Фактор 8 Власть и влиятельность
Максимальное зафиксированное значение — 79
Минимальное зафиксированное значение — 0
Мода — 31; медиана — 31
 Фактор 8 высокий, остальные факторы распределены равномерно
Умение руководить и оказывать влияние на окружающих можно с уверенностью отнести к одному из наиболее ценных человеческих качеств. Оно позволяет высвободить огромную человеческую энергию, придать людям силы и сконцентрировать усилия множества людей на одном направлении. Успешное применение власти предполагает наличие достойных намерений, благой цели, профессиональных и межличностных навыков, а также готовность принять на себя ответственность и возможный риск. Если стремление к власти используется во имя недостойных целей, это может обернуться трагедией и крахом, чему есть много примеров из истории XX столетия.
Фактор 8 отличается от прочих факторов тем, что стремление оказать влияние всегда наталкивается на сопротивление других людей. Фактор 8 настоятельно требует учитывать реакцию людей. Он содержит элемент риска, связанный с возможностью негативной реакции со стороны тех, кто является объектом влияния. Другая опасность заключается в том, что попытка оказать влияние на других может провалиться и привести к неудачам. Следовательно, к этому необходимо относиться серьезно. Если власть и влияние используются безрассудно и непродуманно, это может обернуться катастрофой, а значит их следует использовать очень осторожно. Поэтому мы хотели бы потратить немного времени, чтобы более тщательно рассмотреть различные аспекты влияния.
Цель
Некоторые работники стремятся оказывать влияние без всякой цели. Но это бессмысленно. Если цель отсутствует, это будет влияние как таковое, вещь в себе. В сущности современная жизнь предоставляет весьма мало возможностей для проявления подобного бесцельного влияния, оно практически всегда будет направлено на какой-либо конечный продукт, будь то увеличение объема продаж, успешная реализация проекта или исследования в области повышения качества. С позиций менеджмента влияние можно определить как «достижение результатов за счет использования людей»; очевидно, что проявление влияния без всякой цели может иметь разрушительные последствия и карьера менеджера, который рискнет позволить себе это, будет весьма недолгой. Оказание влияния при отсутствии цели относится к другой области и не имеет смысла в контексте менеджмента.
Влияние с определенной целью — это совсем другое дело. Оно предполагает наличие какой-либо идеи, которую следует осуществить. Хотя теоретически возможно оказывать влияние, используя только силу личного убеждения, но на практике его всегда следует подкреплять коммерческими или профессиональными соображениями, а также, возможно, специальными и функциональными навыками. А это немедленно выдвигает на первый план проблему специального тренинга как по профессиональным, так и по мотивационным соображениям.
Люди
Добиться, чтобы человек осуществил поставленную задачу, можно разными способами. Одна крайность — принудить его, другая — наделить полномочиями, предоставить широкие возможности. Известно, что принуждение порождает зависимость и приводит к ослаблению организации. Известно также, что процесс делегирования полномочий отнимает много времени, его организация сопряжена с трудностями, но несмотря на это, по общему мнению, порождаемые делегированием полномочий лояльность и обязательность персонала питают успех организации, особенно в периоды нестабильности организации, в частности, и рынка в целом.
Таким образом, организации небезразлично, каким образом осуществляется власть в ее пределах. В современном высокоинформативном и сложном мире бизнеса организации отдают явное предпочтение делегированию полномочий и руководству на основе широкой информированности; это приобретает особенное значение в случае, если результаты организации зависят от квалификации работающих в ней сотрудников. Это предполагает двусторонний подход к организации руководства. Во-первых, предусматриваются наставничество и тщательное повседневное взращивание и насаждение общей организационной культуры и четких организационных предпочтений. Во-вторых, подход предполагает тренинг в области управления, что способствует нормальному процессу построения межличностных взаимоотношений, включающих делегирование полномочий, которое подпитывает стремление к власти и влиятельности. Вообще именно к этой движущей силе — стремлению к влиянию и власти — в наибольшей степени применимо требование предусматривать последствия не только для тех, кто наделен властью, но и для тех, кто является объектом ее применения. Поэтому в данной главе рассмотрим мотивацию обеих сторон, вовлеченных в проявление власти и влиятельности.
