Курс для высшего управленческого персонала. М.: Экономика 1970г. 807с
Скачать 16.08 Mb.
|
Ответственность начальника за кадры В последнем издании федерального авиационного агентства начальник определяется как «любое лицо, действующее в интересах предпринимателя, имеющее права нанимать, переводить, отстранять, сокращать штатные единицы, восстанавливать, продвигать по службе, увольнять, назначать, поощрять или дисциплинировать других сотрудников... или несущее ответственность за руководство ими или за урегулирование конфликтов, или же имеющее право рекомендовать подобные действия...». От начальника низшего ранга не требуется, чтобы он непосредственно отвечал за все эти действия, и фактически большинство из них не отвечают. Но он может дать вышестоящему начальнику полезный совет относительно их применения. Начальник низшего ранга, конечно, работает в «обстановке», определяемой стоящими над ним людьми. Обладая свободой принимать решения в рамках предоставленных ему прав и возложенных на него функций, начальник покажет характером выполнения своих обязанностей по отношению к кадрам, действует ли он успешно или не имеет успеха, является ли он только беспрекословным исполнителем или мыслящим человеком, деспотическим или демократическим типом человека. Прием людей на работу и их ориентация. Подбор, изучение возможных сотрудников и отбор новых являются функциями отдела кадров. Однако глава отдела и начальник низшего ранга играют важную роль в изучении и подборе сотрудников. Подбор кадров. В небольшой компании начальники отделов могут также привлекаться к работе по подбору кадров. Для этих случаев ниже приводятся некоторые предложения по установлению разумного порядка подбора сотрудников, взятые из исследования администрации мелких коммерческих предприятий: 1. Определите ваши потребности в людях на ближайшее время и на длительный период с учетом возможной текучести кадров. Для облегчения этой оценки подготовьте описание каждой должности в компании (более подробно по этому вопросу см. ниже). 2. Организуйте регулярный подбор кадров, имея в виду, что в соответствии с принципами отбора необходимо иметь ряд кандидатур, из которых путем исключения отбираются наиболее подходящие. По мнению некоторых специалистов, для отбора лица, которое будет выполнять обычную конторскую работу или работу на заводе, достаточно бесед с пятью претендентами. По возможности вы должны предусматривать беседы с большим количеством лиц при подборе кандидатур на должности, требующие высокой квалификации или более высоко оплачиваемые. Однако предложение рабочей силы, очевидно, имеет решающее значение отношении того, с каким количеством претендентов на получение работы вы должны предусмотреть беседы и как долго вы можете продолжать переговоры. При проведении кампании по подбору кадров вы должны собрать вместе весь материал, который вам потребуется. Включите описание работ и их спецификации (которые вы будете использовать для подбора поступающим соответствующей работы), бланки заявлений и экзаменационный материал, если вы предполагаете проводить проверку. Подготовьте также для показа кандидату (чтобы убедить его в том, что ваша компания является хорошим местом для работы) информационный материал о компании, например, справочники для сотрудников, информацию о благах, предоставляемых сотрудникам, фотографии, ваш годовой отчет и схему организации. 3. Используйте достаточное количество источников рабочей силы, с тем чтобы сделать окончательный выбор из большого количества претендентов. Ниже приводятся некоторые источники рабочей силы, к которым можно обратиться и из которых мелкое коммерческое предприятие может отобрать подходящие для него: — Использование собственных сотрудников. По возможности сообщите прежде всего им о вакансиях и новых постах. Довольный сотрудник является вашей лучшей рекомендацией. Если ваши потребности в рабочей силе возникают довольно часто, заведите специальные карточки, по которым ваши сотрудники рекомендовали бы вам желающих получить работу. Одна компания, нанимающая большое число инженеров, установила, что новые сотрудники, принятые на работу по рекомендации имеющихся сотрудников, являются наиболее удовлетворительными; они компетентны и текучесть среди них очень низкая. Другая компания платит своим сотрудникам небольшую премию (25 долл.) за рекомендацию каждого нового сотрудника. — Ваши прежние сотрудники. Прежних сотрудников, ушедших по собственному желанию, можно опять брать на работу. Они могут также указать вам других претендентов. В случае повторного найма и независимо от их прежней рабочей характеристики тщательно отбирайте, поскольку «летуны» и им подобные нежелательны на работе. — Случайные претенденты. Претенденты, самостоятельно обращающиеся до поводу работы, часто имеют два качества, говорящие в их пользу: 1) обычно они знают что-то о вашей деятельности, 2) более чем вероятно, что у них есть «внушенное» чувство лояльности к компании. Попросите таких претендентов заполнить бланк заявления или по крайней мере оставить свои фамилии, адреса и указание, какую работу они хотят получить. На современном рынке труда случайные претенденты вряд ли являются источником высококвалифицированных сотрудников или опытных специалистов. — Профессиональные и промышленные ассоциации. Если вам нужен руководитель по продажам, обратитесь в клуб управляющих по продажам. Если вам нужен кадровик, свяжитесь с группой, объединяющей кадровиков (журнал «Кадры», представляющий собой издание, публикуемое Американской ассоциацией по управлению, ежегодно включает указатель местных групп по кадрам и их подготовке). — Школы, колледжи и преподаватели. Колледжи, университеты, техникумы и коммерческие школы обычно имеют службы по устройству на работу своих студентов и выпускников. В области привлечения на работу выпускников учебных заведений в настоящее время существует острая конкуренция, но, несмотря на это, не избегайте услуг служб колледжа по трудоустройству выпускников, если вы можете им предложить соответствующую работу. Если школа не имеет подобной службы, свяжитесь с преподавателями, поскольку многие из них заинтересованы в том, чтобы выпускники получили подходящую работу. — Ваши клиенты и поставщики. Обращение к представителям ваших клиентов и поставщиков за помощью в отношении подыскания кандидатов для работы, имеющих специальные знания, может помочь вам при наборе и создать хорошие отношения. — Правительственные агентства по набору рабочей силы в штатах. Свяжитесь с агентством по трудоустройству в вашем штате. Если оно не сможет удовлетворить ваши потребности, ваш запрос будет передан другим агентствам в данном штате и даже в стране, где существует сеть, состоящая примерно из 90 контор, специализирующихся на трудоустройстве специалистов, научных, руководящих и технических работников. — Коммерческие агентства по трудоустройству. Надежное коммерческое агентство по трудоустройству может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы. Подобное агентство проведет первоначальное изучение претендентов для вас, а некоторых из них даже проэкзаменует. — Конференции специалистов. Многие компании как большие, так и малые, посылают своих представителей на конференции специалистов главным образом для рекрутирования персонала. — Реклама. Существует обычная практика давать объявления в местной печати (разделы о найме на работу) о приеме рядовых рабочих. Для набора на узкоспециальные работы более эффективной может быть реклама в профессиональных журналах. Если у вас есть рекламное агентство, проконсультируйтесь и последуйте его совету не только в отношении текста и вида объявления, но и в отношении композиции рекламы и периодичности. Если вы даете объявления в местной газете, проконсультируйтесь с ее отделом рекламы. — Собеседования. Если компания имеет отдел кадров, то подготовленный для этого специалист обычно проводит первоначальное собеседование с желающим поступить на работу после того, как тот заполнил заявление и прошел необходимую подготовку. Окончательное решение о приеме служащих принимает начальник отдела или другой управляющий, который беседует с поступающим на работу обычно после того, как с тем побеседовал кто-либо из отдела кадров или отдела найма. Ниже даются некоторые указания для начальников, которые могут помочь в проведении такой беседы. — Когда начальник беседует с желающим поступить на работу, он должен показать ему один или два образца работы, с тем чтобы они оба могли лучше определить, отвечает ли тот или нет в достаточной мере требованиям этой работы. — По окончании беседы начальник должен отвести подавшего заявление обратно в отдел кадров, где уже и решается вопрос о принятии на работу. Как проводящий собеседование работник отдела кадров, так и начальник должны в беседе выяснить следующие вопросы: 1. Общее образование. 2. Общий уровень развития. 3. Надежды поступающего на продвижение по службе. 4. Место жительства. 5. Общую реакцию поступающего во время беседы. 6. Общее отношение поступающего к делу. 7. Особенности поступающего как человека. 8. Общий вид и одежда. 