Курс для высшего управленческого персонала. М.: Экономика 1970г. 807с

Глава II. Установление системы более эффективного управления В организационном отношении административные службы можно рассматривать со многих точек зрения. Количество методов, применяемых при их организации, вероятно, равно числу различных компаний, которые создавали и изменяли свою организационную структуру для обеспечения более эффективного руководства этими службами. Однако существуют определенные положения, применяемые при разработке структуры современной административной организации. Лучшим путем ознакомления с такими сложившимися в настоящее время организационными правилами является рассмотрение примеров того, что сделано рядом наиболее предусмотрительных компаний и какова цель этих мероприятий. В этой главе рассматриваются меры, предпринятые «Джонс-Менвилл корпорейшн», «Белл телефон лэборэтриз», «Пасифик Мьючэл лайф иншу-рэнс компани», «Вестингаус электрик корпорейшн» и «Радиокорпорацией Америки». Нужно ли проводить реорганизацию? Все большее число предусмотрительных компаний меняет свою организационную структуру для обеспечения централизованного руководства административными службами и (или) службами по управлению. Одно безусловно: компании, которые изменили свою организационную структуру для обеспечения централизованного (и при этом на высоком уровне) административного руководства и руководства службами, занимающимися персоналом, сделали это для повышения эффективности и экономичности методов деятельности. Это не дает ответа на вопрос, должны ли проводить реорганизацию остальные компании, в частности компании меньшего размера. Этот вопрос может решить только руководство каждой данной компании. Конечно, ни одна компания не должна проводить реорганизацию как попытку обрести общественное признание, так же как не должна для этой цели приобретать вычислительные машины. Наилучшей организационной структурой, — говорит Генри Н. Вейц, вице-президент и директор административных служб компании «Джонс-Менвилл», — является та, которая дает необходимые результаты самым экономичным путем. Реорганизация корпорации «Джонс-Менвилл» Корпорация «Джонс-Менвилл» находится в числе компаний, которые провели реорганизацию с целью создания управления административных служб, возглавляемого одним из членов «руководящего состава» корпорации. На заседании Американской ассоциации по управлению в октябре 1958 г. Генри Н. Бейц рассказал о реорганизации, происходившей в его компании, с целью сокращения расходов на административную и канцелярскую работу и лучшего использования новых материальных возможностей. Программа, предпринятая для сокращения затрат на канцелярскую работу, представляла собой часть работы по двухгодичной переоценке всей деятельности организации — «отдел за отделом и управление за управлением, с тем чтобы найти более эффективные и менее дорогостоящие методы ведения дела. При такой оценке наша цель состояла в том, чтобы больше продавать, больше производить и больше зарабатывать». Компания, которая с конца второй мировой войны переживает наибольший за всю свою историю бум, имела девять оперативных отделов, организованных главным образом по производственному признаку (рис. 7). Каждый оперативный отдел имел собственную контору по сбыту, укомплектованную своим канцелярским персоналом. Слишком много людей во множестве разных мест осуществляли независимо друг от друга планирование различных разделов общего цикла обработки документации. Рис. 7. Организационная структура высшего административного аппарата «Джонс-Менвилл». 1 В январе 1957 г. при председателе совета директоров был создан временный пост, получивший название «директора по изучению канцелярской работы». Работа этого директора состояла в разработке долгосрочной программы по обработке информации. Полученные сведения о количестве канцелярских служащих и о расходах компании на их заработную плату в 1949 и 1957 гг. наряду с прогнозами на 1965 г. указывали на большие затраты по канцелярской работе и на очевидную необходимость их сокращения. С 1949 по 1957 г. численность канцелярских служащих увеличилась с 2200 до 2600, а средняя заработная плата служащего возросла с 3300 до 5000 долл. в год. В результате общие годовые затраты на оплату канцелярских служащих возросли за 8 лет с 7,3 млн. до 13 млн. долл. На основе прогнозов и оценок на 1965 г. компания ожидала, что численность канцелярских служащих составит 4400 человек, а затраты на них — 32,5 млн. долл. После полугодового анализа директор по изучению канцелярской работы рекомендовал провести структурные изменения в компании, с тем чтобы объединить и централизовать канцелярскую работу. Было создано управление административных служб, возглавляемое вице-президентом и директором, подчиненными президенту (рис. 7). Новому директору сразу же были переданы три структурных подразделения, которые в настоящее время называются управлениями по канцелярской работе, по обслуживанию главной конторы и по обработке информации. В сбытовых конторах функции по управлению канцелярскими службами были позже переданы отделу внутри управления, называемому общей канцелярией сбытовых контор. Каждый из этих отделов подчиняется управляющему (рис. 8). Сфера полномочий директора управления административных служб и его подчиненных определена инструкцией по организации компания. Директор управления административных служб. Задача управления — «обслуживать все управления и отделы компании для обеспечения того, чтобы: 1) были приняты наиболее эффективные методы канцелярской работы; 2) отчетность, необходимая руководству для контроля, была достаточно полной и эффективной; 3) эффективно и экономично использовать средства оргтехники». Значение термина «канцелярская работа» определяется точно и включает в себя «без ограничений» следующие вопросы: связь — внешнюю и внутреннюю переписку, бюллетени, извещения, почту, телефон, телеграф и телетайп; заказы и оформление счетов — от принятия заказа клиента до окончания производства, поставки и выписки счета; расчеты и накопление данных — обработка информации; делопроизводство — формы и методы. Директор является лицом, несущим полную ответственность за планирование и осуществление канцелярской работы во всех сферах, которые не охватываются деятельностью других специалистов, например — «методы, применяемые в учете перевозок, закупок и калькуляции себестоимости являются сферой компетенции специалистов каждого из подобного рода работ». Еще важнее то, что директор отвечает за общее планирование методов всей канцелярской работы. На него возлагается определение «наиболее эффективных методов сокращения затрат на канцелярскую работу во всех звеньях», а «для того чтобы получить максимальные выгоды от улучшения методов канцелярского труда, ожидается, что остальные специалисты будут сотрудничать с персоналом управления административных служб, т. е. они будут выполнять свои обязанности по определению методов работы с учетом требований, вытекающих из общих задач». Бейц приводит следующий пример, как осуществляется функция по общему планированию. Контролер счетов компании отвечает за методы учета. В каждом оперативном подразделении заведующий производственным расписанием отвечает за методы разработки производственных программ. Директор административных служб несет ответственность за координацию этих двух функций, с тем чтобы эти две сферы были правильно определены. Другими словами, директор устраняет преграды, традиционно создаваемые между этими управлениями, с тем чтобы иметь единое планирование связанных функций. Системы административно-канцелярской работы. Управляющий по административно-канцелярской работе ответствен, помимо прочих функций: 1) за разработку и внедрение эффективных систем осуществления канцелярской работы; 2) за изучение систем обработки информации, определяя, какие из них могут быть лучше использованы, а также помогая внедрять утвержденные системы; 3) за разработку стандартных форм, когда аналогичные формы применяются несколькими конторами. Он также отвечает за издание «Административно-канцелярских систем Джонс-Менвилл», которые он редактирует и публикует. Главная контора. Функции, за которые отвечает главная контора, сосредоточены в основном в правлении компании (Нью-Йорк). Три руководителя отвечают там за деятельность в своих соответствующих сферах — канцелярскую работу, включая помещения, планировку, оборудование и обслуживание; почту, телеграф и снабжение; телефон. Директор главной конторы ответствен за эти службы на всем предприятии. Например, если предполагается закупка мебели и конторского оборудования, то он должен по возможности использовать -излишки оборудования и обеспечить стандартизацию. На него также возлагаются обязанности по организации средств телеграфной связи и оценка их использования: заготовка, хранение и выдача материалов, используемых не только в главной конторе, но и в других подразделениях, а также распределение бюллетеней, направляемых лицам, которые имеют право на их получение. Обработка информации. Первая задача управляющего сектором по обработке информации сводится к обеспечению бесперебойной работы каждого из трех центров по обработке информации и учету (Менвилл, Толедо и Ваукеган), каждый из которых возглавляется руководителем. Каждый руководитель отвечает за предоставление предприятиям, обслуживаемым центром, следующих услуг: Общий учет. Оплата и учет накладных заказчиков. Оформление счетов для клиентов. Ведомости заработной платы — подготовка и распределение труда. Подготовка бухгалтерских, статистических и других отчетов по данным, обрабатываемым в центре. Использование перфорационного оборудования. Канцелярские услуги в центре, включая почту, телефон, телеграф, размножение материалов и прием. Кроме того, управляющий сектором по обработке информации несет ответственность: 1) за услуги по обработке информации — механической, перфорационной и электронной — для других управлений и отделов в соответствии с установленным порядком; 2) за обеспечение кадрами, оборудованием и инвентарем, необходимым для выполнения этих услуг; 3) за предложения другой канцелярской работы, которая могла бы быть успешно выполнена с помощью механического оборудования по обработке информации; 4) за разработку и принятие обычных оперативных изменений в методах и за предложения существенных изменений специалисту по методам административно-канцелярской работы (это специалист по разработке административно-канцелярских систем). Общая канцелярия сбытовых контор. Для того чтобы понять, почему четвертый сектор — канцелярские службы для сбытовых контор — включен в новую систему управления и каким образом он функционирует, необходимо иметь больше сведений об оперативных подразделениях. Каждое оперативное подразделение представляет собой коммерческое предприятие с законченным циклом производства и сбыта, а также имеющее собственные прибыли. Персонал главной конторы предоставляет некоторые услуги, например юридические, по связи с общественностью и с прессой, по рекламе и общим методам инженерно-производственного характера. Кроме этих услуг, каждое оперативное подразделение «ведет свои дела самостоятельно». Каждое оперативное подразделение (например, отдел труб, отдел асбеста или отдел стекловолокна) имеет главного управляющего по продажам, который отвечает за сбыт продукции и контролирует своих районных управляющих по сбыту. Каждый районный управляющий по сбыту контролирует работу торговых агентов в определенном географическом районе, а каждый район имеет главную контору по сбыту, называемую