Подготовка руководящих кадров связана с ясными мотивационными задачами. Ее цель — обеспечить, чтобы грамотное информированное руководство приносило пользу организации, ее персоналу, а также самому руководителю. Чтобы стать эффективным руководителем, человек должен не только иметь приемлемую цель, но и быть готовым предпринять какие-либо шаги в отношении ее достижения, а значит, и принять на себя риск. Но любой риск связан с возможностью потерпеть поражение.
Риск
Те, кто облечен властью и влиянием, должны спросить себя, в какой мере они готовы принять на себя риск поражения. Это тот же вопрос, который задают себе стремящиеся к высоким достижениям, с той разницей, что в случае поражения они испытывают глубокое разочарование, как и окружающие их коллеги. При появлении возможности они готовы взять себя в руки и снова рискнуть. Напротив, если те, кто занимает руководящие посты, терпят поражение в своих начинаниях, то, предпринимая следующую попытку, они должны убедить коллег еще раз поверить им. Однако если у коллег есть возможность выбора, то в этот раз они могут проявить большую осторожность. В конце концов, если руководитель плохой, ему станет крайне трудно, если вообще неневозможно проявлять власть и оказывать влияние. При этом техническое и функциональное обучение навыкам руководства приобретает особую важность.
Менее открытое и явное проявление власти и влияния, возможно, связано с меньшим риском. Можно быть «серым кардиналом» и осуществлять власть из-за трона; в этом случае потребность во влиянии удовлетворит тот, кому адресованы советы. Можно осуществлять влияние и иным способом, в более широком масштабе, но более тонкими методами, что делает практически невозможным сразу и однозначно указать виновного в провале. Метод практического осуществления индивидуумом власти определяется как врожденным инстинктом, так и обучением. Следовательно, и при этом способе проявления власти обучение, включающее практическую тренировку, составляет важнейшую часть мотивации.
Личные возможности
Не менее важное значение имеет и вопрос технических или функциональных возможностей. Те, у кого сильны стремление к власти и склонность к рискованным действиям, но недостаточно высока компетентность в области менеджмента, вряд ли смогут сделать долгую успешную карьеру. Хотя провалы не остановят их, они будут готовы снова и снова пытаться проявить влияние. Однако следует препятствовать им действовать от имени компании.
Наиболее твердой гарантией защиты от провалов являются наличие способностей и подготовка. Те, кто вооружен и тем и другим, лучше представляют себе методы снижения риска. Они обладают способностью оценить, например, ситуацию, при которой вероятность риска настолько велика, что наиболее приемлемым реалистичным способом действий является сохранение текущего статус-кво. Они также способны рассчитать вероятность риска и предпринять шаги по снижению этой вероятности. Благодаря своей подготовленности к риску они находятся в более благоприятном положении, решая вопрос, двигаться ли вперед полным ходом, медленно ли продвигаться или даже сохранять существующее положение.
Способы оказания влияния
Те, кто стремится оказывать влияние, представляют несомненный интерес для любой организации. При этом ключевой вопрос, который следует рассмотреть, сводится не только к способности человека влиять, но также к тому, во имя чего он стремится проявлять влияние на окружающих. Гуманно ли влияние, направлено ли оно в интересах организации и делегирования полномочий? Или направлено ли оно лишь на достижение собственных интересов и проявляется в жесткой разрушительной манере? Или представляет собой нечто среднее? Осуществляется ли влияние профессионально, известно ли, кто несет ответственность, как оно воспринимается теми, кем руководят? Или, напротив, индивидуум склонен влиять на события опосредованно, через других людей? В какой степени влияние проявляется лично или определяется размером тех полномочий, которыми работника наделяет организация-работодатель?
