Курс для высшего управленческого персонала. М.: Экономика 1970г. 807с
Скачать 16.08 Mb.
|
| Глава IV Передача части полномочий подчиненным - способ усиления вашей власти. Вы оценили свои возможности для достижения успеха в области управления и решили, что наряду с другими талантами вы обладаете деловитостью и способностью претворять слово в дело. Проанализировав свое теперешнее положение, вы нашли новые возможности для роста — определенное право самостоятельно решать вопросы так, как вы считаете нужным. Вы начали лучше использовать свое время, отводя необходимую его часть для самоусовершенствования. Теперь вы можете сделать следующий шаг для достижения своих целей. Вы готовы приступить к изучению вопроса, как находиться в разных местах в одно и то же время. Звучит неправдоподобно? Это не так. Передача части ваших полномочий даст вам возможность быть осведомленным о ходе работы на всех участках, где вы имеете ответственных подчиненных, которым дали право требовать, чтобы ваши задания выполнялись таким образом, как вы находите это нужным. Эта глава поможет вам лучше раскрыть свои управленческие способности. Она даст вам в руки мерило для оценки ваших теперешних прав, а также программу их применения и расширения. Эта глава научит вас, как использовать все возможности для неуклонного расширения сферы вашей деятельности. Власть, как и деньги, может быть сохранена или растрачена. Она может быть отдана на сохранение или в рост. Ее можно расширять ради нее самой. Она может быть использована с расточительной роскошью. Она может сделать все или ничего. Но прежде чем использовать свои права с целью расширения их сферы, вы должны: — Полностью оценить свои права. — Изучить выгоды и риск, связанные с передачей части своих полномочий. — Узнать все, что можно, о способностях и характере каждого из ваших подчиненных. — Использовать передачу части полномочий как метод стимулирования своих подчиненных. — Практиковать передачу части полномочий при каждой возможности. — Установить надежные методы отчета и контроля. Принимайте во внимание всю полноту вашей власти Относительно просто измерить власть, которую вы имеете благодаря должности, занимаемой в настоящее время. Даже если ваша компания не имеет предписаний относительно ваших функций и никаких указаний об отношениях с другими служащими компании, вы быстро сможете определить области, в которых имеете полную свободу действий, и области, где вы действуете с меньшей свободой. Составьте полный перечень своих обязанностей; сделайте это письменно. Составьте заново список своих обязанностей, начав с письменного описания своей должности. Не доверяйте памяти при составлении списка. Каждая задача, обусловливаемая вашей должностью или разрешаемая благодаря ей, дает вам определенные полномочия. Составьте перечень своих задач (любая задача — это предписание, требующее определенного результата), которые вы можете разрешать самостоятельно, не обращаясь к вышестоящим должностным лицам. Используйте отдельный лист бумаги для каждой категории задач. Наиболее вероятно, что все свои задачи вы сможете отнести к одной из следующих категорий: A. Задания, не требующие контроля. Определенное число ваших заданий оценивается только по достигнутым результатам. Вы можете предпринять любые действия, которые найдете нужными, для достижения цели (в пределах норм, устанавливаемых общей политикой предприятия, избегая дублирования действий или нарушения законов). Вы должны докладывать только о результатах, если не станет очевидным, что не сможете достичь ожидаемых результатов. Б. Задания, требующие обычного контроля. Здесь вы свободны по собственному усмотрению изменять или применять обычную процедуру и докладывать о результатах лишь в установленное время. Такие доклады требуются достаточно часто, для того чтобы видеть, насколько вы способны выполнить задание в строго установленный срок. B. Задания, требующие специального контроля. Для выполнения таких заданий вам, возможно, потребуется прибегнуть к крайним мерам, чтобы избежать остановки производства. Вы обязаны докладывать как о трудностях, так и о своих действиях, предпринятых для ликвидации этих трудностей сразу же после их возникновения. Г. Задания, требующие полного контроля. При выполнении этих заданий не допускается никаких отклонений от установленного порядка без предварительного согласия вашего начальства. При малейшей угрозе аварии вы должны дать сигнал тревоги и ждать помощи. Не забывайте «денежное» выражение власти. Вы можете измерить свою власть вашим правом разрешать определенные действия, влекущие использование денежных фондов, без консультации со своим начальством. Если вы начальник отделения компании, имеющей свой собственный бюджет, и обладаете правом тратить бюджетные средства по собственному усмотрению, то это значит, что вы располагаете неограниченной властью, правом самостоятельно руководить делами; вы в действительности являетесь президентом маленького филиала компании. В соответствии со своим положением вы можете осуществлять общее руководство в полном смысле этого слова. Однако в большинстве случаев у вас будет право использовать денежные средству лишь на некоторые специальные цели. В перечне ваших задач выделите те, на решение которых вы можете истратить деньги по собственному усмотрению. Это главным образом и будут те задачи, на выполнение которых вы тратите большую часть своего времени. Следовательно, в отношении этих задач и требуется в первую очередь ставить вопрос о передаче ваших полномочий. Учитывайте иллюзию власти. Вы, наверное, удивитесь, узнав, что ваши фактические полномочия, т. е. права, которыми вы располагаете, значительно шире, чем это соответствует вашей должности. Возможно и такое положение, что ваш непосредственный начальник как бы отказался от своих прав, но не передал их вам. Таким образом, в ваших руках оказываются значительные ресурсы в виде «иллюзии власти», т. е. как бы право контролировать будущую ситуацию, которая может возникнуть, но едва ли возникнет. Такая «иллюзия власти» бесполезна для вас, если только вы не собираетесь ею воспользоваться, когда представится подходящий случай. Полагаться на это — значит жить в мире иллюзий. Но если такой случай представится и вы сможете им воспользоваться с успехом, то вы шагнете далеко вперед в достижении своей цели — расширению своих прав и полномочий. Включите в ваш перечень все права, которые вы фактически имеете, и все права, которые могут возникнуть у вас при определенных обстоятельствах. Не оставляйте ничего для догадок. Как пользоваться вашим перечнем. Каждая задача, решение которой относится к вашей компетенции, представляет благоприятную возможность для развития ваших управленческих способностей. Внимательно просмотрите перечень своих обязанностей и изучите элементы каждой задачи, которые вы смогли бы доверить подчиненным, при условии, что вся полнота власти останется за вами. Приступая к решению новой задачи, поставьте перед собой следующий вопрос, включающий четыре момента. Какую часть своих полномочий при решении этой задачи я смог бы доверить подчиненному и ожидать от него их использования для получения результатов, если я: 1. Требую только результатов? 2. Требую еженедельного (ежедневного, ежечасного) доклада о ходе выполнения задания? 3. Требую подробного выполнения моих инструкций и разрешаю свободу действий лишь в случаях крайней необходимости? 4. Требую буквального следования моим инструкциям и приказываю, чтобы меня ставили в известность немедленно при появлении каких-либо затруднений? Составив подобный перечень, вы тем самым отразили в нем свои полномочия как руководителя и обеспечили возможность передачи их другим лицам. Вы можете начать на основе прошлого опыта давать все больше и больше поручений другим, но прежде чем вы осуществите полную программу передачи полномочий, изучите общее положение в свете последующих рекомендаций этой главы, Изучите выгоды и риск, связанные с передачей части полномочий Что вы можете выиграть при передаче части своих полномочий? Что вы потеряете, если рискнете и потерпите неудачу? Что произойдет, если вы не будете пытаться? Чтобы объективно ответить на эти вопросы, вы должны принимать во внимание не только собственную точку зрения. Ваш ответ будет зависеть от того, насколько вы сумеете: взглянуть на эти вопросы глазами своего начальника; изучить общий подход к решению данной проблемы; изучить, как повлияет передача полномочий на ваших подчиненных. Посмотрите на эти вопросы глазами своего начальника. Изучите выгоды и риск от передачи полномочий. Вы легко поймете все выгоды, которые вытекают из передачи вам части полномочий от вышестоящего начальства. Вы знаете, что получаете по крайней мере следующие выгоды от возможности принимать решения на месте: — Вы сможете сразу же действовать сообразно обстоятельствам, не теряя ни одной секунды на связь. — Вы можете предоставить больше полезного времени вашему начальству: вам не нужно будет непрерывно надоедать ему с одними и теми же вопросами. — У вас будет дополнительный побудительный мотив к сохранению своих полномочий. Право пользоваться полномочиями является условным: вы потеряете это право, если будете злоупотреблять им. — Вы «принадлежите» к кругу руководителей. Поскольку вы можете побудить компанию к определенным действиям, вы говорите «мы», имея в виду компанию. Ваши интересы являются интересами компании. — Поскольку ваш начальник полагается на вашу смекалку, вы уважаете и его мнение. Это придает вам уверенность в себе и гордость. Это побуждает вас доказать ему свою готовность действовать для него вновь и вновь. Но когда вы задумаетесь о дальнейшей передаче части своих полномочий, вы начинаете замечать и неудобства. Вы говорите себе, что передача полномочий выгодна только в том случае, если другие используют ваши права мудро, для увеличения ваших достижений. Всегда имеется опасность того, что они, обладая меньшим опытом и, может быть, меньшими званиями возможных обстоятельств, чем вы, могут начать изменения, которые вы уже безуспешно пытались сделать и убедились в их бесполезности. — Время, которое вы выигрываете в том случае, когда при принятии определенных решений вас заменяет один из ваших подчиненных, может, быть снова потеряно, если он примет ошибочное решение. Исправление ошибки может занять больше времени, чем недопущение различных видов бесконтрольных действий. — Власть может усыплять, вместо того чтобы побуждать к действиям. Ваши подчиненные могут переоценить свое значение и власть их может опьянить. Для того чтобы объективно разобраться в риске и выгодах, возникающих при передаче власти, поставьте себя на место вашего босса и подумайте только о риске, которому он подвергается, передавая свои полномочия вам. Если сможете оправдать его риск, то тогда у вас будет хороший критерий для передачи части своих полномочий подчиненным. Изучите общий подход к решению данной проблемы. Один человек может выполнить работу одного человека. Правда, некоторые люди могут сделать больше других, однако имеется предел того, что может выполнить даже очень способный человек, затрачивая все свои силы. И единственный способ, позволяющий управлять сложной организацией, состоит в том, что вы оставляете за собой координацию главных работ, передавая другим права по осуществлению менее значительных задач. Чем большее число людей будет представлять вас, чем большее число лиц будет обладать правом принимать решения от вашего имени, тем больший объем работы вы сможете выполнить. Короче говоря, сила руководства заключается в способности использовать творческие силы других, быть лидером. Умение же быть лидером в первую очередь требует умения уважать право других решать, а это означает передачу части полномочий на ту ступень, где принимаются наиболее эффективные решения. Передача полномочий не всегда разумна. Если вы стремитесь к такому исполнению служебных обязанностей, которое состоит только из выполнения строго регламентированного порядка работы, то передача части своих полномочий явится искусственной и вредной. Искусственной, потому что это является уловкой, а вредной, потому что рано или поздно подчиненные поймут, что это уловка, и будут ей противиться. В некоторых организационных подразделениях, а иногда и во всей организации, где условия остаются относительно неизменными или где их можно регулировать, передача полномочий в полной мере становится ненужной и неразумной. Руководство технической производственной деятельностью, где необходимы научное планирование и контроль для получения эффективных результатов, является лишь одним из примеров этого. Локальные попытки изменить сложный технический процесс, даже если они и направлены на то, чтобы двигать его дальше, могут подчас причинить гораздо больше неприятностей, чем полная остановка процесса. Каждый человек при такой организации должен ясно понимать, какие действия он может совершить для исправления неполадок, а какие нет. При надлежащем обучении и опыте каждый рабочий может сделать исправления на месте, но всегда при условии, что он полностью осознает весь эффект в целом от предложенных изменений. Но обстоятельства остаются неизменными или могут быть объектом регулирования в незначительных областях управления. Передача полномочий разрешает принятие решений. Внешние обстоятельства, меняются, и такие изменения требуют от управляющего немедленных решений, нововведений, изменений и балансировки. Работа главного управляющего не может быть уложена в определенные рамки, потому что вызвана к жизни потребностью решать непредвиденные проблемы. Вот почему умение быть лидером так важно в управленческой деятельности. Люди по-разному реагируют на разные обстоятельства, и обязанность руководителя состоит в умении влиять на своих подчиненных так, чтобы они реагировали разумно и надлежащим образом в любых непредвиденных обстоятельствах. Первой и главнейшей функцией управляющего является решение непредвиденных проблем. Как бы тщательно вы ни планировали, как бы прекрасно ни организовывали, как бы хорошо ни начинали дело, в любой работе могут возникнуть непредвиденные затруднения. Основная задача управляющего заключается в том, чтобы свести к минимуму возникшие трудности, устранить их как можно быстрее и с наименьшим ущербом, отрегулировать процесс работы так, чтобы наверстать потерянное время и войти в рамки установленного графика работы или пересмотреть его, если в том есть необходимость. Такая работа требует права решать все вопросы на месте. Изучите, как повлияет передача полномочий на ваших подчиненных. Многие руководители рассматривают власть, которой они облечены, как форму чисто личного доверия. Они считают, что должны лично наблюдать за выполнением каждого задания, принимать или участвовать в принятии любого решения, чтобы оправдать доверие, которым они пользуются. Подобное использование власти очень сходно с установкой в центре большой комнаты с высоким потолком лампы в 1000 вт для освещения столов 10 сотрудников. Если эта лампа висит достаточно высоко, чтобы осветить всю площадь, то она находится слишком высоко, чтобы ярко осветить все места; лампы в 100 вт, помещенные над каждым столом, дадут достаточный (и ровный) свет всем. Власть подобна свету — уменьшается с увеличением расстояния от ее источника. Но чтобы эффективно «осветить властью» работу 10 подчиненных, вы должны использовать вашу власть одновременно в 10 местах. Очевидно, вы сможете это сделать только лишь путем передачи части своих полномочий. Ваша обязанность состоит в том, чтобы добиваться результатов. Когда вы принимаете назначение, вы тем самым молчаливо соглашаетесь принять на себя обязанность добиться определенных результатов. Вы можете разделить власть с другими, сделав их ответственными перед вами. Но когда приходит время отчитываться за работу в целом, вся ответственность за выполненные и невыполненные обязанности ложится целиком и полностью на вас. Как ссуда денег влечет за собой обязательство их возвратить, так и передача части своих полномочий подчиненным обязывает последних добиваться определенных результатов в работе. Передача части своих полномочий действует точно по такому же принципу. Вы свободны использовать свою власть, как вам хочется, но если, используя ее, вы не достигли определенных результатов, то вы выбываете из игры, вы не нужны, и ваше начальство предпочитает иметь дело непосредственно с вашими подчиненными. Вы несете ответственность, когда передаете часть своих полномочий. Если передача части своих полномочий служит лишь облегчению ваших личных обязанностей, то это вызывает общие нарекания со стороны недооцененных подчиненных: «Иван пироги печет, а бездельнику Федору — уважение и почет». Такая передача обязанностей часто доказывает высшему руководству, если оно в конце концов это обнаруживает, что работнику, передающему без нужды свои обязанности другим, нечего делать в организации. Его должность и, вероятно, еще пару таких административных должностей можно ликвидировать без каких-либо неблагоприятных последствий для эффективной работы организации. Подобные открытия делаются достаточно часто, заставляя многих даже очень способных управляющих косо смотреть на передачу какой-либо части своих обязанностей. Поэтому они все делают сами, работая до полного изнеможения и неразумно стараясь вникнуть во все дела одновременно, растрачивая на это большую часть своих сил. Обстоятельство, говорящее в пользу передачи части полномочий, заключается в том, что руководитель, получая больше свободного времени в свое распоряжение, может работать менее напряженно. Это предполагает, что данное лицо обладает способностью творчески использовать большее количество времени. Если же вы проводите освободившееся время в тревожном ожидании возможных ошибок со стороны ваших подчиненных, тогда передача части ваших обязанностей вызовет лишь напряжение вместо облегчения. Поэтому прежде чем вы передадите кому-либо часть своих полномочий, продумайте основания для этого. Если вы это сделаете, прежде чем взяться за решение трудной, не терпящей отлагательства задачи, которая под силу лишь вам, то вы упрочите свое положение, так как продемонстрируете свою способность пользоваться еще большими правами. Воздержание от передачи части своих полномочий может вам дорого обойтись. Когда вы отказываетесь передать другим какую-то часть своих полномочий, то вы тем самым обрекаете себя на беспрерывное «дергание» и постепенно погрязаете в решении мелких задач. Ваши подчиненные должны иметь быстрый и легкий допуск к вам, если они обязаны получать распоряжения, необходимые для выполнения порученных им функций. Вам придется принимать решения в какие-то доли секунды по вопросам, которые должны быть рассмотрены вдумчиво, без спешки. В конце концов при такой практике вы рискуете принять больше неправильных решений, чем сделали бы ваши подчиненные. Но кто бы в вашем отделе ни допустил ошибку, отвечать за нее придется вам. Отказ от передачи части своих полномочий влияет на ваших подчиненных так же пагубно, как и на вас. Если они вынуждены приходить к вам за распоряжением по каждому пустяковому делу, то они попусту растрачивают свое время. Еще более важно то, что они лишаются инициативы и самостоятельности. Они теряют уважение своих подчиненных, так как ничего не могут решить без вас, или, наоборот, они приобретают симпатии своих подчиненных за ваш счет. Они становятся возбужденными, нетерпеливыми и злопамятными, если не могут получить распоряжения, нужные им немедленно. Они перестают отождествлять себя с руководством и молчаливо присоединяются к группам, враждебно настроенным к нему, или же мобилизуют все свои маленькие права, которыми они располагают, и начинают вымещать свое разочарование на подчиненных, заставляя их путем мелких придирок соблюдать мелочные правила. Не имея доброжелательной поддержки подчиненных, вы должны будете обособиться от них и поддерживать отчужденность, чтобы держать их в подчинении. На принудительное навязывание власти вы можете растратить впустую всю свою энергию. Это будет бешеный бег на месте. Если вы на секунду остановитесь, чтобы перевести дыхание, то можете оказаться за бортом. Узнайте все, что можете, о способностях в характере каждого из ваших подчиненных Риск, связанный с передачей части своих полномочий другим, настоятельно требует не допускать к власти тех, кто ею злоупотребляет. Ничто не может сравниться с разрушительной силой злоупотребления властью. Там, где принимаются в расчет результаты работы коллектива в целом (а при управлении почти всегда это является единственным обстоятельством, с которым приходится считаться при оценке работы за большой промежуток времени), предоставление власти подобному лицу на один день может создать такие затруднения, которые самое лучшее руководство не сможет ликвидировать за целый год. Поскольку вы захотели научиться быть одновременно в нескольких местах, вам следует, передать часть своих полномочий избранным подчиненным, на которых вы можете положиться, зная, что их реакция на определенные обстоятельства будет очень похожей на вашу реакцию и что они смогут соответственно повлиять на своих подчиненных. Очень трудно найти людей, которые смогут вас представлять. Найти людей, не только могущих, но в действительности вас представляющих — это как раз то, что делает передачу части своих полномочий одной из самых труднейших и мучительнейших проблем, которую вы встретите на своем пути к высшей управленческой работе. Способность человека применять власть в данной ситуации не может быть точно определена заранее до ее испытания на практике. Именно поэтому вашим подчиненным будет трудно понять, что вы просто не можете предоставить им большую власть до тех пор, пока они шаг за шагом не докажут свою способность использовать эту власть надлежащим образом. Они хотят броситься в водоворот событий и плыть или утонуть. Вы же должны проследить за тем, чтобы тот, кто может плавать, получил возможность доказать это. Однако вам следует принять меры предосторожности и не дать тем, кто не умеет плавать, выплеснуть всю воду из бассейна. Прежде чем вы передадите часть своих полномочий кому-либо из подчиненных, удостоверьтесь, что он: технически вполне компетентен в данной отрасли; стремится к управленческой работе и хочет в ней преуспеть; обладает чертами характера, которым вы можете доверять. Установите техническую компетентность. Если вы работаете в средней компании, ваши подчиненные, вероятно, проверяются профессиональными работниками отдела кадров и их техническая квалификация устанавливается прежде, чем они принимаются на работу. Во всяком случае вы можете легко установить их техническую компетентность по их текущей работе. Однако не довольствуйтесь собственной оценкой. Удостоверьтесь, что их непосредственные подчиненные уважают их технические знания. Несколько дней наблюдения за кем-либо из своих сотрудников с учетом замечаний и отношения его коллег или его собственных подчиненных покажет вам, считают ли они, что он знает свой предмет, или нет. Определите способности ваших подчиненных руководить работой. Вам не обязательно стараться влезть в душу своего подчиненного, чтобы получить представление о его способностях быть руководителем. Вовлеките его в непринужденную беседу, и вы сразу сможете определить его отношение к делу, к другим сотрудникам и, в частности, к самому себе. Просмотрите главные положения гл. I, с помощью которых вы оценили собственные способности к высшей управленческой работе, и вы сможете дать объективную оценку способностей своего подчиненного. Следите за тем, чтобы каждый ваш подчиненный: был реалистом; обладал способностью все схватывать на лету и применять полученные знания; обладал определенной способностью организовать работу других и руководить ею. Уверьтесь в том, что он разделяет ваши взгляды на основы управления и что он будет: проявлять терпимость к индивидуальным чертам характера, которые не мешают работе; проявлять нетерпимость ко всем слабостям, которые неблагоприятно отражаются на работе. Не подходите к оценке своих подчиненных с позиций личных симпатий или антипатий. Сделайте взаимное уважение критерием вашей оценки способностей подчиненного заменять вас. Исключите из этого полностью личную приверженность. Вам, конечно, хочется, чтобы вас любили, и очень приятно иметь группу подчиненных, с которыми вы могли бы пошутить. Но шутки без взаимного уважения к добросовестному выполнению своих обязанностей могут погубить ваш авторитет. Люди хотят любить других и быть любимыми, но в то же время они хотят, чтобы ими руководил энергичный, знающий человек. Наиболее уверенно они чувствуют себя тогда, когда их заставляют проявлять свои служебные качества, даже если они часто этим возмущаются. Определите и используйте черты характера подчиненных. Черты характера подчиненного нельзя точно определить, о них можно только составить себе мнение. Оценка характера подчиненного проявляется в степени оказываемого ему доверия, которое может быть и ошибочным. Изучая своих подчиненных, вы определяете, какова их работоспособность, образование, приемы в работе, взаимоотношения с рабочими и служащими. Это дает реальное основание судить о достоинствах их характера. Окажите доверие подчиненному и проверьте, как он к этому отнесется, — это единственный путь реалистической оценки характера. Благоприятно оценив способность подчиненного к управленческой работе, вы тем самым признаете его честность и добросовестность, неотделимые от служебной исполнительности. Оказывая ему доверие, вы тем самым подвергаете испытанию указанные черты его характера. Внушите своим младшим подчиненным, что вы полностью доверяете им. Они проявят свой характер даже тем, как воспримут это. В свою очередь вы покажете им свой характер. Если вы будете демонстрировать готовность добросовестно ценить результаты их помощи, они полностью отдадут в ваше распоряжение все свои способности. Вы будете продвигаться вперед все вместе. Взаимное доверие — это общая основа передачи части своих полномочий. |
Похожие:
 | В гбоу впо первый мгму им. И. М. Сеченова Минздравсоцразвития России для (административно-управленческого персонала) |  | «Основы управленческого консультирования» являются формирование у студентов теоретических знаний о сущности и задачах управленческого... |
| Оплата труда административно-управленческого, учебно-вспомогательного и обслуживающего персонала | | Оплата труда административно-управленческого, учебно-вспомогательного и обслуживающего персонала |
| Санкт-Петербургский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего образования | | Инструкция предназначена для студентов, профессорско-преподавательского состава, административно-управленческого персонала хгу и... |
| Книга предназначена для управленческого персонала предприятия, специалистов бухгалтерского и налогового учета, разработчиков программных... | | Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования |