Ментальные ловушки на работе
Скачать 1.79 Mb.
|
| Глава 28 Боязнь конфронтации «Терпимость – очень унылая добродетель. Она скучна. В отличие от любви, у нее всегда была дурная репутация. Она негативна. Она означает только способность выносить общество других людей, способность терпеть то, что не нравится». Э. М. Форстер С какой стороны ни посмотреть, Фрэнк был успешным человеком. За 39 лет своей жизни он отучился в Стэнфорде, основал и возглавил собственную компанию по разработке программного обеспечения, поселился в фешенебельном районе в Пало-Альто. Он был более чем обеспечен, а заинтересованные в его фирме венчурные капиталисты обещали сделать его еще богаче. И все же, несмотря на все его успехи, трудовая жизнь Фрэнка была парадоксом. Он воплотил в реальность свою мечту – создал и управлял собственной компанией, но при этом ненавидел свою работу. Его настолько ужасала перспектива каждый день отправляться в офис, что иногда он сбегал в ближайший гольф-клуб, а подчиненным оставалось только гадать, где он и кто будет принимать необходимые решения. В один прекрасный день Фрэнк пропустил важную встречу и в результате упустил крупный контракт. Подозревая худшее – семейные проблемы? наркотики? – совет директоров вызвал его на ковер и нанял меня, чтобы помочь. Очень странно и очень неприятно видеть здорового, отлично выглядящего, образованного, энергичного и многого достигшего человека – этакого «отличника» – в амплуа прогульщика. «Я не лентяй», – сразу же заявил он, и я поверил ему. Проблема была в Майке – назначенном советом директоров главном финансовом директоре компании. Фрэнк просто терпеть не мог этого ворчливого, на пятнадцать лет старше его человека, по сравнению с которым – по его словам – Скрудж был щедрым и душевным весельчаком. Один только голос Майка угнетал Фрэнка сверх всякой меры. За неделю до нашего разговора он краем уха услышал, как тот по телефону запугивает провинившегося в чем-то агента по продажам. – Иногда Майк меня настолько достает, что я ухожу на часовой обеденный перерыв или просто сбегаю домой пораньше, – признался мне Фрэнк. – а что насчет остальных сотрудников, которым приходится с ним общаться? – спросил я. – Ну, поскольку я основатель фирмы, мне думалось, что я могу работать по собственному графику… – Он помолчал, а затем добавил: – Всем остальным приходится просто его терпеть, наверное. Он нам нужен. Просто… когда он на больничном, всем нам легче дышится. – То есть, когда он не болеет, ты сам прикидываешься больным. Ответом мне была тишина. – Как ты считаешь, та женщина из бухгалтерии уволилась из-за Майка? – Отдел кадров провел с ней прощальное интервью, но про то, что она увольняется именно из-за своего начальника, не было сказано ни слова, – ответил он. – Но да, вот ты сейчас заговорил об этом, и я уверен – она уволилась именно из-за него. Майк вел себя с ней просто по-скотски. Он со всеми себя так ведет. Его никто не любит. – Может быть, отдел кадров ничего тебе не сообщил, потому что знал, что ты ничего в этой связи не предпримешь? – поинтересовался я. – Может, эта женщина уволилась не только потому, что презирала Майка, но и потому, что разочаровалась в тебе? По сути, принадлежащей Фрэнку компанией управлял не он, а Майк. Все в компании понимали, что Фрэнк просто отрицает очевидное и боится пойти на откровенную конфронтацию с Драконом. Как их шеф мог быть настолько слеп? Как и любой другой, попавший под воздействие негативного человека, Фрэнк не хотел думать, что катастрофа неминуема. Он позволил Майку отравить ему всю жизнь, и речь тут не только о полном отсутствии энтузиазма к работе. Подчиненные презирали Фрэнка за его пассивность. Инвесторы были неприятно удивлены его поведением. Совет директоров подозревал его в некомпетентности. Дети удивлялись, чем так подавлен их отец. Жена подумывала о разводе. Даже работа, воплощение его давней мечты, оказалась под угрозой. А Фрэнк, замкнувшись в своем коконе, даже не догадывался, насколько портит себе жизнь бездействием. Почему мы не даем отпор тем, кто день за днем высасывает из нас энтузиазм и жизнелюбие и отравляет жизнь всем окружающим? Потому что опасаемся, что спровоцируем их на что-то, что навредит нам? Или потому, что сами не хотим их провоцировать? Большинство психологов сразу же скажут вам, что неспособность вступить в конфронтацию с негативными людьми идет из детства и выработанных тогда защитных реакций. Фрэнк, например, был сыном алкоголика, который в воспитании детей не брезговал матерщиной и рукоприкладством. Попытки противостоять ему – как Фрэнк видел на примере матери – заканчивались синяками. Поэтому он, как всякий умный и здравомыслящий ребенок, самоустранился. Он проводил дома как можно меньше времени, стараясь не пересекаться с отцом – хотя в глубине души желал его одобрения. Нехватку отцовской любви он компенсировал в рамках абстрактной, патриархальной иерархии школы. Однако оценки и похвалы учителей так и не даровали ему свободы. Став взрослым преуспевающим человеком, он по-прежнему жил в тени отца – человека, которого он любил, но от которого не мог дождаться одобрения. Впоследствии он стал проецировать эту роль на наиболее подходящего кандидата из своего окружения – то есть на Майка. Во время нашей следующей беседы я узнал, что Фрэнком двигал еще более глубокий страх. Как бы парадоксально это ни звучало, он до смерти боялся, что сам сорвется, если решит пойти на конфронтацию с Майком. Как и большинству из нас, Фрэнку хотелось думать о себе как о человеке умном и уравновешенном. Однако конфронтация с ворчливым, несговорчивым псевдоотцом – который его невероятно раздражал – могла выбить его из равновесия. Что, если бы Майк реагировал на замечание слишком бурно и агрессивно – а Фрэнк ожидал именно этого, исходя из опыта общения с отцом. В этом случае Фрэнк и сам мог бы взорваться. Мог бы потерять контроль над собой. Мог бы сделать что-нибудь ужасное. И поэтому он предпочитал оставаться спокойным, уравновешенным – и безответственным. Как сказала некогда физиотерапевт Элизабет Кенни: «Тот, кто вас злит, побеждает вас». Вопрос в следующем: как оказать сопротивление негативным людям, не сорвавшись при этом? Как противостоять, не теряя контроля и не рискуя эскалацией конфликта? «Большинство – это всегда те, кто проявляет смелость и энтузиазм». Эндрю Джексон Вам нужна новая стратегия борьбы. Если точнее, то вам нужна такая стратегия, которая изменит баланс сил и проведет значительный переворот сразу в четырех психологических сферах. Если вы найдете принцип, который будете отстаивать, вместо того чтобы концентрировать агрессию на своем оппоненте, вы сохраните внутреннее равновесие, станете увереннее и будете действовать с большей точностью. Следуйте следующей формуле: Агрессия + принцип = убеждение; Агрессия – принцип = враждебность. Что происходит, когда вы применяете эту стратегию к ситуации, в которой кто-то явно делает что-то не то? Во-первых, ваша агрессия находит выход – но, поскольку вы используете ее для воплощения своих принципов, разговор не скатывается в бессмысленный спор, в котором нет и не может быть победителей. К тому же, если вы исходите из принципа, на вас меньше давит мысль о том, что вы берете на себя ответственность за чужую халтуру. Чужая ответственность оказывается привязана к общему «закону» или принципу («Ты проехал на красный свет»). Также, когда ваш оппонент видит, что вы отстаиваете принцип, вместо того чтобы презирать вас и уходить в оборону, он сам начинает искать вашего одобрения. К тому же такое поведение наглядно демонстрирует негативной личности, что ей следует вести себя поаккуратнее – вы постовой, а на красный свет проскакивать нельзя. Если он нарушит правила, ему придется за это отвечать. За счет этого власть снова оказывается в ваших руках. Ну и наконец, если вы исходите из принципа, это дает вам возможность иначе взглянуть на своего оппонента. Оценив – хотя бы в самых общих чертах, – какую пользу он приносит компании, вы можете найти удивительно много возможностей изменить ситуацию к лучшему. Для Фрэнка самым простым и эффективным оказался принцип, который я называю «Или с тобой, или против тебя». Основная его идея в том, чтобы найти в негативной личности что-нибудь (что угодно!), что вы действительно цените. Наверняка есть какая-то хорошая черта или особенность, которую вы с неохотой, но признаете? Это может быть интеллект или честность, уверенность в себе, готовность доводить дело до победного конца. Используйте эту черту как рычаг – скажите негативному человеку, что хотите его поддержать (благодаря его талантам или способностям), но что он никак не облегчает вам эту задачу. Ваша цель – или убедить оппонента изменить свое поведение, или убраться из вашей жизни. Вооружившись принципом «Или с тобой, или против тебя», Фрэнк задумался о том, что именно Майк привносит в компанию. Майк точно знает, что делает. У него обширный и блистательный послужной список. Он помог нескольким компаниям с успехом выйти на рынок. У него были налажены хорошие отношения с венчурными капиталистами. И так далее в таком же духе. На следующее утро Фрэнк вызвал Майка к себе в офис и честно сказал ему, что хочет поддерживать его, и перечислил причины для этого. «Майк, – сказал он. – Ты талантливый финдиректор. У тебя потрясающий опыт. Совет директоров в тебя верит. Ты нужен нашей компании». Затем он перешел к плохим новостям. Ему трудно поддерживать Майка, поскольку его негативное поведение сильно осложняет работу другим. «Майк, – твердо сказал Фрэнк. – Еще немного, и мы можем стать врагами. Ты запугиваешь людей, и это приносит хорошие результаты, хотя мог бы вдохновлять их и приносить отличные результаты. Люди тебя боятся – не потому, что ты слишком требователен, а потому, что ты слишком груб с ними. Я понимаю, тебе трудно в это поверить, поскольку твой подход помогал тебе в долгой и успешной карьере. Но больше никто в этой компании не будет бояться приходить на работу. Никто! Или ты поменяешь свой стиль работы, или поменяешь место работы». Тон голоса Фрэнка показывал, что его совершенно не радует перспектива лишиться столь одаренного сотрудника, однако он готов на эту жертву, чтобы сделать свою компанию безопасным местом работы. И знаете, что самое смешное? Майк был благодарен за честность. Он даже признал, что у него действительно имеется серьезная проблема: «Большинство просто предпочитает не связываться со мной». Его отношение к окружающим всегда создавало сложности, однако никому не хватало духу в открытую об этом заявить. В конечном итоге всем стало гораздо легче работать с Майком, Фрэнк сохранил свою работу, а компания продолжила развиваться стремительным темпом. «Нет», сказанное с глубокой убежденностью, лучше, чем «да», сказанное только для того, чтобы обрадовать человека или, хуже того, чтобы избежать проблем». Махатма Ганди Полезное пояснение. Работать с человеком, при этом желая ему провала, – невозможно. Необходимые шаги 1. Возьмите лист бумаги, разделите его поровну на два столбца. 2. В левой колонке напишите имена всех негативных людей, которые высасывают из вас жизнь и с которыми вы страшитесь встречаться. 3. В правой колонке напишите имена всех тех, кто вдохновляет вас и придает вам сил. 4. Найдите принцип, который будете отстаивать. 5. Окажите сопротивление людям из левой колонки – продемонстрируйте свое сожаление тем, что вы начинаете радоваться их неудачам. 6. Поставьте себе задачу: в течение 30 дней как можно меньше времени проводить в обществе негативных людей и как можно больше – в компании людей позитивных. По завершении 30-дневного срока не останавливайтесь. Глава 29 Оправдания «Мудрость состоит в том, чтобы направлять свой гнев на проблемы, а не на людей, тратить энергию на решения, а не на извинения». Уильям Артур Уорд «У меня не было другого выхода, кроме как делать все по-быстрому, – объяснял Пол. Он работал в компании, торгующей компьютерной периферией, и его только что вызвали на ковер – как оказалось, он отправил покупателю дефектную продукцию. – Ничего удивительного – если постоянно торопиться, рано или поздно ошибешься. Проверить, тщательно ли упакован товар, у меня просто не было времени. Если учесть, в какой спешке мы все делали, то моей вины в случившемся нет никакой. Да, покупателю не повезло, и некоторые детали побились. Но почему я должен компенсировать ущерб? По-моему, это мне должны заплатить – за пережитый стресс». За несколько минут разговора Пол выдал целых пять оправданий своей ошибки – и выбора у него особого не было, и торопили его, и непрочная упаковка во всем виновата, и начальство само не без греха, да и просто покупателю не повезло. В то, что объяснения ситуации достаточно, чтобы соскочить с крючка, верят практически все – вне зависимости от высоты своего положения и груза ответственности. Возглавлявший Enron Кен Лэй объяснял в суде, что ничего не знал о махинациях своих старших менеджеров. Глава совета директоров Walt Disney Майкл Айснер объяснял акционерам, почему решил выдать своему другу Майклу Овитцу многомиллионное выходное пособие. У всех находится объяснение. Однако, если говорить начистоту, объяснение – то же оправдание, даже если кое-кто старается убедить вас в обратном, говоря: «Я не оправдываюсь, а рассказываю, как все было на самом деле». Забавно видеть, как люди, которые не терпят оправданий (и объяснений) от других, свято уверены в том, что их объяснения все воспримут без проблем. «Мастер находить оправдания редко бывает мастером в чем-нибудь еще». Бенджамин Франклин Почему вы продолжаете думать, что для того, чтобы заслужить прощение, достаточно даже самых убогих объяснений? Когда вы наконец поймете, что, совершая ошибку, последствия которой затрагивают окружающих, должны отдавать себе отчет в том, что им совершенно неинтересно, почему вы ошиблись? Даже когда ваш начальник спрашивает: «Как ты мог так напортачить?», на самом деле его не интересуют обстоятельства случившегося, а вопрос носит явно риторический характер. На самом деле этот вопрос – скрытое утверждение: «Поверить не могу, что ты допустил такое. И что нам теперь делать?» Однако вслух он этого не скажет. Почему? Потому что винить вас проще, чем признать, что ваши действия поставили его в уязвимое положение. Из-за вашей ошибки он потерял лицо; ему кажется, что он теперь должен расхлебывать заваренную вами кашу. Но откуда берется привычка искать себе оправдания? Скорее всего, из детства: – Мама, Джонни в меня камнем кинул! – Джонни, зачем ты обижаешь свою сестру? – Ничего я в нее не кидал – она просто на пути оказалась! Если ребенок растет с людьми, которые постоянно его обвиняют, у него вырабатывается рефлекс: стоит ему что-нибудь сделать не так, он тут же уходит в глухую оборону. Объяснение своего поведения – не только и не столько способ избежать наказания, сколько довольно унылая попытка замаскировать собственное смущение. Вам больше всего на свете хочется получить прощение и восстановить свое достоинство. Каждый раз, объясняя свое поведение, вы подсознательно хотите услышать в ответ успокоительное: «Ничего страшного» – как в детстве от родителей. А самое плохое в оправданиях заключается в том, что, даже если вам лично от них становится легче, ситуация в целом только ухудшается. Чем больше вы оправдываетесь, тем глупее выглядите. Совсем другое дело, когда вы перестаете вести себя как ребенок и берете на себя ответственность за собственные ошибки. Взрослые люди понимают, что ошибки на работе неизбежны. Ответственность – не вопрос вины и наказаний. Здесь все дело в другом – в способности признать и исправить ошибку, пока не поздно. Только так можно вернуться к продуктивной деятельности (подробнее – см. главу «Неспособность учиться на собственных ошибках»). «Когда ты получаешь власть, одной из наиболее важных задач, стоящих перед тобой как перед менеджером, является искоренение извинений подчиненных за провалы». Роберт Таунсенд Для того чтобы избежать объяснений и оправданий, важно отделить свои рабочие цели от своих «оборонительных» чувств. Если ваша цель – учиться и расти над собой, то придется признать свои ошибки и исправить их. Одними разговорами ничего не добьешься. Если бы Пол понял это, то занял бы совершенно другую позицию и сказал своему боссу что-нибудь вроде: «Я ошибся – отправил клиенту неисправный товар. Я поторопился, в результате чего пострадало качество моей работы. Я сделаю все возможное, чтобы в будущем избежать этого. Я ценю ваше мнение и поэтому хочу, чтобы вы сказали мне, что я должен предпринять, чтобы двигаться дальше». Полезное пояснение. Объяснения – не оправдания. Да и от оправданий нет никакой пользы. Необходимые шаги 1. Допущенную ошибку нужно распознать как можно скорее. Есть один хороший трюк, помогающий следить за собственным поведением: представить себе, что все, что вы говорите или делаете, окажется на первой полосе газеты. Если вы не уверены, что хотите выставлять что-то на всеобщее обозрение, то, вполне вероятно, вы допустили ошибку, признаваться в которой вам не хочется. 2. Если вы ошиблись, немедленно это признайте. Не старайтесь тут же найти объяснение – делайте это, только если вас попросят, но даже тогда не забывайте о необходимости искренне извиниться. Пример: Я попытался сделать и: • у меня получилось, и тогда я… • у меня не получилось, и тогда я… • понял, что не знаю, как это сделать. Затем я… • понял, что сделал все неправильно. Затем я… 3. Составьте план по минимизации потерь, исправлению ошибок (так, чтобы больше их не возникало) и компенсации ущерба всем пострадавшим – благодаря этому все смогут в кратчайший срок вернуться к нормальному положению дел. 4. Поймите, что работа – это не ваша семья. Ошибки, совершаемые на работе, – не вопрос наказания, расплаты и унижения. Они – возможность учиться. |
Похожие:
 | Цель: организация совместной деятельности родителей и педагогов по профилактике детского дорожно-транспортного травматизма, повышения... |  | Работодатель вправе привлекать работника к работе за пределами продолжительности рабочего времени только в порядке, определенном... |
| Целью освоения дисциплины «Методы исследования в социальной работе» является формирование целостной системы знаний об основных общенаучных... | | Целью освоения дисциплины «Методы исследования в социальной работе» является формирование целостной системы знаний об основных общенаучных... |
| Данная дисциплина является основной для освоения таких дисциплин как: документационное обеспечение управления в социальной работе,... | | В родовых муках возникла она, как единственный выход из исторической ловушки, в которую была загнана Россия. На миг она открыла народу... |
| Требования Федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования к выпускной квалификационной... | | Правовое консультирование в социальной работе: учебно-методическое пособие [Текст] / сост. Н. В. Высоцкая. Красноярск: Сиб федер... |
| В пособии также представлены конспекты вводных занятий — логотренинг — на которых логопед подготавливает артикуляционный аппарат... | | Настоящий документ содержит практическое пособие по работе в личном кабинете контрольно-кассовой техники при работе на портале «Личный... |