9. Здоровье и благосостояние. В широком смысле слова собеседование такого рода происходит всегда, когда два человека разговаривают друг с другом, и оно, безусловно, имеет место, когда разговор касается работы человека. Такого рода беседы начальники проводят фактически в связи с каждым этапом их работы — инструктируя и обучая подчиненного, при урегулировании вопросов о заработной плате, при продвижении по службе, при сокращении штатов, понижении в должности или увольнении, исправлении или дисциплинарных взысканиях, нормировании работы или пересмотре норм, оценке или описании работы, объяснении правил, указании и процедур, при рассмотрении жалоб, при оставлении служащим работы. Во многих справочниках для начальников говорится о том, когда вести беседу, но лишь в немногих упоминается, как ее вести. Хорошее собеседование не происходит экспромтом. Оно зависит в основном от умения начальника вести такую беседу. Опытный в этом деле человек может быть непринужденным и уметь «маневрировать», но это не означает, что он всегда был хорошим собеседником. Искусству вести такую беседу можно научиться так же, как и искусству выступления перед публикой. Хорошая беседа требует предварительной подготовки. По мере приобретения опыта ведения бесед количество времени, затрачиваемого на подготовку, сокращается. Но независимо от опыта начальника и знания обсуждаемого предмета надлежащая подготовка всегда является основным фактором успеха беседы. В справочниках, подготовленных для использования их начальниками при осуществлении программ по ориентации сотрудников, компания «Сазерн Белл телефон» дает своим управляющим следующие указания, с тем чтобы помочь им подготовиться к каждой беседе. 1. Получение необходимой информации. При первых встречах ее можно получить из учетных материалов и она может включать такие данные, как название и место нахождения последнего учебного заведения, в котором обучался человек, сколько времени он жил в этой местности (если он недавно прибыл в город) и т. п. Позднее эта информация может быть увязана с прохождением службы сотрудником и (или) проблемами, возникающими на его новой работе. Поскольку большая часть из 30 «приемных» вопросов, касающихся нового сотрудника, будет предварительно выяснена тем же начальником, то он уже будет иметь необходимые факты, но тем не менее он захочет кратко просмотреть их до беседы, чтобы увидеть общую тенденцию в их развитии. 2. План беседы. Планирование беседы включает: а) решение о том, как ее начать; б) выбор вступления к беседе и хорошо сформулированного вопроса для того, чтобы сотрудник начал говорить; в) подготовку главных вопросов, которые должны быть заданы, чтобы проникнуть в существо обсуждаемого вопроса (рекомендуется использовать небольшую карточку для этих заметок); г) получение необходимого справочного материала; д) подготовку предварительных заключительных замечаний или соответствующего конспекта. 3. Соображения о времени и месте беседы. Это включает такие моменты, как: а) проверка графика работы сотрудника, с тем чтобы не отнять у него обычного времени перерыва и (или) обеденного времени; 6) выяснение, достаточно ли времени имеет сам начальник, и в) выбор тихого места, по возможности такого, где бы беседующих не прерывали. Прерывание беседы, например на ответ по телефону, может нарушить гармонию отношений, которая с таким трудом была до этого установлена. Материалы, применяющиеся при подготовке управляющих в компании «Сазерн Белл», свидетельствуют, что «беседа с людьми» играет ведущую роль в успехе начальника. Некоторые ближайшие цели беседы или разговора с людьми следующие: 1) выяснить факты; 2) обсудить вопрос; 3) заставить что-то сделать; 4) рассказать собеседнику факты; 5) дать возможность для эмоциональной разрядки; 6) выяснить обстановку; 7) проверить, что было сделано; 8) рассказать, что ожидается. Таковы первоначальные цели, с которыми надо иметь дело для обеспечения выполнения повседневной работы. Некоторые далеко идущие цели беседы с людьми состоят в том, чтобы: а) создать хорошие отношения; б) сделать людей довольными; в) обеспечить сотрудничество; г) побуждать людей к определенным действиям; д) обеспечить лучшее понимание; е) содействовать индивидуальному развитию людей. Эти цели должны лежать в основе всех контактов с людьми. Они являются основой в отношениях с людьми и затрагивают самую суть их поведения. При фактическом проведении беседы компания «Сазерн Белл» рекомендует четыре этапа: 1. Устраняйте напряженность. Проводящий беседу устраняет у человека напряженность путем дружеского обращения и приятных манер: «Ну, как семья, Рэд?». В данном случае и на протяжении всей беседы проводящий беседу обычно слушает ответы, делая краткие замечания или показывая действиями собеседнику, что «он интересуется, внимателен и желает, чтобы собеседник продолжал». Существует пять способов реакции при слушании: кивок (кивнуть слегка головой и ждать); пауза (посмотреть на говорящего ожидающе, ничего не говоря и не делая); периодические замечания, например «понимаю», «интересно»; отклик (повторение последних нескольких слов, сказанных говорящим); отражение (ответ говорящему его словами, показывающими, что вы понимаете то, о чем он только что сказал, «вы считаете, что...»). 