Глава 2. Анализ существующей адаптации ООО «КрасКом»
2.1. Общая характеристика организации ООО «КрасКом»
«Красноярский жилищно-коммунальный комплекс» ООО «Красноярский жилищно-коммунальный комплекс» образовано 25 декабря 2003 года для реализации планов по реформированию ЖКХ Красноярска на принципах эффективного государственно-частного партнерства.
Основная задача компании — предоставление качественных жилищно-коммунальных услуг потребителям в требуемом объеме, устойчивое развитие и эксплуатация коммунальных систем на принципах компромисса между техническими задачами, финансовыми потребностями и платежеспособностью потребителей.
Основные виды деятельности компании:
корпоративное управление жилищно-коммунальной, обслуживающей и сбытовой инфраструктурой;
эксплуатация, техническое обслуживание, поддержание и развитие жилищно-коммунальной, сбытовой и обслуживающей инфраструктуры. Организация электро-, тепло-, газо- и водоснабжения и водоотведения;
строительство, реконструкция и эксплуатация промышленных и социальных объектов, жилых и нежилых зданий, сооружений, объектов инфраструктуры;
организация и развитие производственной деятельности по оказанию услуг в области телекоммуникаций, проводного, радио, телевизионного вещания;
коммерческая деятельность.
Долгосрочные задачи компании:
модернизация муниципальных систем водоснабжения и теплоснабжения;
повышение стоимости и качественных характеристик имущества и доходности долей участников (учредителей);
создание эффективного механизма управления;
достижение финансово-экономической устойчивости и прибыльности;
достижение прозрачности финансово-экономического состояния для участников (учредителей), инвесторов, кредиторов;
обеспечение инвестиционной привлекательности;
создание системы хозяйственно-договорной деятельности, обеспечивающей соблюдение контрактных обязательств;
повышение квалификации работников предприятия, как одного из факторов повышения устойчивости развития.
Строительство водопровода в Красноярске началось в 1913 году. Затраты на строительство оценивались в 750 тысяч рублей. Красноярское общественное управление решило строить водопровод своими силами. Выпустили облигационный займ на 600 тысяч рублей, 100 тысяч рублей одолжил иркутский генерал — губернатор, ещё 50 тысяч взяли в городской казне.
К строительству первой очереди сооружений красноярского водопровода приступили вскоре же после выпуска займа. Водопроводно-электрическую станцию возвели на берегу Енисея напротив острова Посадный. Одновременно на острове Посадный сооружался шахтный водозаборный колодец инфильтрационного типа.
Строительство вела известная водопроводная фирма «Нептун», а на месте всеми работами руководил инженер-электротехник Болеслав Юлианович Гецен.
В марте 1913 года началась прокладка магистрального трубопровода. Городское управление вынуждено было объявить торги на производство земляных работ и укладку водопроводных труб. В объявлениях, развешенных по городу и опубликованных в местной печати, по этому поводу говорилось: «…Лица, желающие торговаться на выполнение указанных работ, до начала работ должны внести залог в сумме 1 000 рублей».
Первоначально водопровод состоял из пятидюймовых деревянных труб, соединенных муфтами. Трубы укладывали в траншеи на глубину 4,5 аршина (аршин равен 0,7112 м) и обкладывали навозом и черноземом.
Дюкер через протоку Енисея, соединяющий водозабор с городским водопроводом, был выполнен из стальных цельнотянутых труб диаметром 12 дюймов (дюйм равен 2,54 см) фирмы «Маннесман», выдерживающих давление в 50 атмосфер.
Водопровод был опробован 14 сентября 1913 года. Пожарная дружина вольно - пожарного общества, подключив рукава к гидрантам, устроила показательный водяной фейерверк на радость собравшихся горожан. На воду был установлен тариф – 20 копеек за 100 ведер. Окончательно водопровод был запущен 28 декабря 1913 года (по старому стилю). Газеты того времени сообщали, что на водопроводно-электрической станции: «в присутствии представителей высшей власти губернии, города, общественных организаций и большом стечении публики было совершено торжественное открытие городского водопровода. После торжественного молебна, совершенного его Преосвященством, и речи Владыки машины были пущены в ход… Переход города в разряд культурных городов был ознаменован торжественным банкетом с речами в общественном собрании».
Первым заведующим водопроводно-электрической станции стал Болеслав Гецен. Водопровод охватывал периметр старого города и имел продолжительность 12 км. Были устроено 90 смотровых колодцев, водонапорная башня в Николаевской слободе и две водоразборные будки. Производительность водозабора составляла 500 тысяч ведер в сутки.
Однако в последующее десятилетие в связи с войнами и социальными потрясениями развитие приостановилось. Через десять лет, в 1923 году, длина водопровода составляла всего 26 км.
С объявлением в стране новой экономической политики экономическое положение водопроводно-электрической станции начинает стабилизироваться. Прокладываются новые водопроводные магистрали, водоразборные будки. В 1926 году построен второй дюкер через протоку Енисея.
В 1928 году на базе станции создается коммунальный трест «Водосвет», в который кроме водопровода и станции вошли городские бани и кирпичный завод. С началом в стране индустриализации водопроводные хозяйства стали формироваться в самостоятельную отрасль коммунального хозяйства, стали образовываться тресты «Водоканализации». 7 сентября 1936 года трест «Водосвет» реорганизуется в два самостоятельных предприятия: Центральные электрические сети (ЦЭС) и коммунальный трест «Водоканализации». С этого момента начинается самостоятельная история Красноярского водопроводно-канализационного хозяйства.
2.2. Характеристика структуры организации и персонала ООО «КрасКом»
Организационная структура управления предприятием адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. Организационная структура предприятия относится к функциональному типу.
Функциональная форма управления состоит в том, что руководитель предприятия часть своих полномочий передаёт (делегирует) своим заместителям или руководителям функциональных отделов и цехов. Например, главный инженер, будучи заместителем директора по инженерно – техническим вопросам, в соответствии с его полномочиями, от своего имени издаёт распоряжения по всей тематике, связанной с техническим обслуживанием и перевооружением производства, осуществляя руководство техническими службами предприятия. Другой заместитель, скажем, по материально-техническому обеспечению предприятия, от имени предприятия заключает договоры поставщиками и потребителями услуг. В рамках своих полномочий он не спрашивает особого на то разрешения у директора. Такие полномочия могут передаваться не только директором своему заместителю, но и заместителем своим подчиненным – руководителям отделов и цехов. В таком случае исполнители получают задания не непосредственно от директора предприятия, а от руководителей функциональных подразделений или от заместителей директора.
Функциональная форма управления позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить её наиболее квалифицированным кадрам. Вместе с тем использование подобной структуры приводит к необходимости сложных согласований между управленческими органами при подготовке почти каждого документа, которому придаётся важное значение. Это снижает оперативность работы, удлиняет сроки прохождения документации и сроки принятия решений. Кроме того, нередко возникают противоречия в формулировках и неоднозначность трактовки и подхода к выполнению отдельных заданий, несоответствие содержания одних распоряжений другим. Управленческий аппарат, устраняя указанные недостатки, теряет время и дополнительные ресурсы. Однако на крупных предприятиях отказаться от применения функциональной формы управления невозможно. Поэтому надо устранять недостатки механизма управления, использовать информационные технологии.
Непосредственное руководство и координация административно-хозяйственного и финансово-экономического направления организации (в прямом подчинении отдел главного бухгалтера, экономический отдел, транспортный отдел, АХО, отдел снабжения и материально-технического обеспечения).
Организация противопожарной защиты зданий, помещений организации, а также контроль за исправностью оборудования (освещения, систем отопления, канализации и др.). Из данных таблицы 2 видно, что наибольший удельный вес в производственной структуре занимает основное производство 83,1%. На долю вспомогательного и обслуживающего производства приходится соответственно 11,9 % и 5,0 %.
Соотношение между основным, вспомогательным и обслуживающим производством является рациональным, т.к. на долю основного производства приходится максимальный удельный вес.
Однако из динамики производственной системы за последний год видно, что доля основного производства увеличилась с 82,8 % до 83,1 %, несмотря на то, что численность работающих всех цехов основного производства снизилась.
