10 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Становится все более очевидным, что руководство людьми может сильно влиять на корпоративную эффективность. Malcolm Higgs утверждает, что менеджеры по персоналу должны взаимодействовать с топ-менеджментом.
Вдобавок менеджеры по персоналу слишком часто полагались на убеждение и не поддерживали свои рассуждения делом. Впрочем, совсем недавно их доводы прозвучали на языке более резких деловых императивов. Теперь компании осознают эффект нехватки профессионализма и вступают в «войну за таланты». Ведущие и глубоко уважаемые директора крупных компаний публично заявляют о важности выигрыша в «войне за таланты». Jack Welch, к примеру, во время его работы в GE указывал на то, что организации, которые преуспели в привлечении и удержании большей доли талантов, имеют значительное конкурентное преимущество.
Исследования также выявили четкую связь между проблемами управления персоналом и эффективностью бизнеса. Исследователь Dave Ulrich доказал, что оценка предприятий инвесторами сильно зависит от «неощутимых» активов, ценность которых может составлять от 0 до 55% изменения его рыночной стоимости. В эти «неощутимые» активы входят:
способность развивать преданных работников, уравнивая индивидуальные и корпоративные ценности;
качество управления бизнесом (не только CEO, но и всей командой руководителей);
способность работать, избегая «собственнических войн» между разными отделами и специализациями;
способность работников к приобретению навыков и новых методов работы;
способность организации изменяться и фиксировать эти изменения.
Исследование, проведенное в Великобритании Chartered Institute of Personnel and Development (Дипломированный институт кадров и развития), также продемонстрировало связь правильной политики и практики HR с производительностью и качеством продукта. Схожие результаты были также достигнуты в европейских исследованиях.
Как представляется, появляется все больше свидетельств роста важности управления человеческими ресурсами и его осуществления на практике. Кроме того, возникают вопросы и о более стратегических аспектах HR.
Каково значение функции HR?
Какой должна быть квалификация практиков HR?
Где эти «новые» практики HR могут быть найдены?
Какой будет роль HR в контексте развития карьеры потенциальных менеджеров высшего звена?
Роль HR
Роль функции HR переместилась из области социального обеспечения и администрирования («оплата и пайки») в более профессиональную область стратегии, практики и услуг. Многие из этих изменений спровоцировало развитие трудового законодательства. Линейные менеджеры во многих организациях отнеслись довольно подозрительно к тому, что HR стал выполнять более политическую функцию.
Необходима новая точка зрения на роль HR. Если управление людьми — решающая вещь для успеха бизнеса, то функция HR должна подвергнуться основательным изменениям.
Во-первых, менеджерам по персоналу больше не следует брать на себя полную ответственность и контроль всех вопросов, относящихся к сотрудникам; вместо этого они должны стать в этой области ценными консультантами для линейных менеджеров. Во многих наиболее эффективных на сегодня организациях линейные менеджеры полностью берут на себя ответственность за управление людьми. Функция HR в таких компаниях фокусируется на развитии у линейных менеджеров необходимой квалификации для руководства людьми.
Во-вторых, должностные обязанности HR должны расшириться от чисто функциональных вопросов до более стратегического подхода. Менеджеры по персоналу должны участвовать в стратегических дискуссиях внутри предприятия и, что важно, повышать качество этих обсуждений, как деловые партнеры.
Стремясь к большему партнерству с фирмой, менеджер по персоналу должен направить свое внимание вне компании, собирая данные о других компаниях, анализируя информацию о конкурентах. Однако исследование должно быть шире, чем просто анализ практик управления людьми. Существенно, чтобы менеджер по персоналу был в курсе бизнес-тенденций, современных проблем и их влияния на рабочие привычки.
HR не только представляет точки зрения работников; сегодня это также один из столпов бизнеса, помимо всех прочих функций, делающий вклад в формирование преданности и лояльности работников. Ему нужно быть ко всему готовым и скорее предвидеть необходимые перемены, чем просто отвечать на запросы линейных менеджеров об изменениях.
Это не значит, что их потребности, взгляды и мнения следует игнорировать; скорее, их следует объединить с просвещенной точкой зрения на проблемы и обстоятельства, а результат этого выразить в бизнес-плане, стратегии и исполнении. Практики HR способны действовать как менеджеры по переменам, создавая убедительные business cases для изменений, необходимых для поддержания деловой стратегии.
