать данный текст в качестве образца для методики бюджетирования.
Итак, начальник финансового отдела включил в свою инструкцию ряд положений, анализ которых говорит о многом. Во-первых, он отвечает за методическую работу по бюджетированию (определяет порядок работ, формы для сбора информации, средства учета и т.п.). Во-вторых, он организует работу по формированию бюджета в рамках своего подразделения. В-третьих, он обязан анализировать и улучшать существующую систему бюджетирования. Но какие права имеет начальник финансового отдела? «Имеет право требовать соблюдения методик бюджетирования..., требовать соблюдения сроков предоставления..., привлекать к участию работников других подразделений...». Как на практике он реализует свои права? Ему приходится взаимодействовать с руководителями и сотрудниками из различных подразделений, которые ему НЕ ПОДЧИНЯЮТСЯ. Фактически его «право требовать» выражается в проведении планерок у директора компании с разбором фактов невыполнения порядка бюджетирования руководителями и сотрудниками подразделений компании1. Начальник финансового отдела пишет докладные записки, указывая в них факты срыва сроков предоставления документов, отклонений от стандарта и т.п. Таким образом, его «право требовать» выливается в конфликт, которым вынужден постоянно заниматься директор компании.
То, что может вызвать улыбку в предыдущем абзаце «... имеет право требовать ...», может привести к очень плачевным последствиям в другом месте организации.
Пример 2.1. По своей сути методика бюджетирования ничем не отличается от технологических или противопожарных инструкций. Все эти документы описывают, как надо выполнять регламентированные ими виды работ. Можете ли вы представить себе ситуацию, когда главный технолог предприятия или ответственный за противопожарное состояние запишут себе в инструкции, что они имеют право требовать выполнения технологии или противопожарной безопасности. Такое предприятие будет выпускать брак и разорится, если раньше не сгорит. Выполнение инструкций является обязательным условием существования системы управления, так же как и существование государства обусловлено наличием в нем законов и их выполнением.
Бывают случаи, когда начальник финансовой службы имеет в своем распоряжении сотрудников подразделений, которые полностью подчиняются ему функционально (экономисты). В то же время эти сотрудники административно подчиняются руководителям соответствующих подразделений.
Начальник финансового отдела отвечает за получение определенного результата (проект бюджета), при этом не имеет всех необходимых ресурсов, так как они находятся в распоряжении руководителей других подразделений. Ситуация усугубляется тем, что деятельность по бюджетированию в подразделениях плохо документирована либо вообще не документирована, что позволяет руководителям подразделений всячески оправдываться перед руководством компании: «а у меня это не прописано в Положении о подразделении», «...а у меня нет людей на эту работу», «...а у меня и так работы выше крыши, пускай собирают информацию сами» и т.п.
Анализ данной ситуации приводит к выводу о наличии в компании некоторых элементов матричного/проектного управления. Можно сказать, что эти элементы матричного управления реализуются в «зачаточном», неразвитом виде. Дело в том, что четкого распределения ресурсов (персонал, инфраструктура и т.д.) между основной деятельностью структурных подразделений и деятельностью по бюджетированию не производится. Отсутствуют документы, регламентирующие порядок распределения таких ресурсов. Включение в должностные инструкции начальника финансового отдела фразы «имеет право требовать...» никак не регламентирует порядок выделения ему ресурсов и управления ими в рамках процесса бюджетирования.
Многие специалисты относят процесс бюджетирования к категории сквозных процессов, пронизывающих всю организацию, и предлагают подробно описать, как последовательно выполняются работы по бюджетированию в подразделениях (в виде графической схемы, таблиц, текстового описания). Допустим, мы создадим такое описание и оформим его в виде подробного Документа. Изменится что-либо в деятельности компании? Маловероятно. Почему? Подробным описанием сквозного процесса мы не устраняем причины проблем, возникающих при выполнении бюджетирования. Тогда нужно ли вообще сквозное описания такой деятельности? Конечно, да, но в целесообразной степени подробности и при наличии других важнейших регламентирующих документов.
Проведем сегментирование деятельности по бюджетированию с точки зрения процессного подхода. На рисунке 2.10 показана ситуация применения технологии процессного подхода к решению задачи бюджетирования.
Прежде всего, определим границы процесса бюджетирования. Будем считать, что входами процесса будут документы, получаемые из подразделений, а основным выходом – проект бюджета компании. Таким образом, процесс локализован внутри финансового отдела. Далее, начальник финансового отдела является владельцем процесса бюджетирования и имеет в своем распоряжении ресурсы: персонал, инфраструктуру, оборудование и пр. Поставщиками процесса бюджетирования являются процессы других подразделений – они поставляют плановую информацию в установленной форме в установленные сроки. Деятельность процесса бюджетирования в финансовом отделе регламентируется документом «Регламент процесса бюджетирования в финансовом отделе». Деятельность по сбору и предоставлению информации в подразделениях должна описываться соответствующими регламентами процессов подразделений (см. рис. 2.10). Обратим внимание, что эти регламенты описывают не только и не столько деятельность по сбору плановой информации, сколько основные процессы подразделений, в ходе выполнения которых появляется плановая информация, т.е. плановая информация является только одним из выходов. Владельцы процессов в подразделениях (руководители подразделений) утверждают свои регламенты процессов и обязаны обеспечивать их выполнение. В регламентах выполнения процессов в подразделениях должны быть указаны конкретные сроки предоставления плановой информации в финансовый отдел, указаны согласованные формы документов и требования к их заполнению. Кроме того, на входах и выходах процессов фиксируются такие показатели, как: время передачи документа, возможные отклонения по форме и содержанию. (Места сбора первичной информации будем называть контрольными точками.) Информация, собираемая с контрольных точек, используется руководителями для целей анализа и улучшения своих процессов. Для подразделений финансовая служба является внутренним клиентом, получающим плановую информацию. Должны быть определены показатели удовлетворенности внутренних клиентов, показатели продукта (плановой информации). Руководители подразделений должны заниматься постоянным улучшением этих показателей и отчитываться перед руководством компании.
1 Для упрощения рисунка обратная связь от финансового отдела к подразделениям не показана.
При такой организации деятельности начальник финансового отдела не отвечает за работу по сбору и обработке плановой информации в подразделениях – за это отвечают владельцы соответствующих процессов. Как начальник финансового отдела может убедиться в том, что работа по бюджетированию в подразделениях построена методически правильно? Путем создания корпоративного стандарта по методике бюджетирования (см. рис. 2.11). Такой стандарт должен быть достаточно общим, содержать общие принципы и правила бюджетирования, которыми должны руководствоваться руководители всех подразделений компании при организации работы по бюджетированию в своих подразделениях.
Таким образом, в компании должен быть сотрудник (например, начальник финансового отдела), который отвечает за методику бюджетирования. Эта методика, по сути, содержит информацию по технологии бюджетирования, которой должны придерживаться руководители подразделений при формировании плановой и фактической информации. Зона ответственности начальника финансового отдела1 включает:
ответственность за выполнение процесса бюджетирования, локализованного в рамках финансового отдела;
ответственность за разработку и предоставление в подразделения технологии работ по бюджетированию (методика бюджетирования).
Начальник финансового отдела должен контролировать входы своего процесса (плановая информация из других подразделений) и в случае их несоответствия согласованным требованиям «предъявлять рекламации» своим поставщикам – подразделениям компании. Он отвечает за выпуск своего продукта – проекта бюджета – и должен обеспечить наличие нормальной информации на входе.
1 В части деятельности по бюджетированию.
После того, как зоны ответственности, входы/выходы и контрольные точки четко определены, начальник финансового отдела получает возможность объективного анализа деятельности по бюджетированию в компании. Подразделения могут нарушать сроки, некачественно заполнять формы, но руководители подразделений, взаимодействующие с начальником финансового отдела, в этом случае работают в условиях четко определенных зон ответственности и могут использовать достаточно объективную фактическую информацию для целей обсуждения проблем и улучшения своей деятельности.
Высказанные суждения относятся и к другим видам деятельности, выполняемой в компании. Например, к деятельности по обслуживанию клиентов в отделе сбыта или деятельности по разработке новой продукции. Вдумчивый читатель может просто заменить в рассуждениях термин «бюджетирование» на «разработку нового изделия», а «финансовый отдел» на «отдел разработки новых изделий1». В других отделах организации существуют такие же проблемы межфункционального взаимодействия с размытыми зонами ответственности и отсутствием регламентирующей документации. Поэтому предлагается четко определять зоны ответственности. Начальник отдела отвечает за технологию работы, передаваемую в другие подразделения, но он не должен отвечать за работу других руководителей, которые не смогли управлять своими ресурсами так, чтобы выполнить требования данной технологии. Именно руководители подразделений отвечают за постоянное улучшение деятельности в своих подразделениях и производство продуктов (информации), соответствующих требованиям внутренних клиентов. Работоспособность разработанной технологии гарантируется ее проверкой и согласованием с исполнителями. Актуальность технологии должна гарантироваться ее регулярными проверками и пересмотрами. Более подробно речь об этом пойдет в разделе 2.3 «Регламентирование процесса».
1 Это может быть отдел маркетинга или научно-технический центр и др. в зависимости от специфики конкретной организации.
|
