Список литературы:
1.Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //Кадры предприятия.-2007.-№ 7-8.
2.Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 2005. – № 11. – С. 16-17.
3.Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 1. – С. 17-21.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НОВЫХ ПОДХОДОВ В ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА СОВРЕМЕННЫХ КОМПАНИЙ
Сардарян А.Р.
Российский университет дружбы народов, Москва
В современных условиях изменения отношения к персоналу и повышения значимости человеческого фактора, как одного из главных конкурентных преимуществ компании, возрастет роль новых подходов в управлении персоналом, в том числе и в оценке кадров, являющейся основой для многих кадровых технологий: планировании численности персонала, отборе кадров, обучении, развитии, стимулировании труда, продвижении и т.д. Однако в условиях роста значимости оценки кадров, как одной из важнейших областей управления персоналом, в современной российской теории и практике управления существует ряд серьезных проблем, связанных с оценкой.
Прежде всего, это расхождение терминологии у многих отечественных авторов, явившееся следствием некорректного перевода терминов с иностранных языков. Кроме того, в научном сообществе отсутствует единый подход в отношении определения понятий оценки кадров и аттестации, единой технологии процедур оценки, использования оценочных методик (в зависимости от сферы деятельности и масштаба компании, численности персонала, а также задач, стоящих перед организацией). И, что немаловажно, существует проблема сопротивления оценочным процедурам со стороны сотрудников многих российских компаний, низкая мотивация персонала к достижению наиболее достоверных результатов в оценке наряду с недостаточной вовлеченностью в оценочные процедуры непосредственных руководителей, выступающих в роли экспертов, допущении внутренними экспертами ряда ошибок, приводящих к снижению достоверности и объективности полученных результатов и многое другое. Значительная часть проблем происходит из использования традиционного подхода в оценке персонала, встречающего сопротивление со стороны сотрудников современных компаний, будь то скрытое недовольство или явное противоборство оценочным процедурам.
Очевидно, что в условиях нехватки высококвалифицированных специалистов, борьбы компаний за ценные кадры, усилению конкуренции на рынке труда, повышении значимости человеческого фактора в деятельности современной фирмы, такое сопротивление будет только расти, что рано или поздно поставит перед многими российскими компаниями вопрос об изменении традиционных подходов в оценке и поиска им альтернативных.
В традиционной системе оценки персонала, по мнению автора, лежит конфликт между работодателем и наемным рабочим, решить который возможно через упомянутое еще в работах Э. Мэйо взаимное сотрудничество между менеджментом, как представителем собственников компаний, и работниками, что становится все более актуальным в новых условиях функционирования современного общества.
Переход от технократического подхода в управлении, предполагающего максимальное разделение труда наемных рабочих при жестких формах экономического принуждения к труду, к гуманистическому, так называемому неоплюралистическому подходу, возникшему в США в начале 1970-х годов, представляет собой процесс превращения работников в собственников предприятия и переводит отношения «работодатель – наемный работник» на принципиально новый уровень [1].
В социально-ориентированном подходе к управлению, деление на субъект, управляющее звено, и объект, как управляемую подсистему, становится весьма относительно, поскольку в социальных системах происходит взаимодействие типа «человек-человек», или так называемые «субъект-субъектные» отношения [2]. Главным принципом такого подхода является ориентация на человека в организации и удовлетворение его потребностей. При этом переоценивается роль и место руководителя в системе управления и демонстрируется значимая роль персонала в повышении экономической эффективности организации. Таким образом, становится очевидным, что традиционный подход в оценке персонала, существующий сегодня как в российских, так и зарубежных компаниях (когда оценочным процедурам подвергается только персонал, как объект управления), должен быть существенно пересмотрен.
Представляется, что переход от традиционного подхода в оценке персонала к новым, основанным на изменении процедур и становлении статуса наемного рабочего в организации как полноценного субъекта управления, в том числе субъекта кадровой оценки, может решить ряд серьезных проблем. Так, в рамках технократического, директивного управления руководство оценивает сотрудников и на основе полученных результатов принимает соответствующие решения в области кадровой политики. В условиях роста значения социально-ориентированного управления, демократизации работы с персоналом, представляется важным использование социальных методов управления (социально-психологическая диагностика коллективов, создание благоприятного социально-психологического климата, развитие у работников творческой инициативы, участие наемных работников в управлении, а также привлечение персонала к активному участию в оценочных процедурах).
При таком подходе, подвергаясь оценочным процедурам со стороны компании, сотрудник, в свою очередь, и сам оценивают компанию по ряду показателей с помощью предложенных оценочных инструментов, становясь полноправным субъектом управления. При этом достигается максимальный уровень обратной связи, который обеспечивает дальнейшее решение проблем сопротивления оценочным процедурам, низкой вовлеченности в процедуры оценки руководящих работников, высокой степени отчужденности работников от оценочных процедур. Анализ потребностей и интересов сотрудников при двунаправленном подходе, предложенном автором, а также систематическое изучение удовлетворенности их работой в компании, изучение оценок сотрудников в отношении внутренней культуры организации, отношения к руководству и другие аспекты, ставит взаимоотношения работодателя с наемным рабочим на качественно иной уровень развития по пути партнерства и взаимовыгодного сотрудничества.
Необходимо отметить, что вопросы удовлетворенности трудом персонала, как одного из основных элементов эффективности социального управления, привлекали внимание уже с 30-х годов прошлого столетия таких ученых как Ф. Тейлор, А. Файоль, Э. Мейо, А. Маслоу, Ф. Герцберг, У.Э. Деминг и ряд других. За прошедшие годы данный вопрос возникал в достаточном количестве опубликованных работ по различным аспектам удовлетворенности трудовой деятельностью. Кроме того, десятки современных компаний, работающих на зарубежных и российском рынке кадрового консалтинга, предлагают практическое решение этой проблемы, однако подобный анализ не носит систематического характера в практике особенно отечественных компаний, как правило, проходит разово и не привязан к процедурам периодической оценки кадров.
Внедрение систем оценки персонала, основанных на идее двунаправленности, позволяет: создать и поддержать положительный социально-психологический климат в компании; существенно снизить сопротивление процедурам оценки среди сотрудников; повысить лояльность персонала к компании; снизить показатели текучести; поднять доверие между руководителями и подчиненными; повысить уровень корпоративной культуры; приобрести возможность получения комплексной информации от сотрудников о компании; проводить исследования мотивационного профиля работников по всем аспектам и направлениям; повысить результативность труда сотрудников через улучшение мотивации персонала; привлечь в компанию ценные кадры.
Необходимо отметить, что использование двунаправленного подхода создает и ряд объективных трудностей, связанных, в основном, с организационными и финансовыми аспектами. Во-первых, применение подобного метода ограничено при первоначальной оценке соискателей на вакантные должности компании. Вместе с тем она частично возможна, например, в рамках интервью, а также при использовании психологических тестов на совместимость, когда оценивать можно не только соискателя, но и непосредственного руководителя. Очевидно, что акцент на применении двунаправленного подхода оценки будет способствовать формированию лояльности у будущих сотрудников, приведет к началу доверительного и взаимовыгодного сотрудничества между работником и организацией.
Во-вторых, в случае использования двунаправленного подхода в оценке в рамках периодических оценочных процедур, сроки проведения подобной процедуры будут достаточно длительны. Продолжительность будет определяться, главным образом, трудоемкостью обработки полученных результатов и составления отчетов по оценке персоналом компании.
В-третьих, применение подобного подхода предполагает и более высокие материальные затраты, чем при использовании традиционного подхода в оценке, связанные, прежде всего, с привлечением экспертов для проведения оценки, а также обработкой и анализом полученных результатов. Тем не менее, при достаточно сложном выражении экономического эффекта применения подобного подхода в оценке, возможно оценить косвенные проявления внедрения процедур оценки, что, в свою очередь, доказывает рациональность финансирования оценочных процедур, основанных на принципиально новых подходах.
Список литературы:
[1] Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, 2007, с. 76
[2] Столяренко Л.Д. Психология управления. – Р-н-д.: Феникс, 2007, с. 4-5
ПРОБЛЕМЫ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ ТРАДИЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ В СЕТЕВУЮ НА ОСНОВЕ АУТСОРСИНГА
Сахарова Е.М.
Курский государственный университет, г. Курск
В современных условиях хозяйствования залогом стабильного эффективного оперирования в макросреде, а также поддержания баланса внутренней среды организации, следует назвать выбор соответствующей структуры управления, которая сможет обеспечить реализацию стратегии фирмы.
Если системно проследить генезис структур управления, основываясь на критерии департаментализации, то есть разбиении организации на блоки в соответствии со стратегией и целями, то можно резюмировать, что в своей эволюции организации прошли путь развития от простейших линейных структур до гибких структур информационного общества, полностью адаптивных под современные реалии турбулентности внешней среды. В качестве апогея развития данных структур на настоящий момент следует выделить сетевые структуры.
Трактовку понятия «сетевой организации» целесообразно свести к тому, что компания поручает многие свои основные функции независимым субконтрагентам, а сама принимает форму небольшой головной организации, координирующей их деятельность. Это говорит о базировании данной структуры на принципах аутсорсинга, основным из которых является «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».
Если ли же отдельно приводить агрегированную дефиницию аутсорсинга (от англ. «outsourcing») как основной стратегии перехода на сетевую структуру, то данный процесс следует определить как передачу на договорной основе непрофильных функций другим организациям, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим опытом, знаниями, техническими средствами, что позволяет оптимизировать функционирование организации за счет сосредоточения деятельности на главном направлении, и, соответственно, добиться более высоких результатов с использованием меньшего объёма ресурсов.
Практикой выработан ряд методов, которые позволяют сделать вывод: следует ли развивать данное направление бизнеса внутри компании или имеет смысл переходить на аутсорсинг. Чаще всего для этого используется матричный анализ. Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, которые характеризуют стратегические позиции (матрица «рост/доля» BKG; «матрица аутсорсинга»).
Без внимания нельзя оставить баланс преимуществ и недостатков перехода к сетевой структуре с помощью аутсорсинга. Среди «плюсов» данной реорганизации, способствующих наиболее эффективной реализации стратегии фирмы, следует назвать возможность сконцентрировать усилия персонала на решении нескольких основных задач, что, в свою очередь, приводит к высвобождению времени и прочих ресурсов для проработки стратегических мероприятий без акцента на столь распространённой в настоящий момент тактической направленности бизнеса.
Также среди достоинств аутсорсинга, ведущих к достижению целей компании, необходимо сделать акцент на общем снижении затрат, повышении качества и надёжности обслуживания, внедрении передовых технологий, использовании положительного чужого опыта, улучшении управляемости, росте географии деятельности, снижении рисков, связанных с реализацией бизнес-процессов.
Среди недостатков аутсорсинга можно дифференцировать такие факторы, как: опасность передачи слишком многих важных функций, слабость непосредственного контроля над всеми процессами, сильная зависимость от работы смежников, обучение чужих специалистов вместо своих, сложность работы с удаленными работниками в силу зачастую малой преданности общему делу.
Как одну из основных причин, препятствующих применению аутсорсинга, особо следует выделить угрозу утечки важной информации. Исходя из сущности сетевой структуры, заключающейся в том, что данный вид структуры представляет собой костяк, окруженный гибкой сетью наилучших поставщиков необходимых услуг, которые как модули в конструкторе могут быть задействованы или исключены по мере необходимости, решение этой проблемы можно предложить в виде подбора исполнителя с достойной репутацией, имеющего опыт подобной работы и положительные отзывы от партнеров, а также способного выполнять широкий спектр работ.
Несмотря на наличие ряда недостатков и рисков, сопряжённых с переходом на аутсорсинг, целесообразно отметить, что объективно превалируют положительные моменты данной процедуры реструктуризации, заключающиеся в превращение организации в более гибкую и адаптивную бизнес-систему.
В настоящее время является возможным дифференцировать аутсорсинг на аутсорсинг информационных технологий (IT-аутсорсинг), аутсорсинг бизнес-процессов и производственный аутсорсинг.
IT-аутсорсинг – это передача на обслуживание специализированным организациям информационных систем (например: техническая поддержка; поддержка и обслуживание корпоративной почтовой системы, web-сервера и сайта; хостинг; защита информации; администрирование компьютерных сетей; разработка, внедрение и последующее обслуживание корпоративных программных продуктов).
Аутсорсинг бизнес-процессов – передача компании, оказывающей услуги аутсорсинга (аутсорсеру), функций тех или иных отделов, не являющихся для организации основными (например: реклама; управление персоналом; логистика; транспорт; уборка офиса; охрана).
Одним из направлений аутсорсинга бизнес-процессов является аутстаффинг - аутсорсинг кадров. Аутстаффинг предполагает вывод части сотрудников из штата компании и оформление их в штат кадрового агентства.
Сущность данного процесса может быть определена в том русле, что выведенные за штат сотрудники продолжают выполнять свои функции на различных объектах, но их работодателем является кадровое агентство, которое несет перед ними все обязательства: оформляет трудовые отношения; ведет кадровое делопроизводство; рассчитывает и выплачивает заработную плату; рассчитывает и выплачивает соответствующие налоги, готовит и предоставляет установленную отчетность; взаимодействует с органами социального и медицинского страхования.
Основываясь на данных практики, можно заключить, что наиболее востребована такая разновидность аутсорсинга, как аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета. Аутсорсеры предлагают свои услуги в области постановки, ведения, восстановления бухгалтерского и налогового учета, составления отчетности, ведения дел с налоговыми инспекциями.
Понятие производственного аутсорсинга следует свести к тому, что компания отдает во внешнее управление часть своей производственной цепочки или даже весь производственный цикл. Возможен вариант продажи своих подразделений и дальнейшее взаимодействие с ними в рамках аутсорсинга.
Таким образом, можно заключить, что для достижения стратегических целей организации необходимо соответствие её структуры управления современным тенденциям информационного общества, среди которых следует назвать интеграцию; автоматизацию и развитие персонала вместо рационализации труда и рационализации структуры; сетизацию; деменеджеризацию; деструктуризацию; информатизацию; социализацию; виртуализацию.
Все перечисленные ранее тенденции находят своё отражение в построении сетевых структур, в первую очередь на основе аутсорсинга, что объективно обусловливает роль данных способов проектирования организаций для эффективной реализации стратегии, заключающейся в придании компании наивысшей степени гибкости и адаптивности к вариативности факторов внешней среды за счёт чёткого распределения реализации бизнес-процессов по специализированным компетентным единицам, и, в, соответственно, вытекающем отсюда максимальном уровне достижения целей и оптимальном построении фирмой деятельности в долгосрочном периоде.
|
