12 ДОХОДНОСТЬ ВЛОЖЕНИЙ В ПЕРСОНАЛ
Еще в 2002 г. опрос, проведенный американской компанией Mercer Human Resource Consulting, показал, что лишь 2% финансовых директоров западных компаний знают абсолютно все о том, какова отдача от вложений в персонал в их компаниях, 40% только догадываются, а 14% — вообще не подозревают, чем занимаются их HR-менеджеры.
Тем не менее HR-бюджеты российских компаний растут как на дрожжах. По исследованиям компании «Анкор», если в прошлом году компании потратили на обучение одного сотрудника $578,5, то в 2004 г. — $1021,5 (приведенные данные медианные, т.е. наиболее часто встречающиеся значения). Чем больше компании тратят на персонал, тем больше хотят знать, печальная это необходимость или реальные инвестиции, приносящие прибыль. «Желание иметь твердые цифры в области HR чаще всего исходит от первых лиц», — говорит Львов и добавляет, что у специалистов по работе с персоналом этого желания меньше.
С калькулятором в руках
Считать доходность HR-мероприятий как инвестиционных проектов предложил американец Джек Филлипс. Формула расчета возврата инвестиций, вложенных в персонал (Human Capital Return of Investments — HC ROI), выглядит так: доход проекта минус стоимость проекта, деленное на стоимость проекта. Она позволяет вычислить, сколько приносит каждый доллар, вложенный в конкретное HR-мероприятие.
Альфа-банк и компания «Спортмастер» были одними из первых, использовавших этот метод. В 2003 г. «Спортмастер» в течение 10 месяцев обучал менеджеров по оптовым продажам. Руководителей компании интересовал вопрос, что дало обучение. Оценка персонала показала существенный рост тех деловых навыков, по которым проводились тренинги. Выяснилось, что в среднем такие качества, как ориентированность на клиентов и навыки презентации, выросли почти на треть. Планирование и навыки продаж — на четверть. Развитие именно этих деловых качеств повлияло на важные для компании бизнес-показатели. Например, увеличилось количество успешных встреч, о чем говорил рост объема продаж на 60% и средней суммы контрактов. Клиентская база расширилась на 25%, а охват городов — на 35%.
На рост показателей, безусловно, повлияли и другие факторы, но специалисты определили, что удельный вес влияния программ обучения на повышение эффективности работы составил 21%. То есть только благодаря программе обучения объем продаж за 10 месяцев вырос на 12%, клиентская база расширилась на 5%, охват городов увеличился на 7%.
Последним этапом стал подсчет ROI программы обучения. При расчете учитывались затраты на привлечение тренеров, на аренду помещений, на заработную плату участников и представителей службы персонала (за дни тренингов), вовлеченных в процесс обучения. А также затраты компании на проведение оценки сотрудников методом Ассесмент-центра. Имея информацию о годовой прибыли от проектов развития и суммарных затратах на обучение, подсчитали отдачу на инвестиции в обучение менеджеров. Она составила 415%. Это означает, что на каждый вложенный в проект доллар компания за год получила $5,15 отдачи.
Подсчет банкиров
В Альфа-банке обучение менеджеров и подсчет ROI этого обучения делали специалисты «ЭКОПСИ Консалтинга». Проблема, с которой банк обратился к консультантам, состояла в том, что большая часть заявок на кредит, поступавших в кредитное управление, не соответствовала требованиям банка. Проводить первичную оценку заявок — функция клиентских менеджеров, и именно они не справлялись со своей задачей. В итоге кредитные менеджеры вынуждены были делать «чужую» работу. Через три месяца после проведения тренингов для 150 клиентских менеджеров Альфа-банка процент непроходных заявок снизился с 80% до 10%.
До этого обучения примерно восемь сотрудников кредитного управления тратили время на анализ непроходных заявок. После обучения — только один. Затраты на оплату труда высвобожденных семи сотрудников составляли около $140 000 в год. Таким образом, при среднем соотношении доход/зарплаты по банку, равном 3,19, доход от того, что семь «освободившихся» сотрудников начали заниматься своим делом, составил почти $450 000 в год.
В стоимость проекта включили оплату тренингов, авиабилетов, гостиницы, канцелярских и почтовых услуг. Затраты оказались равны $113 200. Следовательно, ROI — 298%. Это означает, что на каждый вложенный в проект доллар банк за год получил $3,98 отдачи.
Другие цифры
В 2003 г. консультанты из «Топ-менеджмент Консалта» провели исследование, в ходе которого выяснили, что лишь в 24% российских компаний существует хоть какая-то система оценки эффективности работы директора по персоналу.
HR-специалисты не спешат оценивать свою работу с помощью HC ROI, и у них есть претензии к этому методу: любое измерение стоит денег, а убедительными могут быть не только финансовые показатели, но и скорость подбора, качество, себестоимость. В июне этого года метод HC ROI обсуждался на конференции, организованной международным центром конференций On Conference. Итогом обсуждения было мнение: оценивать эффективность надо, должен ли это быть HC ROI, пока остается под вопросом. Один из участников конференции — заместитель генерального директора по кадровой политике ОКБ Сухого Сергей Ряковский считает, что этот показатель не нужен как таковой. Ряковский убежден, что полезность службы персонала и есть реальная оценка эффективности HR-службы. Служба персонала как поставщик внутренних услуг, служба персонала как консультант, служба персонала как посредник в организации и проведении встреч, переговоров, собеседований между руководителями и сотрудниками, содействии в разрешении конфликтов. Если HR-подразделение выполняет все перечисленные функции, то его можно считать эффективным.
«Все зависит о того, на каком реальном уровне в компании находится HR-служба, — считает директор по персоналу российского отделения компании DHL Лариса Ключихина. — Сначала дайте возможность и инструменты, чтобы HR мог нормально работать, а потом уж измеряйте».
Однако, по мнению Сергея Львова, HR-менеджеры должны учиться демонстрировать руководителям свою значимость в доступной для них форме. Сегодня значимость в компаниях менеджера по работе с персоналом зависит в основном от личности самого HR-специалиста. Если он авторитетен, обладает существенными полномочиями, к нему прислушивается руководство, эта сфера развивается. Но так бывает далеко не всегда. «Западные компании двигаются в сторону финансовых показателей в HR-сфере, — говорит Львов. — То, насколько мы сможем двигаться в этом направлении, вопрос критический — от него зависит будущее HR-функции в России».
Руководители компаний, уже испробовавших метод, говорят и о его плюсах и минусах. Галина Галушко считает, что у метода есть недостатки. «Достаточно трудно отделить вклад именно обучения в динамику бизнеса, — говорит Галушко. — Факторов влияющих много, они зависят не только от компании, но и от внешней среды. Поэтому слепо доверять результатам оценки эффективности в денежном эквиваленте не совсем правильно». По ее мнению, для российских компаний этот метод будет ценен как сравнительный: проводить оценку за несколько периодов, выработать норму и сравнение проводить с нормой.
|