2. Умейте поддержать беседу. После того как напряженность устранена, беседа вступает в решающую фазу, т. е. надо выяснить факты, показать понимание, заставить человека думать, позволить ему оправдаться; изложить свою позицию. В начале беседы задается наводящий вопрос для того, чтобы начать обсуждение существующего -положения. Он обычно следует после небольшого пояснения целей беседы, например: «В чем же причина затруднений, Рэд?». Особенно важно, как поставлен этот вопрос, поскольку он задает тон для остального разговоре. Хорошая постановка вопроса делает обсуждение свободным и откровенным и позволяет сотруднику подойти к теме с любой точки зрения, которую он считает правильной, и скорее всего, что он выскажет то, что действительно думает, вместо того, что, по его мнению, хотел бы услышать начальник. С другой стороны, плохо сформулированный вопрос может насторожить сотрудника. 3. Проводите основную мысль. Основная мысль представляет собой ту идею, мнение или опыт, выраженные говорящим, которые с его точки зрения имеют важное значение для слушателя при обсуждении вопроса. Основные мысли необходимы для того, чтобы: 1) достигнуть более полного понимания; 2) выявить важные факты; 3) привести к выводу; 4) заставить сотрудника выработать свое собственное решение. Когда Рэд упоминает основную мысль, начальник мысленно делает для себя заметку (начальники, не имеющие опыта проведения бесед, иногда применяют небольшую карточку для записи основных мыслей). Затем следуют открытые вопросы и выслушивание ответов. Вопросы являются открытыми, когда они сформулированы таким образом, что на них нельзя ответить «да» или «нет». Открытые вопросы начинаются следующими словами: что, когда, где, который, как, кто и почему. Закрытые вопросы начинаются словами является ли, имеет ли, делает ли, может ли, будет ли, должен ли или их краткими формами. Такой вопрос, как «Когда это произошло?» — является открытым вопросом, поскольку он заставляет сотрудника говорить. «Произошло ли это недавно?» — закрытый вопрос. 4. Принимайте меры. Успешный разговор должен выявить факты и чувства, а зная их, начальник в состоянии принять необходимые меры. Дальнейшими действиями со стороны руководителя могут быть принятие дисциплинарных мер, выполнение обещаний, проверка хода выполнения и т. п. «Это относится к области рассуждений, и начальник должен определить, что должно быть сделано и когда, а затем действовать». Проверка («тест»). В настоящее время многие компании делают проверку («тест») склонностей, способностей, умственного развития желающих поступить на работу или аналогичные психологические проверки. Очень успешными оказались простые проверки с помощью вопросов и ответов, особенно для низкооплачиваемых видов работ. Для высокооплачиваемых должностей следует проводить психологические проверки. Если в вашей компании нет отдела кадров или он очень мал, чтобы включать эксперта по таким «тестам», вы можете купить простые тексты вопросов и ответов. Они продаются вместе с руководством, которое вам потребуется для определения результатов. Психологические тесты должны проводиться и оцениваться экспертами. Различные фирмы, расположенные по всей стране, имеют средства для проведения подобных тестов за умеренную плату. Многие компании, включая небольшие, пришли к мнению, что психологические тесты вполне оправдывают затраты на их проведение при отборе администраторов, управляющих и персонала по сбыту. Введение в должность. Отдел кадров обычно проводит определенные мероприятия по ориентации, которые могут занять час, большую часть первого дня и (или) по нескольку часов на протяжении первой недели работы. Тем не менее основная ответственность за то, чтобы новый сотрудник чувствовал себя как дома и приспособился к рабочей обстановке, ложится на управляющего. Ориентация на работе является одной из наиболее важных обязанностей начальника. Справочники для начальника обычно включают следующие вопросы, с которыми он должен ознакомить сотрудника в первый день его работы: 1. Местонахождение раздевалки и туалета. 2. Расположение и время работы столовой. 3. Рабочее место и рабочие принадлежности сотрудника. 4. Тарифная ставка, продолжительность рабочего дня и пользование карточкой для учета времени работы. 5. Краткое описание работы группы. 6. Его коллеги по работе. 7. Местонахождение склада инструментов, система учета инструментов и объяснение, какие инструменты компания не предоставляет. 