Таблица 2
Показатели, характеризующие производственную структуру
Наименование структурных подразделений предприятия
|
2015г.
|
2016г.
|
2017г.
|
Числен-ность,чел
|
Удельный вес, %
|
Численность, чел.
|
Удельный вес, %
|
Числен-ность, чел.
|
Удельный вес, %
|
Основное производство
|
1487
|
81,9
|
1353
|
82,8
|
1222
|
83,1
|
Цех №1
|
520
|
28,6
|
495
|
30,3
|
480
|
32,6
|
Цех №2
|
495
|
27,3
|
436
|
26,7
|
371
|
25,2
|
Продолжение таблицы 2
Труборемонтный цех
|
125
|
6,9
|
100
|
6,1
|
90
|
6,1
|
Электроремонтный цех
|
186
|
10,2
|
168
|
10,2
|
153
|
10,4
|
Цех тепловой изоляции и обмуровки
|
96
|
5,3
|
86
|
5,3
|
75
|
5,1
|
Специальный котлоремонтный участок
|
65
|
3,6
|
68
|
4,2
|
53
|
3,6
|
Вспомогательное производство
|
217
|
12
|
186
|
11,4
|
175
|
11,9
|
Ремонтно-механическое производство
|
159
|
8,8
|
139
|
8,5
|
129
|
8,8
|
Инструментальный цех
|
58
|
3,2
|
47
|
2,9
|
46
|
3,1
|
Обслуживающее производство
|
112
|
6,1
|
95
|
5,8
|
74
|
5,0
|
Автотранспортное хозяйство
|
35
|
1,9
|
29
|
1,8
|
24
|
1,6
|
Складское хозяйство
|
26
|
1,4
|
20
|
1,2
|
10
|
0,7
|
Детский сад
|
13
|
0,5
|
12
|
0,8
|
10
|
0,7
|
База отдыха
|
24
|
0,7
|
22
|
1,3
|
18
|
1,2
|
Общежитие
|
5
|
1,3
|
4
|
0,2
|
4
|
0,3
|
Труборемонтный цех
|
125
|
6,9
|
100
|
6,1
|
90
|
6,1
|
Окончание таблицы 2
Электроремонтный цех
|
186
|
10,2
|
168
|
10,2
|
153
|
10,4
|
Цех тепловой изоляции и обмуровки
|
96
|
5,3
|
86
|
5,3
|
75
|
5,1
|
Специальный котлоремонтный участок
|
65
|
3,6
|
68
|
4,2
|
53
|
3,6
|
Вспомогательное производство
|
217
|
12
|
186
|
11,4
|
175
|
11,9
|
Ремонтно-механическое производство
|
159
|
8,8
|
139
|
8,5
|
129
|
8,8
|
Инструментальный цех
|
58
|
3,2
|
47
|
2,9
|
46
|
3,1
|
Обслуживающее
|
112
|
6,1
|
95
|
5,8
|
74
|
5,0
|
Автотранспортное хозяйство
|
35
|
1,9
|
29
|
1,8
|
24
|
1,6
|
Складское хозяйство
|
26
|
1,4
|
20
|
1,2
|
10
|
0,7
|
Детский сад
|
13
|
0,5
|
12
|
0,8
|
10
|
0,7
|
База отдыха
|
24
|
0,7
|
22
|
1,3
|
18
|
1,2
|
Общежитие
|
5
|
1,3
|
4
|
0,2
|
4
|
0,3
|
Столовая
|
9
|
0,3
|
8
|
0,5
|
8
|
0,5
|
Итого:
|
3619
|
|
3268
|
|
2942
|
|
На основании таблицы 2, можно сделать вывод, что общая численность персонала в организации на 2017 год составляет 2942 человека, а в период с 2015 по 2017 год численность персонала сократилась на 351 человек.
Руководство текущей деятельностью фирмы и принятие всех решений выполняет директор. К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью. Распоряжения директора в пределах его компетенции являются обязанностями для всех работников. На предприятии вопросами кадрового планирования занимается кадровый менеджер. Специального отдела планирования и маркетингового персонала нет.
Набор кадров осуществлялся через кадровые агентства, службу занятости, публикацию объявлений в газетах.
Списочная численность предприятия 46 человек. Компания «Краском» располагает квалифицированным персоналом. Значительная часть сотрудников работает с момента его образования. Предприятие большое внимание уделяет охране труда и вопросам техники безопасности. На предприятии действует комплексная программа по оказанию социальной помощи работникам фирмы.
