2.1.1. Функции системы менеджмента процесса
В главе 1 было дано определение процесса как «совокупности взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя». Одной из самых больших проблем при попытках разработки и внедрения процессного подхода к системе управления организацией является понимание содержания видов деятельности, которые необходимы для этого преобразования.
Функции системы менеджмента процесса формулировались неоднократно. Например, пять основных функций менеджмента, определенные А. Файолем [4]:
планирование,
организация,
контроль,
координация,
мотивация.
С позиции системы процессного управления, все эти пять функций необходимы для управления процессом. Единственное уточнение, которое можно сделать: функция «мотивация» входит в состав деятельности менеджера (владельца процесса) как часть управления ресурсами. С точки зрения авторов, персонал является одним из ресурсов процесса, а мотивация персонала – одним из основных способов управления персоналом как ресурсом процесса. Стандарты МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. так же рассматривают персонал, как один из ресурсов процесса.
Менеджмент процесса заключается в том, что владелец процесса непрерывно или с установленной периодичностью контролирует ход процесса и принимает управленческие решения в случаях отклонения параметров процесса от критериев, установленных для нормального хода процесса. Владелец процесса в ходе управления планирует (Plan) распределение ресурсов для достижения поставленных целей процесса с максимальной эффективностью. Ход выполнения (Do) процесса исполнителями, владелец проверяет (Check) по информации, которая поступает с контрольных точек. Владелец процесса ведет оперативное управление процессом, управляя (активно вмешиваясь в ход процесса – Act), изменяя запланированное распределение ресурсов, меняя планы, сроки и требования к результатам процесса в соответствии с изменившейся ситуацией. Деятельность владельца процесса носит плановый характер при нормальном ходе процесса или неплановый – в случаях возникновения проблемных ситуаций, требующих немедленного вмешательства. Совмещение цикла P-D-C-A и схемы процессного похода стандартов серии 9000:2000 изображено на рисунке 2.2.
Замкнутый цикл управления известен как цикл Деминга P-D-C-A1 (Р1ап-Do-Check-Act): планирование – выполнение – проверка – управление (исправление)2. Методология Р-D-С-А представляет собой алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей.
Рисунок 2.2 показывает самый упрощенный алгоритм управления процессом. На практике при описании процессов приходится учитывать большее число факторов. Так, контур управления процессом раскладывается, как минимум, на двухуровневое управление:
стратегическое управление всей организацией со стороны высшего руководства (вышестоящего руководителя);
оперативное управление процессами организации со стороны владельцев процессов.
Сам доктор Деминг называл его «циклом Шухарта» [4], поэтому в ряде работ встречается название «цикл Деминга–Шухарта». В данном случае смысловой перевод «Act» – активные действия, влияние на ход событий, управление.
Номера и названия элементов цикла управления процессом даны в терминологии процессного подхода к управлению стандартов МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. (рис. 2.2). Так, блок под названием «5. Ответственность руководства» соответствует разделу 5 «Ответственность руководства» стандарта МС ИСО 9001:2000. Требования к руководителю по построению системы менеджмента процессами изложены в данном разделе стандарта. Совершенно аналогично требования трех остальных разделов посвящены:
раздел 6 «Управление ресурсами» – ресурсам процесса;
раздел 7 «Выпуск продукции» – технологии процесса (учет требований потребителя, проектирование, закупки, выпуск продукции и т.д.);
раздел 8 «Измерения, анализ и улучшения» – организация мониторинга и улучшений процесса.
Термин «вышестоящий руководитель», используемый в данной книге, сегодня в литературе точно не определен. Его необходимо ввести для реализации требований в части стратегического управления.
Определение 8. Вышестоящий руководитель – должностное лицо, которое планирует и несет ответственность за результаты деятельности сети процессов или ее части, ведет анализ информации о результатах и принимает управленческие решения для обеспечения максимальной эффективности деятельности.
Владелец процесса, как правило, получает плановые задания и показатели процесса от вышестоящего руководителя. Владелец процесса регулярно отчитывается перед вышестоящим руководителем о ходе процесса, предлагает вышестоящему руководителю проекты проведения корректирующих и предупреждающих действий, которые целесообразны для процесса, но выходят за границы компетенции и ресурсов владельца.