HR должен вырасти из специальной, вспомогательной по отношению к основному бизнесу, функции в неотъемлемую часть компании. Если так произойдет, линейные менеджеры, так же как и профессионалы HR, должны изменить свое отношение к HR. Это не только повлечет за собой новые отношения между HR и другими должностями, но также потребует от линейных менеджеров взять на себя ответственность за руководство людьми и посвящать больше времени и усилий для соответствия этой роли.
Модель будущего
Все большее количество организаций начинает работать с HR описанным выше способом. Их опыт, а также более широкие исследования утвердили новую точку зрения на HR, которая базируется на преемственности человеческого капитала и стратегии. Рисунок 19 показывает модель, построенную на этих измерениях.
Внутри каждого из 4 квадратов представлены весьма различные виды деятельности. Возможные роли в каждом из квадратов зависят о того, как функция HR структурирована, развита и снабжена ресурсами.
Конструктор способности меняться
В этой области HR помогает организации внедрять изменения и способствовать проведению этих процессов, охватывая не только перемены, относящиеся к HR, но и все изменения и процессы преобразования. Почему это должно быть обязанностью HR? Факты показывают, что большинство причин провалов инициатив изменений связано с тем, что менеджеры не принимают в расчет проблемы, связанные с людьми. Эта роль HR часто воплощается в жизни через внутреннее консультирование. Некоторые глобальные организации в течение последних лет перевели свои команды по преобразованиям и изменениям в область обязанностей HR.
Поставщик услуг и советчик
Эта роль подразумевает предоставление HR услуг и советов как линейным менеджерам, так и работникам. Эти услуги варьируются от организации оплаты и льгот сотрудникам до организации набора персонала, его обучения и соблюдения трудового законодательства.
Рисунок 19 – Роли HR
Для многих это представляется «типичной» для HR работой. Некоторые организации доверяют это третьим лицам, признавая, что независимость HR только увеличит стоимость компании. Огромные и разветвленные корпорации пользуются случаем для сокращения расходов, предлагая эту функцию как совместный сервис.
Планирование и система измерений
HR должен разработать способ измерения степени выполнения своих задач. Система позволит контролировать деятельность HR, предоставляя важную информацию для бизнеса. Многие организации пытались разработать и использовать разные системы бизнес-измерений (такие как балансовую карту, на которую заносятся очки), построенные не на финансовых оценках, и оценить неощутимые активы. В организациях, использующих «карточный» подход, видно, что функция HR находится в подчиненном состоянии.
Формулирование стратегии и курса
Если развивать настоящее деловое партнерство, то менеджеры по персоналу должны видеть четкую связь между бизнес-стратегией и HR-стратегией. Они должны разрабатывать политику управления людьми, которая увеличит стоимость предприятия. Иногда они несут ответственность за прямую заботу о стратегических человеческих ресурсах. Под это определение могут подходить, к примеру, успешные главные менеджеры управления и развития.
Хотя пока что немногие организации думают об HR в контексте формулирования стратегии, значительное число глобальных компаний двигаются в этом направлении. Они уже осознали, что новые роли HR требуют других способностей и знаний от сотрудников, традиционно ассоциировавшихся с HR. Возникает второй важный вопрос. Что потребуется от менеджеров по персоналу, чтобы преуспеть в новой роли? Более того, следует ли HR быть представленным на уровне правления компании?
В поисках успеха
Многие исследователи детально исследовали те навыки и знания, которые необходимы для HR-практиков. Исследование Ульриха и других в области способностей HR создало образ сотрудников, увеличивающих стоимость фирмы. Наиболее важной из черт является «персональное доверие» — имеются в виду успешный профессиональный путь, очевидная уверенность, умение задавать важные вопросы, беспристрастная критика и отзывы и глубокое понимание вопросов бизнеса. Вдобавок, HR необходима способность управлять переменами (и способность воплощать перемены в деловом контексте) и помогать другим эффективно им содействовать. Их нюх позволяет им бросать вызов статус-кво и устанавливать крепкие связи между бизнесом и организационной культурой. Деловая проницательность является крайне необходимой, но не только сама по себе, а в контексте других аспектов роли. Другие способности включают…
Знание и понимание бизнеса. Имеется в виду не только знание бизнеса конкретного предприятия и его проблем. Все более и более важно, чтобы главные менеджеры HR имели глубокое понимание бизнеса. Им нужно разбираться в природе бизнеса в целом, стратегических проблемах, развитии рынка, в том, что ведет к успеху в их собственной организации.
Эффективное обеспечение деятельности, относящейся к HR. Элементарная компетенция в том, что касается круга тем HR, подразумевается как необходимое условие начального уровня. По-настоящему ценная компетенция — в способности применять эти знания и опыт для увеличения стоимости бизнеса.
Эффективное руководство процессом перемен. Все больше и больше организаций рассчитывают на то, что главный менеджер по персоналу будет руководить изменениями; владеть инструментами и технологиями преобразований; создавать обстоятельства для изменений, продвижения, развития навыков и тренировки других.
В ходе исследований было выдвинуто следующее положение: если HR — центральная сила в поддержке делового успеха, тогда почему бы ему не участвовать в заседаниях правления. Однако этот довод, а также связанный с ним спор отклоняются от сути предмета. Не важен вопрос физического присутствия на уровне правления, но важна скорее мера, в которой члены правления (и в частности исполнительный директор) включают вопросы персонала в планирование и принятие решений.
Растет число руководящих HR-менеджеров, верящих в стратегическую важность персонала, но, тем не менее, понимающих, что основной залог эффективности перемен — это скорее прочность их отношений с командой топ-менеджеров, нежели их персональное присутствие в правлении.
На деле, некоторые чувствуют, что членство в правлении может негативно повлиять на их способность продвигать перемены. Они верят, что добьются лучших деловых результатов, советуя и тренируя команду топ-менеджеров, а не участвуя в «должностной борьбе» в качестве членов правления. Главное в будущей роли HR — это стать бизнес-партнером.
Откуда возьмутся HR-лидеры?
Многие из перечисленных способностей могут быть в равной степени применены к другим функциям внутри предприятия. Основное различие заключается в консультационных услугах HR. Но и здесь акцент стоит на том, чтобы предоставлять их таким образом, чтобы увеличить ценность специфического бизнеса и соответствовать его нуждам.
Может быть, компаниям следует брать на главные должности в качестве HR’а нового типа более широко квалифицированных бизнес-руководителей. Многие организации уже выбрали этот путь.
Если это станет общей практикой, то каково потенциальное будущее сотрудников с большим опытом HR, развивших и другие необходимые способности? Один из ответов — перевести их на роли линейных менеджеров, точно так же как линейные менеджеры могут переходить на роли HR. И такая интеграция уже происходит. К примеру, глава одной крупной европейской нефтяной компании был в прошлом руководителем ее HR-отдела. Для сотрудников это веский довод в пользу важности функции HR.
До этого момента мало внимания было уделено тому, насколько успешно лидеры HR работают на практике. Наиболее квалифицированные руководители HR приобрели способность тренировать и поддерживать руководителей корпораций. Возможно, комбинация личной компетенции, глубокого понимания гуманитарных вопросов и организационного поведения дает возможность закаленным практикам HR становиться «кадровым» тренером и советчиком для команды высшего руководства. Пока это сложно, но в будущем это, возможно, станет уникальной ролью главных менеджеров HR.
Таким образом, менеджеры HR могут стать более вовлеченными в формирование бизнес-стратегии и оказаться в более удачном положении, связывая бизнес-стратегию с ежедневными задачами HR. Тогда станет реальностью мантра: «Наши люди — это наши наиболее важные активы».
В связи с представлением о том, что люди будут играть значительную роль в будущем успехе бизнеса, восприятие роли и вклада HR нуждается в модернизации. Эта статья обрисовала в общих чертах, как мышление и деятельность реагируют на важные изменения в деловой среде. Если организации осознают необходимость перемен и берутся за них, то существует реальная возможность создания более жизнеспособного и устойчивого бизнеса на долгие годы. Такие изменения потребуют немало усилий и настойчивости. Но игра стоит свеч: выгоды для бизнеса могут быть очень значительными.
|