районной конторой по сбыту. В любой такой конторе может быть утверждено от 2 до 7 отделов с равным числом районных управляющих по сбыту. Каждая контора по сбыту получает заказы от клиентов, обрабатывает их, устанавливает цены, кодирует, а затем направляет соответствующим предприятиям. Для выполнения этой работы каждый районный управляющий по сбыту имел штат товароведов и служащих по сбыту и канцелярской работе для обработки заказов, печатания, учета, а также для ведения корреспонденции, телефонно-телеграфной связи и подшивки документов. Это соответствовало политике компании. Каждый районный управляющий по сбыту подчинялся непосредственно своему главному управляющему по сбыту и в своей конторе был независим от остальных районных управляющих по сбыту, а каждый оперативный отдел, как ожидалось, должен был быть, насколько это возможно, самостоятельным. Изучение канцелярской работы в конторах по сбыту показало: 1) что для обслуживания нескольких небольших подразделений требуется больше людей, чем необходимо для одного крупного подразделения, и 2) что «районный управляющий по сбыту либо не следил эффективно за канцелярскими функциями, либо делал это, выделяя им время, которое он мог бы лучше использовать для организации сбыта». Кроме того, те, кто изучал эту проблему, пришли к выводу, что контора по сбыту выполняет две группы функций — услуги по сбыту и канцелярские услуги. Бейц объяснил: «Вскоре мы убедились, что каждый районный управляющий по сбыту должен иметь свою группу по обслуживанию сбыта, поскольку обслуживание клиентов имеет важнейшее значение в условиях высокой рыночной конкуренции. Мы также убедились, что канцелярские услуги должны быть объединены в одном подразделении под руководством компетентного управляющего с профессиональной подготовкой. Однако оставался один важный вопрос: кому должен подчиняться этот управляющий? Мы могли бы подчинить его одному из районных управляющих в его конторе. Но это отвлекало бы управляющего по сбыту от его основной функции по организации сбыта. Более того, разумно ли ожидать, чтобы управляющий по сбыту был компетентен в области организации канцелярского труда? 2 Правильное решение было нетрудно принять при наличии управления административных служб всей компании. В этом управлении был создан пост главного управляющего конторами по сбыту для надзора за канцелярскими службами. Ему подчинены управляющие этих служб в каждой районной конторе по сбыту (около 20 в США и три в Канаде). Работники, отобранные для этой новой должности, сочетали в себе способности умелых администраторов с глубоким знанием работы контор по сбыту. Результаты. К тому времени, когда была рекомендована перестройка управления канцелярским персоналом в сбытовых конторах, было подсчитано, что это даст экономию от 200 тыс. до 300 тыс. долл. в год. В течение почти года экономия только на заработной плате составила более 400 тыс. долл., а общая экономия, включая остальные затраты, приближалась к 500 тыс. долл. Численность конторских служащих сократилась совершенно безболезненно почти на 100 человек, в основном без замены лиц, которые ушли из компании. Объединение людей в одно целое в каждой конторе по сбыту позволило компании не прибегать к увеличению штата при отпусках и отсутствии работников по другим причинам, служащие получали лучшую подготовку и были ликвидированы параллельные и ненужные отчетность и доклады. Бейц суммирует итоги следующим образом. «Результатами довольно не только руководство, но удовлетворены также и наши управления по сбыту. Их канцелярские затраты по сбыту сократились и они могут теперь концентрировать внимание на продаже. Изменилось и отношение служащих к своей работе; повысился уровень руководства; служащие проявляют больший интерес к количеству и качеству своей работы. Заметно усилился дух коллективизма среди конторских служащих, а также между подразделениями. Имея возможность выполнять несколько различных работ, наши канцелярские служащие вносят больший вклад в общее дело. Возросли также и их возможности для продвижения по служебной лестнице — они теперь часть центрального резерва, из которого можно отобрать наиболее квалифицированных лиц».

Похожие:

	Образец заявления о приеме на работу В гбоу впо первый мгму им. И. М. Сеченова Минздравсоцразвития России для (административно-управленческого персонала)		Рабочая программа учебной дисциплины основы управленческого консультирования... «Основы управленческого консультирования» являются формирование у студентов теоретических знаний о сущности и задачах управленческого...
	Минобрнауки россии Оплата труда административно-управленческого, учебно-вспомогательного и обслуживающего персонала		Минобрнауки россии Оплата труда административно-управленческого, учебно-вспомогательного и обслуживающего персонала
	Рабочая программа внутреннего экзамена по английскому языку (1 курс)... Санкт-Петербургский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего образования		Инструкция по работе с электронным учебно-методическим комплексом Общие положения Инструкция предназначена для студентов, профессорско-преподавательского состава, административно-управленческого персонала хгу и...
	Моделирование и автоматизация процессов налогового учета Книга предназначена для управленческого персонала предприятия, специалистов бухгалтерского и налогового учета, разработчиков программных...		Рабочая программа по дисциплине Экономика инноваций для направления 38. 03. 01 Экономика Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
	Программа дисциплины «Иностранный язык» (английский) (1 курс) Курс... Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования		Рабочая программа по дисциплине Мировая экономика и международные... Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования