3
Беспокойный капиталист
Бойкот, развод и успех
В начале 1960-х норвежский консультант Ханс Бернхард Нильсен приехал в Эльмхульт, чтобы помочь нам в рационализации бизнеса. Вечером первого же дня он пришел в офис и заявил, что отказывается от работы. Его объяснение было простым: если бы кто-то спросил его, можно ли построить процветающий магазин в таком богом забытом месте, то он, не задумываясь, ответил бы, что это невозможно. «Но, – сказал консультант, – черт побери, он работает. Другими словами, мне нечего вам посоветовать. Я уезжаю домой». И он вернулся в Норвегию. Но вся прелесть заключалась в том, что мне не пришлось платить ему за этот единственный день работы, потому что его фирма писала в своем рекламном объявлении, что первый день консультанты работают бесплатно.
Постепенно рецепт успеха ИКЕА приобретал все более ясные очертания в стенах старого здания столярной мастерской Лангерблада. Обновленное двухэтажное здание с покрашенными белой краской стенами стало лабораторией, в которой создавалось все новое. С помощью каталога, делового чутья, одержимости и стремления идти своим путем увеличивалась производительность машины по продаже мебели.
Когда в 1958 году в Эльмхульте открылся первый магазин, компания словно поступила в высшую школу мебельного бизнеса. «Чем мы все это заполним?» – спросил Ингвар Кампрад своего менеджера Свена Гёте Ханссона, глядя с отчаянием на пустые 6700 квадратных метров, которые через несколько дней стали самой крупной мебельной выставкой в мире.
Прошло всего пятнадцать лет с того момента, когда старая маслобойня была превращена в главный офис фирмы, и пять лет после приобретения здания у Альбина Лангерблада. Постройка нового магазина обошлась в 600 000 крон (75 000 долларов), и теперь фирма действительно превращалась в крупную компанию. Первый миллион артикулов был продан почти молниеносно. В 1954 году эта цифра достигла трех миллионов, а на следующий год увеличилась вдвое. Но даже в 1956 году в компании работало всего тридцать сотрудников, которые были близко знакомы друг с другом.
Семья разрасталась, но принцип взаимной близости не утратил актуальности. Сотни тысяч шведов посетили первую мебельную выставку, а в 1955 году было разослано полмиллиона копий каталога с обратным адресом в Агуннарюд, где жил владелец фирмы и его семья.
В жизни Ингвара этот период был связан также с большими личными переменами. Его мать умерла от рака в 1956 году, а в 1960-м распался его брак с Керстин Вадлинг. Он был разлучен с приемной дочерью, которую его отец Феодор представлял всем как наследницу Ингвара.
Мы поженились очень рано. Моя жена работала секретарем на шведском радио. Мы провели вместе несколько счастливых лет, и Керстин очень помогала мне в первые годы. Но ей не слишком нравилось то, что все силыя отдавал работе и фирме. Ей хотелось другой жизни.
Я работал далеко не по восемь часов в день и часто не бывал дома. Но она не хотела ездить со мной, предпочитая оставаться на ферме. Так постепенно мы начали отдаляться друг от друга. Мы думали, что это происходит из-за того, что у нас нет детей. Мы предпринимали попытки и даже прошли медицинское обследование, потому что очень хотели иметь детей.
Тогда мы удочерили маленькую шведскую девочку в надежде, что она сблизит нас. Но это была лишь непродолжительная отсрочка. Когда мы наконец решили разойтись, я воспринял это как личную неудачу. На работе я могу потерпеть провал, это естественно и неизбежно, но только не в личной жизни. Развод был для меня тяжелым ударом, и я очень скучал по нашей девочке.
После развода жена потребовала так много, что даже ее адвокат был удивлен. В конце концов, мы сошлись на разумной сумме, но от всего этого у меня остался неприятный осадок. Вскоре жена заболела и через несколько лет умерла от последствий перенесенного в молодости туберкулеза.
Я долгое время не виделся с дочерью, и я мог только думать о ней. Теперь мы снова общаемся. Она вышла замуж и живет со своим мужем, который работает в строительной фирме. Раз или два в год мы встречаемся. У нас прекрасные отношения, хотя она не имеет никакого отношения к ИКЕА.
Мы с женой успели снова сойтись незадолго до ее смерти. Но то, что произошло между нами, до сих пор отзывается болью в моей душе. Я считал себя полным ничтожеством. Сделал ли я все от меня зависящее, чтобы предотвратить развод, или мы были чужими людьми с самого начала?
Таким образом, 1950-е были годами личной драмы и коммерческого успеха, полной погруженности в бизнес и поисками новой половины. Последнее удалось осуществить во время путешествия в Италию, где Ингвар встретил молодую учительницу Маргарету Стеннерт. Они поженились в 1963 году, а в 1964-м родился их первый сын Питер.
В этот период Ингвар Кампрад уже не был чудо-ребенком из Смоланда. Он превратился в уверенного в себе, холеного и опасного конкурента, чьи методы иногда воспринимались с презрением и недовольством. Конкуренция захлестнула не только продажу товаров по почте, но и всю торговлю мебелью. Низкие цены на мебель, изготовленную из древесины смоландских лесов, были серьезной угрозой остальным производителям.
И конкуренты пошли в наступление, как стадо слонов на воинственную мышь. «Дом вашей мечты по фантастической цене» – было написано на каталоге 1955 года. Один из конкурентов поместил в Smalands-Posten рекламу под следующим заголовком: «Если дом вашей мечты по фантастической цене превратился в сорочье гнездо, заваленное всяким дорогим хламом, приходите к нам».
Сегодня Ингвар смеется, вспоминая об этом, но тогда ему было не до смеха. Он был вынужден противостоять торговцам, работающим по старинке, которые пытались любой ценой остановить его развитие. Они потребовали наложить запрет на его фирму и закрыть выставку. Началось время всевозможных бойкотов. Поставщики вдруг начали отказываться сотрудничать с молодой компанией. Некоторые присылали мебель, но «забывали» указывать на ящиках имя получателя. Другие соглашались делать мебель для ИКЕА, но только в том случае, если ее дизайн будет полностью переделан. Ведь некоторые мебельные дилеры отказывались иметь дело с фабриками, которые продавали им ту же мебель, что и Кампраду.
Примерно в 1950 году ИКЕА было запрещено выставляться на мебельной ярмарке, а самому Кампраду запретили посещать некоторые ярмарки даже частным порядком. Запрет вызвал у Ингвара слезы, но вместе с тем в нем росли отвага и хитрость. В тот период он открыл несколько различных фирм и компаний и мог одновременно выполнять роль продавца и покупателя. Первой была Svenska Silco, открытая в 1951 году (попытка экспортировать мебель). Затем, в 1953 году, появилась Svenska Royalimporten (в основном занималась коврами), а в 1955-м он открыл Svenska Sencello (знаменита своими пенополиуретановыми матрасами), которая вместе с ИКЕА стала известным и популярным магазином на одной из самых оживленных торговых улиц Стокгольма.
Торговые ярмарки 1950-х были местом, где демонстрировались все новинки. Особенно популярной была выставка, проводившаяся в день святого Эрика. Устроители такой ярмарки в Гётеборге решили помешать ИКЕА. Ингвар проник туда, спрятавшись на заднем сиденье автомобиля. Друг накрыл его покрывалом, чтобы Ингвар мог незамеченным пробраться за ворота. Когда же он вышел из машины в самом центре выставки, ни у кого не хватило смелости выставить его вон.
В другой раз его оштрафовали на двадцать крон за каждый из двадцати пяти дней, что он торговал коврами на одной провинциальной ярмарке. В Стокгольме его вынудили заплатить за участие в ярмарке на день святого Эрика, хотя выставка мебели ИКЕА проводилась в помещении, находившемся в его собственности и расположенном рядом с этой ярмаркой. Поскольку цены на его мебель были низкими, естественно, покупателей было очень много. Газеты тоже стали проявлять интерес к «мебели из Смоланда». Но в то же самое время Национальная ассоциация мебельных дилеров поставила ультиматум некоторым поставщикам: «Если вы продаете ИКЕА, то мы больше не будем закупать ваш товар».
И некоторые производители сдались. Они не осмелились противостоять Ассоциации, и Ингвар Кампрад отнесся к этому с пониманием, потому что под угрозу было поставлено их существование. «Возможно, я сам поступил бы так же».
Другие же производители продолжали сотрудничать с ИКЕА. Одни делали это из принципа, другие – потому что были достаточно сильны.
Но бойкоты приводили к весьма ощутимым последствиям. И компания все чаще не могла выполнять заказы по каталогу. Можно было использовать альтернативные товары, чтобы временно решить проблему, но при затяжном бойкоте компании грозило разорение.
Те поставщики, которые продолжали сотрудничать с ИКЕА, часто использовали фиктивные адреса. Например, Эльмхульт часто заменяли на Киллеберг или какое-то другое место доставки. Некоторые не осмеливались доставлять товар в дневное время, и по ночам появлялись таинственные грузовики, совсем как во времена сухого закона, только на этот раз они перевозили диваны. Атмосфера накалялась, и Ингвар Кампрад провел много ночей «в слезах», обдумывая, как решить возникшие проблемы. Самой большой проблемой в тот момент было выполнение заказа на двадцать тысяч стульев.
В 1957 году информация о происходящем дошла до Национальной комиссии по ценам и до Совета по свободной торговле (в настоящее время – Монопольная комиссия). В пятом номере журнала Questions of Price Cartels («Вопросы ценовых картелей») была опубликована специальная статья, которая теперь кажется даже смешной. Мощная монополия, учрежденная Коммерческой палатой Стокгольма и специальной комиссией ярмарки святого Эрика, пыталась сделать невозможным появление ИКЕА на ярмарке, чтобы покупатели не узнали о низких ценах на товары компании.
ИКЕА очень ограниченно выставлялась с 1949 года, сначала представляя только брошюры. С 1950 года она начала показывать мебель и товары для дома. Внешне конфликт заключался в невозможности для ИКЕА торговать своими товарами на ярмарке, но более глубокая причина заключалась в желании задушить новую компанию.
В редакции газет и к устроителям ярмарки начали поступать анонимные письма. Ингвар с болью вспоминает царившую тогда тяжелую атмосферу.
Год за годом жалобы на ИКЕА продолжали накапливаться, и в 1952-м ей запретили продавать свои товары на выставке, а самого молодого директора вызвали в Коммерческую палату «для объяснений». А еще через несколько лет Ассоциация добилась того, что ИКЕА запретили даже указывать цену выставляемых на ярмарке товаров.
Происходила борьба между консервативным мышлением и новой политикой снижения цен. ИКЕА постоянно боролась с различными ограничениями и была вынуждена находить новые способы, чтобы обойти тот или иной запрет. Если компании не разрешалось участвовать в ярмарке, она делегировала другую фирму, принадлежащую Кампраду, или какого-нибудь надежного поставщика.
В письме, составленном Национальной ассоциацией, ИКЕА сравнивалась с многоголовым монстром: «Если вы отсекаете одну голову, тут же вырастают несколько новых». Это была нечестная война против ИКЕА, основанная на свободной конкуренции. В нее были вовлечены европейские страховые компании, чтобы «прекратить эти методы продаж» и «осадить» бурно разрастающуюся ИКЕА. Но что бы ни предпринимали конкуренты, ИКЕА всегда была там, где проводились ярмарки. Под мощным давлением Ассоциации было ограничено посещение ярмарки святого Эрика с шести до четырех дней в неделю. Количество посетителей резко сократилось, и тогда другие производители начали выступать против бойкота. Деструктивные силы начинали наносить вред самим себе.
Борьба против участия ИКЕА в ярмарках велась только по одной причине – низкие цены ИКЕА. И наконец конкуренты сдались, но не потому, что вмешалась Национальная комиссия по ценам (Кампрад был против этого), а потому, что ИКЕА расширялась с рекордной скоростью и открыла свои выставочные павильоны в трех крупнейших городах. Люди из Эльмхульта не могли заниматься борьбой, у них было слишком много работы.
Но проблема закупок оставалась довольно острой. Когда Кампрад спросил, может ли он делать закупки, некоторые мелкие фабрики ответили отказом. Часть из них продолжали поставки, но пользовались грузовым автотранспортом, а не железной дорогой, чтобы было труднее за ними проследить.
В одном из отчетов 1957 года Национальная комиссия по ценам указала на различия в работе ИКЕА и других мебельных дилеров. ИКЕА платила в течение десяти дней со скидкой в Ъ% при продаже за наличный расчет. Другие не платили по несколько месяцев при той же скидке. Кампрад всегда уважительно относился к своим поставщикам.
Мне пришлось лично бороться со многими последствиями бойкота, и я пришел к одному выводу: негативное отношение здесь не поможет. Именно в этом состояла ошибкамоих коллег. Они вели себя «негативно», пытаясь налагать запреты, вместо того чтобы встретиться с нами и поделиться конструктивными идеями. Кто знает, стали бы мы такой успешной компанией, если бы нам пришлось жить в условиях честной конкуренции. Это могло остановить нас. А бойкот заставил нас еще теснее сплотить свои ряды. Для нас кризис обернулся победой, потому что мы постоянно искали новые решения.
То же самое произошло с ИКЕА, когда она вышла на мировую арену. В некоторых странах, например в Германии, торговцы встретили нас негативно, но это только придало нам сил.
Деловая философия ИКЕА определяется одним золотым правилом: относись к любой проблеме как к новой возможности. Проблемы дают потрясающие шансы. Когда нам запрещали покупать ту же мебель, что производилась для других, мы начали придумывать собственный дизайн, и у нас появился свой стиль. Когда мы лишились поставщиков в своей стране, перед нами открылся весь остальной мир. Этим шансом стала Европа, вернее, Польша.
|