На предприятии установлена смешанная форма оплаты труда, которая включает в себя:
оплата труда на комиссионной основе (размер заработной платы установлен в % от выручки, которую получает организация в результате деятельности определённой группы работников);
повременная (тарифная), при которой труд работников оплачивается исходя из установленного месячного оклада и фактически отработанного времени. Размеры окладов для различных работников установлены в положении об оплате труда и указаны в штатном расписании.
Для контроля за соблюдением работниками режима работы и начисления заработной платы (при повременной оплате труда) используют табель учёта использования рабочего времени. В табеле указывают фактически отработанные дни и часы, время болезни и отпуска, а также причины неявок по каждому сотруднику, состоящему в штате предприятия. Отметки в табеле о причинах неявки делают на основании соответствующих документов (л/н и т.д.). В конце месяца табель передают в бухгалтерию. Срок выдачи заработной платы 5-е число месяца следующего за расчётным.
Определённой категории работников бесплатно выдаётся форменная одежда. Проводятся культурно-массовые, спортивные мероприятия. Выдаются беспроцентные ссуды.
Стиль руководства управления предприятием можно определить как демократичный. Подчинённым предоставляется самостоятельность, соразмерная их квалификации и выполняемым функциям. Они широко привлекаются к подготовке и принятию решений.
В Компании «Краском» поощряется инициативность и творческая активность, что практически всегда приводит к положительному результату.
Существует система материального и морального поощрения работников. Используются средства социального страхования.
2.3. Анализ персонала организации ООО «КрасКом»
Набор персонала в ООО «КрасКом» проводится в соответствии с законодательством Российской Федерации и внутренними регламентами, согласно процедуре отбора и найма персонала организации. Кандидат на вакантную должность проходит первичный отбор по резюме и два тура собеседования:
первый тур с руководителем отдела кадров;
второй тур с непосредственным руководителем.
Отбор на вакантные места ведется в форме собеседования с претендентом, которое проводят лично генеральный директор ООО «Краском» и его заместитель. По результатам собеседования выносится решение о найме работника либо на неопределенный срок, либо на временную работу. Принятому на работу устанавливается испытательный срок в пределах трех месяцев. В целом порядок найма осуществляется в соответствии с новым трудовым кодексом Российской Федерации. Отобранный после второго тура собеседования кандидат выходит на испытательный срок; проходит стажировку развития профессиональных навыков и обучение в период не более 30 дней. По итогам стажировки и обучения кандидата непосредственный руководитель принимает решение о приеме на работу, согласуя с директором, сообщает о решении кандидату. Кандидат проходит медицинское освидетельствование и выходит на испытательный срок.
Менеджер по персоналу заполняет личную карточку сотрудника (типовая междуведомственная форма № Т-2), куда вносит точную запись о приеме на работу и знакомит с ней сотрудника под расписку. В случае наличия полного пакета документов работника, специалист формирует приказы о приеме на работу сотрудника, трудовой договор, которые подписываются работником, руководителем, трудовой договор подтверждается печатью. Второй экземпляр трудового договора отдается работнику. Все документы архивируются в папках с личными делами сотрудников в отделе кадров. Однако, процесс набора работников чрезвычайно упрощен и носит субъективный характер. Претенденты на вакантную должность не проходят объективной и качественной оценки.
Локальные нормативные акты ООО «КрасКом» содержат особенности организации труда, процесс найма, адаптации, повышения квалификации персонала, а также нормативные акты мероприятий, направленных на мотивацию и стимулирование кадрового состава.
На сегодняшний день в ООО «КрасКом» утверждены следующие локальные нормативные акты:
Правила внутреннего распорядка.
Процедура увольнения персонала.
Стандарты корпоративной культуры.
Наличие такого небольшого числа локальных нормативных актов говорит о недостаточно продуманной кадровой политике в ООО «КрасКом». При возникновении вакантной должности руководители подразделений подают заявку на персонал, в которой указываются требования к кандидату и кратко описываются рабочие функции.
В организации было проведено исследование по вопросу удовлетворенности основных потребностей работников на основе анкетирования
В ходе анкетирования выявлялась степень удовлетворенности потребностей в безопасности, в развитии, социальных потребностей и отношение сотрудников к организации.
При этом в данных параметрах были выделены отдельные составляющие:
потребность в безопасности (условия труда, социальный пакет, рабочая нагрузка, отношение к изменениям и нововведениям, вознаграждение);
социальные потребности (социально-психологический климат, информация и обратная связь, стиль управления, особенности взаимодействия);
потребность в развитии (профессиональный рост, карьерный рост);
потребность в заработной плате
Таблица 3
Удовлетворенность основных потребностей
Потребность
|
В безопасности
|
Социальные
|
В развитии
|
Количество работников, %
|
Удовлетворена
|
49
|
64
|
64
|
Не удовлетворена
|
33
|
20
|
13
|
Не смогли определить
|
18
|
16
|
23
|
В Таблице 3 представлены распределения количества удовлетворенных, неудовлетворенных и не определившихся работников по потребностям в безопасности, в развитии, социальным потребностям изображены графически.
Рис.1. Удовлетворенности работников отдельными параметрами потребностей в %
Из рисунка 1 можно сделать вывод, что половина сотрудников не чувствует уверенности в способности организации обеспечивать защиту работников. При этом наиболее удовлетворительной составляющей потребностей в безопасности являются социальный пакет, самой неудовлетворительной – условия труда, а также социально-психологический климат.
Сложившимися особенностями взаимодействия удовлетворена только половина сотрудников (при этом под особенностями взаимодействия подразумевался морально-этический аспект взаимодействия сотрудников и руководства).
Другие результаты исследования показали, что:
Сотрудники-мужчины реализуют себя в большей степени, чем женщины. Удовлетворенность потребности в развитии растет с повышением в должности работников, максимально реализуют свой потенциал представители руководящих должностей.
Сильные стороны компании, по мнению сотрудников: достойный социальный пакет, хорошая корпоративная культура.
Слабые стороны организации, по мнению сотрудников: недостаточный уровень вознаграждения, игнорирование некоторыми руководителями принципов морально-этического в общении с подчиненными, нечеткие перспективы роста, низкий уровень социально-психологической адаптации.
Таким образом, компания создает большое количество условий, благоприятствующих работе персонала в части удовлетворения материальных потребностей, потребностей в безопасности.
По результатам проведенного анализа, могут быть обозначены основные проблемы, связанные с персоналом и ресурсы для их решения.
Проблемы:
Большое количество работников (59%), недолго работающих в организации.
Невысокий уровень удовлетворенности сотрудников возможностью карьерного роста, особенно среди молодых сотрудников.
Работникам не предоставляется возможность участвовать в управлении, большинство решений принимаются высшим руководством.
Система жесткого контроля в работе с персоналом.
Недостаточный уровень нематериального стимулирования.
Неудовлетворенность персонала социально-психологической адаптацией.
Нарушение дисциплины внутри коллектива, высокая конфликтность.
Сильные стороны:
Организация воспринимается сотрудниками как ценность.
Высокий уровень дисциплины и уровень выполнения норм.
Разработанная система материального стимулирования.
Большое внимание уделяется развитию и обучению персонала.
На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что проблемы, существующие в компании с точки зрения структуры и персонала и проводимой работы в управлении персоналом, обусловлены нежеланием работников выполнять работу на должном уровне. В компании наблюдается большая текучесть кадров.
Специалисты, вновь прибывшие в компанию долго не задерживаются в ней, отчего также наблюдается неудовлетворенность социально-психологическим климатом, внутри коллектива. Особо следует обратить внимание на категорию молодых работников, составляющих большую часть персонала и наиболее проблемную. В соответствии с этим, первоочередную важность приобретает программа адаптации новых работников.
Далее проведем анализ качественного состава трудовых ресурсов на предприятии, так как это является важным фактором при анализе трудового потенциала в компании, потому что, данное исследование нам покажет состав возрастной структуры персонала.
Таблица 3
Состав работников по возрасту за 2015-2016 гг.
Группы работников по возрасту
|
Численность работников на конец года, чел.
|
2015 г.
|
2016 г.
|
До 20 лет
|
238
|
201
|
20 – 30 лет
|
661
|
596
|
30 – 40 лет
|
2406
|
2174
|
40-50 лет
|
314
|
297
|
Итого
|
3619
|
3268
|
Из таблицы 3 можно сделать вывод, что наличие в коллективе основной массы группы работников от 30 до 40 лет говорит о высокой производительности труда, так как эти работники более опытны.
238
661
2406
314
201
598
2174
297
0
200
300
400
500
600
700
900
1000
2000
3000
До 20 лет
20 – 30 лет
30 – 40 лет
40-50 лет
Рис. 2. Состав работников предприятия по возрасту, за 2015-2016 г
Динамика состава работников предприятия по возрасту представлена на рисунке 2 и можно сделать вывод, что основная часть работников имеет возраст от тридцати до сорока лет.
Таблица 4
Анализ сотрудников компании по полу за 2015-2016 г.г.
Наименование
|
Численность работников на конец года
|
2015 г.
|
2016 г.
|
Мужчины, (чел.)
|
2680
|
2423
|
Женщины, (чел.)
|
939
|
845
|
Итого, (чел.)
|
3619
|
3268
|
2680
939
2423
845
0
200
400
600
800
1000
2000
3000
Мужчины, (чел.)
Женщины, (чел.)
Рис. 3. Состав работников предприятия по половой принадлежности, за 2015-2016 г
На основании рисунка 3 можно сделать вывод, что основная масса работников мужчины.
Проведем анализ персонала в цехе №1
Люди, работающие на предприятии, составляют его основу. Численность персонала определяется согласно штатному расписанию и зависит от предполагаемого объема выполняемых работ.
Штатное расписание разрабатывается отдельно по каждому производству или структурному подразделению и утверждается Генеральным директором. Структура персонала цеха №1 представлена на рисунке 4. Динамику кадров характеризует среднесписочная численность работников, которая определяется в соответствии с «Инструкцией об использовании численности работников и использовании рабочего времени». Работники производственных участков обеспечены обустроенными санитарно-бытовыми помещениями: санузлами, гардеробами и душевыми.
Все работники цеха обучены и аттестованы по вопросам охраны труда. Анализ персонала должен содержать анализ качественной его структуры, которая характеризуется рядом параметров, таких как возраст, пол, стаж работы. На данный момент в цехе работают 420 человек, из них 127 женщин.
Рис.4 Структура персонала цеха №1
На рисунке 4 видно, что наибольшая доля принадлежит рабочим (80,75%), доля управленческого персонала составляет всего 6,42%). Динамика и структура кадров характеризуют обеспеченность предприятия необходимыми кадрами работников соответствующих специальностей и квалификации.
Рис.5 Структура персонала цеха №1 по полу
Рис.6 Структура кадров цеха №1 по возрасту в 2016 году
Анализ рисунка 6 показал, что самую большую долю составляют работники, возраст которых не превышает 30 лет – 31,77 %.
Вторая по численности группа - это работники от 40 до 50 лет, их доля 29,93%. Работники от 30 до 40 лет составили – 25,25 %. Доля работников от 50 до 60 лет - 11,71 %. Доля работников, возраст которых превысил 60 лет незначителен, всего 1,34 %.
Значительно сокращается доля работников свыше 55 лет, что объясняется тем, что цех №1 относится к числу производств, оказывающих вредное влияние на здоровье человека, и поэтому предусмотрен досрочный выход на пенсию. Также следует отметить увеличение количества и доли работников более молодых возрастов, что объясняется политикой предприятия на омоложение кадров.
Работники среднего возраста составляют группу, которая обычно является самой высокопроизводительной на любом предприятии. Анализ текучести кадров показал, что она самая высокая среди этой категории работников. Многие увольняющиеся отмечают, что, несмотря на высокий уровень заработной платы, труд на предприятии достаточно тяжелый и вредный для здоровья.
Таблица 5
Структура персонала цеха №1 по стажу работы
Показатели
|
2015 год
|
2016 год
|
Чел.
|
Уд. вес, %
|
Чел.
|
Уд. вес, %
|
1. До 1 года
|
91
|
27,2
|
79
|
28,9
|
2. От 1 года до 5 лет
|
332
|
40,6
|
319
|
43,9
|
3. От 5 до 10 лет
|
56
|
17,8
|
58
|
17,9
|
4. Свыше 10 лет
|
41
|
14,4
|
39
|
11,7
|
Всего
|
520
|
100
|
495
|
100
|
Из таблицы 5 видно, что значительное число работников работает на предприятии от 1 года до 5 лет, а также большое число работников работает на предприятие более 5 лет. Но доля работников, проработавших менее года также значительна, что свидетельствует о значительном обновлении кадрового состава.
При этом следует сказать, что стаж работы в целом в 2016 году сократился, выросла доля работников, проработавших незначительный срок, и сократилась доля работников, проработавших более 5 лет. Это объясняется рядом причин. На предприятии администрация активно занимается обновлением кадров, и предпочтение отдается молодым работникам.
Особый интерес для анализа персонала представляет движение кадров. Различают движение внешнее, характеризуемое оборотом по приему, выбытию, коэффициентом постоянства кадров и внутреннее движение, характеризуемое переходом рабочих из одного подразделения в другое, или переходом из одной квалификационной категории в другую.
В цехе №1 текучесть кадров достаточно высокая и наиболее значительная среди молодых работников, имеющих небольшой стаж работы на предприятие, она представлена в таблице 6. Молодые работники не всегда соответствуют требованиям, предъявляемым на предприятии к сотрудникам. Также следует отметить, что труд рабочих в цехе №1 является тяжелым и достаточно вредным для здоровья. Несмотря на перевооружение производства, внимание охране труда уделяется недостаточно.
Поэтому многие молодые рабочие, проработав небольшой срок на предприятии, увольняются. Этим частично объясняется значительная доля работников, проработавших менее 5 лет. Для закрепления молодых кадров проводится достаточно большая работа, но она не всегда дает результат.
Следует сказать, что заработная плата работников, не имеющих опыта работы, невысокая.
Таблица 6
Уровень текучести кадров в цехе № 1
Показатель
|
2015
|
2016
|
Приняты на работу за предыдущий год
|
120
|
482
|
Выбыли
|
221
|
315
|
В том числе: уволены по собственному желанию
|
200
|
276
|
По сокращению численности и штата
|
-
|
21
|
Уволены за нарушения трудовой дисциплины
|
21
|
18
|
Численность персонала на конец года
|
520
|
495
|
Из таблицы 6 видно, что в первые годы становления предприятия текучесть существенна, вследствие того, что сбор осуществляется из случайных источников найма и собственно системной работы в области найма на предприятии не наблюдается. В последний учетный период движение кадров более стабилизировано, так как штат практически укомплектовался. На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что на предприятии большая текучесть кадров. Так же в организации существует система обучения работников, она подразумевает курсы по повышению квалификации, наличие возможности профессиональной подготовки, переподготовки сотрудников и обучение персонала, который был вновь принят в организацию. У сотрудников организации имеется возможность не реже, чем один раз за три года повышать собственную квалификацию.
Таблица 7
Обучение кадров в ООО «Краском» в Цехе №1 за 2014-2016 г
Показатели
|
Год
|
2014
|
2015
|
2016
|
Численность человек:
|
46
|
50
|
52
|
Переподготовка кадров
|
5
|
4
|
3
|
Обучение работников числящихся в резерве руководящего состава
|
2
|
3
|
1
|
Обучение вновь принятых работников
|
9
|
10
|
14
|
В таблице 7 показаны работники, обученные за три последних года в различных учебно-методических центрах города Красноярска. В связи с большой текучестью кадров, организации пришлось снизить затраты на переподготовку и увеличить затраты на обучение вновь принятых работников.
На сегодняшний момент основными проблемами адаптации является:
Отсутствие у новых сотрудников, прошедших испытательный срок благоприятного и позитивного отношения к работе, наличие чувства дискомфорта, тревоги и неуверенности у новых работников
Причины:
Конфликты
Разногласия
Высокая текучесть персонала
Причины:
Некачественный подбор
Неудовлетворенность руководством и его отношением
Плохая адаптация или ее отсутствие
Продолжительный период адаптации недавно принятых сотрудников к условиям и требованиям труда в организации.
В связи с большой текучестью кадров, организация вынуждена тратить большие средства на обучение вновь принятых работников. Таким образом мы видим, что в ООО «Краском» эффективной системы адаптации не разработано, в результате чего в организации наблюдается большая текучесть кадров.
|