8. Инструкция по технике безопасности и применение оборудования по технике безопасности. 9. Правильные методы работы. 10. Соответствующее инструктирование по работе. 11. Процедура решения затруднений. Напомните новичку о том, чтобы он приходил к вам с любой разумной проблемой. 12. Поощряйте его, чтобы он приходил к вам за получением дополнительной информации и помощи. В течение первой недели начальник должен кратко ознакомить нового сотрудника со следующими вопросами: 1. Связь работы сотрудника с работой данной производственной единицы. 2. Внутренняя организация подразделения и фамилии начальников. 3. Обзор правил безопасности. 4. В первый день выдачи заработной платы: как рассчитывается заработная плата, сверхурочная плата, вычеты. Для того чтобы облегчить свои обязанности, начальник может передать часть работы по ознакомлению новых сотрудников так называемому куратору — обычно старшему сотруднику, выполняющему ту же или аналогичную работу. Человек, работающий на том же уровне, что и новый сотрудник, сможет завоевать его доверие быстрее, чем начальник. Такая система «покровительства» или «шефства» особенно желательна в небольших фирмах, которые не имеют официальной программы по ориентации. Куратор знакомит нового человека с цехом или отделом, представляет его людям, с которыми он будет постоянно работать; смотрит, чтобы его рабочее место было в порядке и чтобы у него имелось все необходимое; точно и полностью отвечает на вопросы и прилагает усилия, чтобы новый сотрудник почувствовал себя как дома. Куратор может начать или не начинать обучение сотрудника. Ориентация, или введение в должность нового сотрудника, как знает каждый начальник, никогда не кончается в течение недели. Хороший начальник продолжает вводить сотрудника в должность, сочетая это с обучением. Только очень крупные компании, которым трудно заставить своих сотрудников почувствовать себя частью всей организации, разрабатывают специальные мероприятия, чтобы помочь своим начальникам организовать процесс ориентации. В компании «Сазерн Белл телефон энд телеграф» лицам, назначаемым на посты руководителей, читается двухнедельный курс «введения» для подготовки их к новым обязанностям; разработаны специальные справочники для руководителей, которые ими используются в работе с сотрудниками различных категорий. Один из этих справочников по ориентации квалифицированных рабочих телефонной связи включает материал для 30 вводных бесед, которые должны быть проведены в течение первого года их работы. Охватываемые им вопросы включают технику безопасности, систему оплаты, секретность связи, чековые книжки, графики работы, профсоюз, место рабочей группы во всей организации, самооценку и развитие, возможности для повышения своих знаний, «Наша компания», «Система Белл» и «Политика системы Белл». Предполагается, что руководители должны провести 30 запланированных бесед с каждым новым рабочим в течение первого года его работы. Если рабочего интересует что-либо, что для него имеет большее значение, чем запланированный вопрос (возможно, личная проблема, вопрос, относящийся к его работе, или предложение, чтобы вопрос, разбиравшийся ранее, был рассмотрен вновь), то руководителя просят заняться более важным вопросом и изменить первоначально запланированную программу. В компании «Сазерн Белл» работа по введению в должность приспособлена к индивидуальным потребностям отдельных лиц. Индивидуальная беседа создает наилучшие условия для отдельного человека, так как при беседе он обнаруживает свои потребности в информации и развитии, а также то, какая ему требуется помощь в деле приспособления к новой работе. Индивидуальная беседа также позволяет руководителю применить его метод ознакомления с работой таким образом, чтобы он наилучшим образом подходил к человеку, с которым он в данный момент имеет дело. |
Похожие:
 | В гбоу впо первый мгму им. И. М. Сеченова Минздравсоцразвития России для (административно-управленческого персонала) |  | «Основы управленческого консультирования» являются формирование у студентов теоретических знаний о сущности и задачах управленческого... |
| Оплата труда административно-управленческого, учебно-вспомогательного и обслуживающего персонала | | Оплата труда административно-управленческого, учебно-вспомогательного и обслуживающего персонала |
| Санкт-Петербургский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего образования | | Инструкция предназначена для студентов, профессорско-преподавательского состава, административно-управленческого персонала хгу и... |
| Книга предназначена для управленческого персонала предприятия, специалистов бухгалтерского и налогового учета, разработчиков программных... | | Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования |