2.2 Анализ организационной структуры ОАО «Белвнешэкономбанк»
Эффективность работы банка зависит, прежде всего, от его организационной структуры. Схема организационной структуры представлена в приложении А.
Организационная структура «Белвнешэкономбанка» линейно-функциональная.
Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.
Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Назначение органов управления – обеспечить эффективное руководство коммерческой деятельностью банка. Основной орган управления – собрание акционеров банка. Он решает стратегические задачи деятельности банка. Эти задачи реализуются через исполнительные и контрольные органы.
Председатель правления банка в соответствии с уставом избирается собранием акционеров и является членом его исполнительного органа. Также уставом определяются права, обязанности и ответственность председателя правления. Он должен постоянно информировать совет директоров о положении банка и о практической реализации принятой политики. Кроме того в его компетенцию входят планирование, связи с общественностью, разработка политики банка.
Заместители председателя правления возглавляют ведущие управления банка.
Организационная структура банка состоит из функциональных подразделений и служб, каждая из которых имеет определенные права и обязанности. Количество подразделений зависит от величины и характера деятельности банка. По состоянию на 01.01.2009 г. «Белвнешэкономбанк» насчитывает 16 департаментов, одно казначейство, одна бухгалтерия, один секретариат Председателя Правления, одна группа советников, три центра банковских услуг.
Они реализуют как оперативные, так и вспомогательные функции. К первым относятся функции, непосредственно связанные с выполнением поставленных перед банком задач, – это такие виды деятельности, как кредитование, доверительные операции, международные расчеты, расчетно-кассовое обслуживание, а также прием и обслуживание вкладов.
Прочие подразделения составляют службы банка, обслуживающие его основную коммерческую деятельность. Они осуществляют бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности, прием на работу, маркетинг и другие функции.
Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ, а также имеется ряд недостатков.
Преимущества:
быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;
рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
стабильность полномочий и ответственности за персоналом;
оперативное принятие и выполнение решений;
личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.
Недостатки:
усиление тенденции к выполнению только своих функций;
возникает необходимость координации работы функциональных служб;
медленное принятие решений;
нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения;
разногласия между линейными и функциональными службами;
неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.
В ходе анализа были обнаружены следующие недостатки организационной структуры банка.
Не все сотрудники обладают достаточными навыками работы на компьютере. Для устранения этой проблемы необходимо ввести соответствующие курсы обучения.
Необходимо усиление связей между отделами, но сделать это не посредством увеличения канцелярской работы, а использованием электронной почты.
Одним из центральных вопросов является вопрос о мотивации к труду, заинтересованности банковского персонала в эффективной работе. Главным здесь является обеспечение высокой заработной платы персоналу. Однако, повышение оплаты должно сопровождаться более высокой отдачей.
Фактором, приводящим к успеху, является также ориентация банка на клиента. Для этого нужно максимум простоты, максимум внимания, удобств, доступность информации, партнерские отношения между банком и клиентом. Департамент, который занимается безналичным расчетом, называется Департамент банковских карточек.
2.2.1 Департамент банковских карточек «Белвнешэкономбанка»
Департамент банковских карточек является самостоятельным структурным подразделением открытого акционерного общества «Белвнешэкономбанк», состоящим из отделов, объединенных общностью решаемых задач. Организационная структура департамента банковских карточек расположена в приложении Б.
Основными задачами департамента являются:
развитие в Республике Беларусь системы безналичных расчетов с использованием банковских карточек и ее интеграция с ведущими мировыми платежными системами; эксплуатация, совершенствование и развитие системы банковских карточек банка;
обеспечение максимальной экономической эффективности операций с использованием банковских карточек;
соблюдение законности в своей деятельности с сохранением тайны по операциям и счетам клиентов.
Основными функциями департамента являются:
эмиссия банковских карточек и их поддержка в процессе обращения;
обеспечение валютного и рублевого обслуживания белорусских и иностранных граждан – держателей пластиковых карточек;
обеспечение финансовой безопасности операций с использованием банковских карточек;
разработка, совершенствование и контроль исполнения внутрибанковских и других документов, регламентирующих взаимоотношения между участниками системы банковских карточек банка;
обеспечение полноты и своевременности отражения операций с использованием банковских карточек в бухгалтерском учете, представления необходимой отчетности;
проведение комплекса работ по планированию развития и совершенствованию системы банковских карточек банка;
обучение персонала соответствующих подразделений банка порядку и правилам обслуживания клиентов с использованием банковских карточек;
оказание консультационных услуг клиентам, предприятиям торговли, сервиса и банкам по организации и осуществлению расчетов с использованием банковских карточек;
проведение переговоров и переписка с международными ассоциациями Visa International, Europay International, MasterCard International и другими банками, предприятиями и организациями по вопросам, касающимся деятельности департамента.
2.2.2 Кадровая политика банка и ее анализ
Кадровая политика банка в 2008 г. была направлена на формирование коллектива сотрудников, способных квалифицированно решать стоящие перед банком задачи по повышению эффективности работы, росту качества и расширению спектра оказываемых клиентам услуг. В соответствии с этими задачами, банк уделяет значительное внимание подбору и расстановке кадров, оптимизации организационной структуры, повышению профессиональной квалификации сотрудников, а также развитию внутрибанковской корпоративной культуры.
По состоянию на 1 января 2009 г. в банке работало 914 чел. Из них 565 женщин (62 %) и 349 мужчин (38 %). На рисунке 2.2 приведена динамика численности персонала в банке. Из диаграммы видно, что количество работников с годами растет. За исследуемый период численность персонала в банке увеличилась на 42 чел.
Рисунок 2.2 – Численность персонала банка в динамике за три года
Высшее образование имеют 754 чел. (83 %), в том числе 11 кандидатов наук. Среднее специальное – 59 чел. (6 %), а среднее – 101 чел. (11 %).
Возрастная структура представлена следующим образом:
18 - 24 лет – 76 чел. (8 %);
25 - 29 лет – 130 чел. (14 %);
30 - 39 лет – 341 чел. (38 %);
40 - 49 лет – 195 чел. (21 %);
50 - 54 лет – 99 чел. (11 %);
55 лет и старше – 73 чел. (8 %).
На рисунке 2.3 отражена диаграмма возрастной структуры персонала банка в 2008 г.
Из рисунка 2.3 видно, что наибольший удельный процент занимают сотрудники в возрасте 30-39 лет и составляет он 38 %. Наименьший удельный вес имеют молодые специалисты и работники пенсионного возраста. Это типичная ситуация организаций: молодые специалисты являются неопытными, поэтому их процент не велик, а сотрудники с возрастом 55 и старше являются людьми пенсионного возраста. А сотрудники возрастной категории 30-39 вполне опытны, поэтому и составляют высший процент.
Рисунок 2.3 – Возрастная структура персонала банка
По характеру и содержанию труда персонал подразделяется на:
служащих – 866 чел. (95 %), из них 554 женщины, в том числе:
а) руководители – 260 чел. (30 %), из них 132 женщины;
б) специалисты – 578 чел. (67 %), из них 403 женщины;
в) другие служащие – 28 чел. (3 %), из них 19 женщин.
рабочих - 48 чел. (5 %), из них 11 женщин.
На 01.01.2009 г. шесть женщин находятся в отпуске по беременности и родам и 57 женщин находятся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста 3-х лет.
В течение 2008 г. были приняты на работу 104 чел. и уволено 69 чел. Из общего количества принятых на работу человек – 64 женщины и 40 мужчин, 77 чел. имеют высшее образование, 11 чел. имеют среднее специальное образование, 16 чел. имеют среднее образование.
За 12 мес. 2008 г. было повышено в должности – 145 чел., переведены – 68 чел., перемещены – 69 чел., а 541 чел. работает по контракту.
В 2008 г. на базе учебного центра Белвнешэкономбанка организовано проведение 24 семинаров, в которых принял участие 291 специалист. Для работников, назначаемых на должности руководителей, проводились индивидуальные стажировки в различных подразделениях банка. В семинарах и программах повышения квалификации вне банка приняли участие 94 сотрудника, из них 11 – за рубежом.
С целью поддержания необходимого уровня владения английским языком и облегчения делового общения с иностранными партнерами и клиентами банка в 2008 г. были организованы занятия с квалифицированными преподавателями для 98 сотрудников. Успешно повышая свою квалификацию и приобретая новую специальность, в вузах страны обучались 50 работников банка, 20 из которых получали второе высшее образование. В 2008 г. закончили учебу и получили диплом 12 чел.
|