Часто употребляемый в литературе термин «границы процесса» устанавливает зону ответственности и компетенцию владельца процесса. Все, что пересекает эти границы, «входы», «выходы», «ресурсы», должно иметь спецификацию (если это целесообразно).
Все то, что перечислено выше, входит с состав каждого процесса, но для построения системы управления совокупностью взаимосвязанных процессов организации (сетью процессов организации) этого недостаточно.
Всей сетью процессов управляет вышестоящее руководство, которое планирует деятельность всей организации; определяет ответственность, полномочия и взаимосвязи между процессами; ведет анализ входных данных о показателях процессов и управляет сетью процессов, принимая решения по результатам анализа хода процессов. Таким образом, вышестоящее руководство замыкает второй уровень обратной связи по управлению. Как правило, это уровень управления организацией по реализации стратегии.
Схема взаимодействия составляющих процессной системы управления приведена на рисунке 2.3. На нем представлены следующие особенности управления сетью процессов:
Ресурсы в зависимости от конкретного процесса могут поставляться от вспомогательных процессов или аутсорсинговых организаций в различной степени готовности к использованию их в процессах, поэтому стрелка «Ресурсы» начинается за границами процесса. Более подробно о том, где должна проходить граница между зонами ответственности владельцев основного и вспомогательного процессов, рассказано в разделе 2.2.3 «Ресурсы процесса».
Входы и выходы процесса изображены на границе процесса и являются одним из признаков для формирования сети процессов организации. Входом или выходом обычно является законченный продукт или полуфабрикат. Методика согласования входов и выходов процессов между собой также будет изложена ниже, в разделе 2.4 «Согласование входов и выходов между процессами».
Контроль выходов процесса производится практически всегда и является одним из основных источников информации о показателях продукта процесса.
Данные удовлетворенности потребителя, как правило, существуют вне данного процесса, но владелец процесса должен создать у себя систему сбора этих данных и использовать их при управлении процессом.
Границы процесса – понятие условное, но именно они должны совпадать с областью полномочий, ответственности и юрисдикции владельца процесса. Со стороны вышестоящего руководства будет некорректно возлагать на владельца процесса ответственность за события и работы, происходящие за пределами выделенной ему области управления. В главе 1 была изложена аргументация необходимости совпадения границ процесса с границами объектов хозяйственной деятельности, выделенных как центры финансового учета(ЦФУ).
Обычно вышестоящий руководитель управляет несколькими владельцами сети процессов организации. На рисунке 2.3 изображены процесс 1 и процесс N. Каждый из них имеет своих владельцев, ресурсы и технологию. Общим для них является вышестоящий руководитель, перед которым они отчитываются.
Владелец процесса должен построить цикл оперативного управления процессом, который включает в себя:
а) контроль1 результатов процесса, в том числе:
контроль продукта на выходе и сбор информации о показателях продукта;
контроль за использованием ресурсов процесса и сбор информации о показателях эффективности процесса;
Под термином «контроль» понимается сравнение полученных значений показателей с установленными в плановом порядке критериями.
получение своевременной, объективной и адекватной информации об удовлетворенности клиентов процесса;
б) регламентированную систему анализа результатов процесса и принятия корректирующих и предупреждающих действий;
в) введение принятых изменений в документацию процесса.
Любое значимое управленческое решение владельца процесса должно заканчиваться введением изменений в документацию процесса. В противном случае деятельность процесса будет напоминать спортивную игру «бег по граблям». Накопление информации об отклонениях и способах их устранения является одной из основных задач любого руководителя. Постоянное решение рутинных вопросов за подчиненных приводит к тому, что любое отсутствие руководителя превращается в чрезвычайное происшествие. В нормальной организации накопление знаний о процессах должно идти постоянно. Эти знания нужны не только для того, чтобы освободить руководителя от рутинной работы, они еще являются страховкой от попыток шантажа со стороны недобросовестных сотрудников, которые считают себя незаменимыми «умельцами» в управлении и решении проблем «по понятиям». Кроме того, эти знания абсолютно необходимы для обучения вновь принятых сотрудников.
|