И снова проблема технических и функциональных способностей индивидуума потребует внимания. Организация может сама установить для себя приемлемый характер руководства, если готова заранее позаботиться о формулировании желаемых результатов и вести тщательный мониторинг процесса руководства. Это не означает создание системы детального инспектирования процесса руководства, что может быть демотивирующим фактором, но подразумевает, что организация находится в курсе промежуточных достижений в процессе руководства. Вопрос о том, каким образом осуществляются влияние и власть: путем делегирования полномочии или в жесткой авторитарной манере, можно решить с помощью технологии оценивания по круговой шкале в 360°, что может повлечь за собой необходимость дополнительного обучения руководящего работника.
Проблемы контроля
В конечном счете оказание влияния представляет собой осуществление контроля. Иногда это очевидно, например, если руководитель оказывает влияние в принудительном порядке. Иногда же это не столь очевидно, скажем, если влияние используется для делегирования полномочий. В некотором смысле наделение полномочиями означает ослабление контролирующей функции и предоставление свободы инициативы, так что имеющий полномочия сотрудник решает поставленные задачи самостоятельно. Тем не менее в рамках бизнес-организаций требуется, чтобы сотрудники выполняли поставленные перед ними задачи бизнеса. При этом неважно, каков стиль руководства, насколько он демократичен или авторитарен, в любом случае необходим контроль.
В отношении мотивации проблема состоит в том, что руководители, отдающие предпочтение принципу делегирования полномочий, озабочены тем, что это приводит к утрате контроля. Проблема приобретает реальные очертания уже на уровне высшего руководства компании, поэтому требуются подробные разъяснения руководящему персоналу более низкого звена, что установленные финансовые и прочие показатели в любом случае должны быть выполнены. Не следует замалчивать эту проблему, а напротив, целесообразно открыто обсудить ее и показать, каким образом постановка ясных целей делает возможным ослабление стиля руководства. В качестве составной части практического тренинга руководящих кадров следует проанализировать, что должно произойти, если целевые показатели не будут выполнены и потребуется вмешательство руководства в действия своих подчиненных; это тот механизм, который, как правило, устанавливается заранее.
Фактор 8, фактор 1 (высокий заработок и материальное поощрение)
Успешное проявление влиятельности и получение высокого дохода, конечно, идут рука об руку. Однако, соглашаясь с тем, что организации всегда выгодно платить своему специалисту как минимум рыночную ставку, не следует игнорировать вопрос соотношения стремления к власти и стремления к большим деньгам в характере этого специалиста. Те, у кого потребность во власти больше, нежели потребность в хорошем заработке, предпочтут занимать должности, обеспечивающие большую влиятельность, чем приносящие высокое вознаграждение. Как крайний случай они скорее будут занимать пост постоянного руководителя в государственном аппарате с экстраординарным бюджетом и огромным влиянием, нежели предпочтут быть капитанами индустрии и торговли. Для них деньги являются менее сильным мотиватором, и хотя размер их заработка во много раз превышает средний уровень, он, конечно, не так высок, как мог бы быть в других секторах рынка.
В подобной ситуации мы прибегаем к мотивации через предоставление максимально возможной свободы действий, хотя все равно следует потратить усилия на четкое определение желаемых результатов. Следует также уделить внимание фактору 12 — потребности в интересной работе, которая, вероятно, будет высокой, и по возможности удовлетворить ее. Мы должны учесть, что если работа не удовлетворяет данному требованию, человек может утратить мотивацию, а его заработок не столь высок, чтобы компенсировать это. Чтобы обеспечить работу таких людей в организации, существенно важно, чтобы они имели возможность проявлять влияние.
Пример, взятый из другой области, показывает, что два рассматриваемых стимула могут заставить их обладателя либо тратить деньги на приобретение влияния (как было с покойным сэром Джеймсом Голдсмитом, который финансировал Referendum Party на всеобщих выборах в Великобритании в 1997 г.), либо посвятить себя работе в сфере благотворительности, что, возможно, послужит приобретению влиятельности, но не высокого материального вознаграждения. Можно удержать этих людей и мотивировать их предоставлением возможности использовать рабочее время и/или производственные ресурсы с целью оказания влияния за пределами организации, скажем, в соответствующих секторах общественной деятельности.
Существует также группа людей с высокой потребностью во влиянии и низкой потребностью в деньгах. Для таких людей власть и деньги не образуют естественного тандема. Стремление к влиятельности для них более неодолимо, а отсутствие сильного стремления к высоким заработкам, может, вероятно, означать, что они готовы проявлять власть в сфере благотворительности и общественной деятельности. Такое сочетание стремлений, возможно, и привело к возникновению в Великобритании и США движения волонтерства.
Фактор 8, фактор 3 (структурирование)
Сочетание высокой потребности во власти и влиятельности с высокой потребностью в структурировании работы представляет весьма взрывной коктейль. Власть — это влияние, а структура — это знание правил и потребность быть регулируемым ими. Противоречие очевидно. В отношении мотивации необходимо предвидеть, каким образом эти два мотивационных фактора могут взаимодействовать в рассматриваемой среде бизнеса.
В высокоорганизованной среде обладатели высокой потребности во влиятельности будут склонны действовать, руководствуясь правилами и инструкциями, и добиваться, чтобы другие сотрудники организации строго соблюдали их. Одним из инструментов их влияния будет разработка правил и инструкций. Стиль проявления влияния будет скорее принудительным, нежели основанным на делегировании полномочий. Трудности могут возникнуть, если стремление к власти вступает в конфликт с установленными порядками и правилами. Те, у кого стремление к влиятельности сильнее приверженности установленным порядкам, могут проявлять склонность к нарушению правил, но только в ущерб себе, за счет внутренней напряженности и потери влиятельности, вероятно, даже страдая от того, что подают дурной пример, чреватый подрывом личного авторитета.
Разработка внутренних организационных правил предполагает соблюдение равновесия между потребностью организации в предсказуемости и сохранением гибкости в случае непредвиденных обстоятельств, при которых правила могут быть неприменимы. Частично использование влияния и должно быть направлено на разрешение подобных ситуаций по усмотрению работника. Проблема состоит в том, что если равновесие не соблюдено, деятельность организации может оказаться парализованной, а ее руководство — страдать от перегрузки и стрессов.
Для успешной мотивации следует признавать изначальное существование противоречия между двумя названными факторами и учиться умению верно балансировать их, четко понимая, что потребности организации в структурировании разительно отличаются от потребности индивидуума; затем следует попытаться уравновесить организационные и личные потребности. Если организации необходимо соблюдать строгие правила, например, если речь идет о государственном секторе и распределении фондов на основе устанавливаемых критериев, то мотивационное равновесие у обладателей одинаково высоких потребностей во власти и структуре обеспечено. Однако могут возникнуть трудности, связанные с проблемами, решение которых требует нарушения правил. Мотивационные проблемы могут возникнуть в момент перемен, что может породить стрессы. В этих ситуациях мотивация включает предоставление консультационной помощи, поддержки; предпринимаются попытки сконцентрировать внимание работника на новых рубежах, что позволит ему участвовать в выработке нового свода правил и инструкций. Однако в реальности те, у кого высокая потребность во власти сочетается с высокой потребностью в структуре, могут счесть для себя затруднительным управление в период быстрых перемен и в долгосрочном плане могут пожелать сменить работу.
Те, у кого потребность во власти высока, а потребность в структуре ниже среднего, находятся в благоприятном положении, поскольку могут использовать свою власть или влияние, не ощущая необходимости загонять себя в рамки правил. Однако на практике их ограничивает вопрос о приемлемости их действий для других. Наиболее подходят такие люди для организации, если имеют возможность разрабатывать правила для тех, кто не может без них обойтись, и не пытаются установить правила для тех, кто в них не нуждается. На более высоком уровне речь вдет о руководителях с высокой потребностью во влиятельности, которых можно отнести к числу «землепроходцев» и создателей новой культуры (Leavitt, 1986; Schein, 1985). Они создают видение, значимость и важность для тех, на кого оказывают влияние. Создаваемая ими культура представляет собой свод правил и ожиданий, которые управляют поведением объектов их влияния.
Их мотивация требует обучения действенным техническим и личностным приемам реализации власти или предоставления им возможности самим пройти курс подобной подготовки. Показатели эффективности работы, отражающие организационные требования, полезны в том смысле, что указывают им, куда направлять свою энергию. Им следует предоставить возможность использовать свое влияние в относительно безрисковой среде, где они имеют право на ошибку, не опасную для бизнеса, и затем могут проанализировать ситуацию, чтобы извлечь полезные уроки из своих ошибок. Мотивация подобных людей должна предусматривать консультационную помощь и наставничество, чтобы они знали, что полезно и приемлемо для организации. Наконец, следует дать им понять, что правила и инструкции, требуемые организацией, они должны выполнять сами, в противном случае за них это будет делать кто-то другой. Несмотря на то, что это предложение может показаться демотивирующим, им не придется беспокоиться о выполнении правил, которые все равно будут соблюдены.
Фактор 8, факторы 4 и 5 (социальные контакты и взаимоотношения)
Такие побудительные стимулы, как стремление к влиятельности и установлению кратковременных взаимоотношений, прекрасно уживаются в характере своего владельца. Стремление к власти заставляет человека влиять на других; следовательно, две потребности действуют в одном направлении. Проблема может возникнуть, если стремление оказывать влияние становится невозможным для тех, на кого оно направлено. В этом случае взаимоотношения могут стать неприязненными, и особенно проблематичными, если у работника, проявляющего властность и влиятельность, отсутствуют такт и дипломатичность. Если стремление к власти и влиятельности является более сильным, нежели потребность в социальных контактах, эта проблема поддается решению. Следует признать, что в области мотивации эта дилемма довольно болезненна, и стоит, возможно, обсудить другие трудности, которые связаны с ней.
Более серьезная проблема может возникнуть с индивидуумом, обладающим высокой потребностью в установлении долговременных взаимоотношений. Для этого требуется время. Если они направлены на то, чтобы поддержать стремление к влиятельности, или если речь идет о носителе власти, как может случиться с женами президентов США, проблема возникает, если влиятельность не имеет успеха. Ущерб наносится как продвигаемому делу, так и самому человеку, тщетно старающемуся проявить власть. Маловероятно, что удастся что-либо существенное предпринять в отношении мотивации, за исключением попытки впоследствии «собрать осколки». Однако пока дело не оказывается окончательно проваленным, те, кто в силу своего положения приближен к влиятельным персонам, недоступны для мотивации и со своей стороны не испытывают потребности в ней.
Если долгосрочные взаимоотношения устанавливаются с теми, кто является носителем власти, серьезные проблемы могут возникнуть в случае проявления власти в малоприятной для того, на кого она направлена, форме. В такой ситуации требуются серьезные усилия в области мотивации.
Те, кого можно охарактеризовать как носителя высокой потребности в факторе 8 и низкой потребности в факторе 4, находятся в принципиально иной ситуации. Таким образом, хотя выражение, что влияние требует наличия людей, на которых оно должно оказываться, является трюизмом, те, кто испытывает влияние, не обязательно должны физически присутствовать рядом. Роль «серого кардинала» утверждалась веками. Сложившееся о «безличной бюрократии» мнение основано на общем убеждении, что она представляет собой обезличенное проявление власти. Это проявление власти в чистом виде. Если в ее основе лежат благие намерения, она полезна в той степени, в какой позволяет решать проблемы объективно, исходя только из их сущности, не искаженной личностными аспектами, такими как, скажем, лояльность. Однако она таит в себе опасность, так как может быть глуха или изначально далека от человеческих потребностей. Если предположить, что в основе этого стремления к власти лежат дурные намерения, ее последствия могут быть разрушительными. Как руководители мы должны избегать предоставления властных полномочий подобным людям. Они могут исполнять роль советников, ограничиваясь предложением рекомендаций, но не обладая реальной властью. Другой способ заключается в том, чтобы установить жесткий контроль за теми решениями, которые они принимают, чтобы их распоряжения, прежде чем вступить в силу, будут контролироваться другими сотрудниками. В отношении их мотивации это может и не быть самым удовлетворительным методом, но в отношении мотивации тех, на кого распространяется их влияние, это может быть единственной возможностью эффективно работать.
Если индивидуумы с подобным набором потребностей располагают непосредственным влиянием, то задача состоит в том, чтобы наблюдать за персоналом, оказывая возможно более полную поддержку. Следует также поощрять подобного руководителя прислушиваться к мнениям и чувствам подчиненных, чтобы принимать их в расчет в процессе принятия решений; эти решения не должны противоречить интересам подчиненных более, чем того требует ситуация. Вероятно, было бы целесообразно установить формальную процедуру принятия решений, в рамках которой можно наиболее полно учитывать интересы подчиненных.
Фактор 8, фактор 6 (признание) Проявление влиятельности и стремление заслужить признание всех окружающих
Высокая потребность во влиятельности и в признании собственных заслуг может совокупно действовать в двух направлениях. Сначала рассмотрим потребность заслужить всеобщее признание. С одной стороны, человек может поддаться искушению проявлять свое влияние таким образом, чтобы угодить всем, т.е. играть на публику. Люди, действующие подобным образом, гонятся за сиюминутной выгодой. Эта потребность в завоевании всеобщего признания может лишить их объективности, и они будут не в состоянии принимать оптимальные решения. Какие бы провалы не случились, о них всегда будет известно заинтересованной общественности. С другой стороны, высокая потребность в признании может заставить человека с исключительной осторожностью пользоваться своим влиянием. В этом случае он будет тщательно анализировать перспективы своих решений. Даже если ему придется предпринимать непопулярные шаги, это может означать, что он готовит почву на будущее, так что впоследствии будет понятно, что в данных условиях они сумели принять разумное решение.
Понятно, что люди, относящиеся к первой из рассмотренных категорий, склонны действовать очень рискованно, вероятно, им приходится подолгу исправлять положение после принятых неверных решений. А те, кого мы отнесли ко второй категории, уверенно усиливают свое личное влияние. Моральный дух вторых должен быть крепче, нежели у первых. Мотивация в таких случаях должна быть направлена на проявление предусмотрительности у относящихся к первой категории людей, позволяющей заранее предвидеть последствия своих действий. Это могут быть небольшая пауза перед тем, как принимать решение, или введение формальных процедур принятия решений, побуждающих заранее взвешивать последствия для своей карьеры неверных решений.
Можно использовать подобные формальные процедуры для заблаговременного выявления возможных последствий важных решений, в том числе для тех, кого они непосредственно касаются.
Проявление влиятельности и стремление заслужить признание определенного лица или группы лиц
Принципиально иной является ситуация, при которой человек стремится завоевать признание определенной группы лиц или одного конкретного лица. Если это лицо или группа лиц занимают официальные посты в организации, проявления влияния и власти скорее всего будут направлены на пользу организации. Если же речь идет о неформальных лидерах или группе лиц, это может нарушить лояльность рассматриваемого индивидуума по отношению к организации-работодателю.
Для успешной мотивации следует заранее определить источник желаемого признания и рассмотреть возможные сценарии развития событий в каждом случае. Если раскрыта суть проблемы, она легче поддается управлению. Тогда задача состоит в том, чтобы источником признания для индивидуума сделать организацию. Этого легче добиться, если организация готова принять на себя эту нагрузку как формально, так и неформально. Можно способствовать этому процессу, проведя предварительный опрос и наблюдения, чтобы определить желаемую форму получения признания. Но начать можно с применения ряда базовых правил, таких, например, как выражение признания сотруднику немедленно по достижении им положительного результата с точным указанием, за какие именно заслуги его отмечают.
Проявление влиятельности и отсутствие стремления к завоеванию признания
Те, кто стремится к власти и безразличен к признанию своих заслуг, могут быть успешными в принятии решений, хотя для них характерна тенденция вообще игнорировать мнение других. Они имеют благоприятные предпосылки для принятия объективных решений, но могут быть чрезвычайно нечувствительны к их воздействию. Если они обладают хорошими навыками общения и дипломатичностью, что весьма характерно для людей с развитым стремлением к власти, то могут реализовывать свои решения, не нанося большого ущерба.
Для их мотивации следует предоставить им возможность проявлять влиятельность, но при этом внушить, что пренебрежение к законным потребностям других (что является естественным следствием их безразличия к завоеванию признания) может причинить им вред. Им следует дать понять, что такой аспект их работы, как чуткость к окружающим, требует от них не меньшего внимания, чем проявление объективности. Можно предложить им формальную процедуру, позволяющую по крайней мере учитывать в процессе принятия решений интересы тех, кого они касаются.
Фактор 8, фактор 7 (стремление к достижениям)
Те, кто стремится к влиятельности, склонны получать результат за счет действий других; те же, кто стремится к достижениям и свершениям, хотят добиваться их самостоятельно. Те, у кого высоки обе эти потребности, могут столкнуться с противоречием между ними. Если стремление к влиятельности сильнее, чем стремление к достижениям, их положение будет более благоприятным. Тогда, вероятно, они смогут позволить другим действовать самостоятельно, без постоянного вмешательства, что, однако, может быть для них непросто в периоды быстрых перемен и стрессов.
Могут возникнуть две проблемы. Первая может состоять в препятствовании процессу совершенствования персонала, вторая — в том, что носители влияния и власти могут сами остановиться в своем совершенствовании и развитии. Персонал не сможет совершенствоваться, если руководитель будет все время вмешиваться во все детали работы. Это чревато утратой персоналом мотивации, и со временем может привести к усилению зависимости сотрудников от своего руководителя. Прежде чем приступить к сложному заданию они должны будут получить указания сверху. Руководитель будет все больше и больше погружаться в детали и подробности работы, у него останется все меньше и меньше времени просто на выполнение руководящих функций, более широких, нежели повседневное рутинное управление. В конце концов, демотивированный руководитель будет усиливать демотивацию своего персонала.
С целью мотивации руководителя (и через него его персонала) следует поставить в известность о потенциальном конфликте. Можно поддержать его стремление к влиянию, предоставляя ему возможности для его реализации, причем поставить его работу в такие рамки, которые заранее исключают какую-либо возможность вмешиваться в детали. Считается, что руководитель должен иметь не более 6-7 подчиненных. На самом деле оптимальной следует признать численность подчиненных в размере 10-15 человек, тогда у руководителя просто не будет возможности вникать во все подробности и он сможет сосредоточить свое внимание только на крупных проблемах.
Организуя для руководителей подобного типа обучение по делегированию полномочий, можно добиться глубокого и зачастую почти интуитивного постижения ими путей получения нужного результата без постоянного вмешательства. Мы также должны определить для них области, в которых они могут удовлетворить свое стремление к достижениям без ущемления права своих сотрудников на самостоятельную работу. Например, если речь идет о менеджере по сбыту, можно выделить ему нескольких клиентов для самостоятельного обслуживания, чтобы он удовлетворил свое стремление к личным достижениям в продажах. Если это декан университетской кафедры, можно выделить ему направление для самостоятельного научного поиска, который он будет осуществлять наряду с руководством коллективными научными исследованиями.
Можно также поощрять достижения работника во внерабочее время, например, в области спорта или прикладного искусства, где так важно проявление индивидуальности. Польза от поощрения такой разумной практики, т.е. от устранения возможности ненужного вмешательства, состоит в том, что это позволяет руководителю совершенствоваться и развиваться. Проблема вмешательства на самом деле создает огромный дефицит управленческого времени. На проработку деталей работы с персоналом уходит столько времени, что совсем не остается возможности для управления на более высоком уровне, или даже просто на то, чтобы мыслить более широкими категориями. Неспособность работать на таком уровне означает неспособность к персональному совершенствованию. Частично решить эту проблему помогают обучение рациональному распределению управленческого времени и обсуждение его использования с руководителями более высокого звена, в частности, о выделении времени для работы на более высоком, стратегическом уровне. Этот процесс можно стимулировать сверху — требованием высшего руководства работать на этом более высоком уровне, что просто не оставит времени для ненужного вникания в детали на более низком уровне. Это благоприятно отразится на моральном состоянии персонала и при условии начальной подготовки и поддержки процесса делегирования полномочий будет благоприятно сказываться на моральном настрое самого руководителя.
Осталось обсудить последний момент. У людей, наделенных властью, всегда сохраняется искушение оставлять лучшую работу для себя. При крайнем проявлении этой тенденции персонал вынужден выполнять всю черновую работу, а все выгоды получает руководитель. Лучшим способом устранения подобной проблемы является помощь руководителю в создании рабочей среды, в которой выполнение интересной работы уравновешивалось бы неинтересными, но необходимыми задачами. Тогда персонал будет видеть, что всем по справедливости предоставляется возможность выполнять интересные задания, а это не может не отразиться на моральном настрое самым благоприятным образом.
Те, у кого сильна потребность в проявлении влияния и низка потребность в достижениях, изначально занимают благоприятное положение, позволяющее им сосредоточить свои усилия на оказании влияния на других людей. В этом случае приоритетное направление мотивации — убедиться в том, что данный сотрудник высоко компетентен как в техническом, так и в функциональном аспекте межличностных взаимоотношений. По мере совершенствования такие люди все дальше отходят от личных достижений, что все больше радует их. Они не испытывают ни малейшего желания вмешиваться. Их мотивация предполагает предоставление им возможностей, но при этом не следует ставить их в такое положение, где их возможные ошибки могут негативно отразиться на их карьере. Если у них высока потребность в факторе 11, т.е. в самосовершенствовании, можно попытаться сделать так, чтобы эта их побудительная сила работала в одном направлении со стремлением к влиятельности.
Фактор 8, фактор 9 (разнообразие и перемены)
Стремления к влиятельности и к переменам и разнообразию дают неустойчивое динамическое сочетание. Даже если стремление к влиятельности является преобладающим, потребность в разнообразии может как усиливать его, так и тормозить. Оно проявляется благоприятным образом, если позволяет человеку, облеченному властью и полномочиями, оперативно реагировать на быстро меняющуюся ситуацию. Однако препятствует проявлению влияния, если толкает человека к постоянной смене впечатлений или, наоборот, заставляет его испытывать скуку при первых же признаках повторения каких-либо действий, в результате чего порученные ему задания всегда остаются невыполненными. Такой стиль руководства может быть весьма травмирующим для персонала, который вынужден постоянно приспосабливаться к переменам и, вероятно, постоянно ощущать недостаток контроля. Более того, подобные работники могут оказаться в стадии постоянной реорганизации.
Как же сохранить мотивацию в подобных условиях? Во-первых, необходимо добиться того, чтобы руководитель представлял себе последствия взаимодействия двух своих устремлений. Во-вторых, следует поощрять его проявлять свою влиятельность в условиях постоянных перемен и нестабильности (неопределенности). Обладатель высоких потребностей во влиятельности и в период перемен располагает достаточным запасом жизненной энергии и получает удовольствие от необходимости маневрировать. Люди с такими потребностями, вероятно, представляют собой единственный тип личности, который способен эффективно действовать в подобной среде. Всеобщая тенденция к децентрализации и росту конкуренции означает, что подобная турбулентность среды бизнеса становится все более распространенным явлением. Людей с подобными навыками следует лелеять, даже если управление ими доставляет хлопоты и сработаться с ними трудно. Как и в прочих случаях, таким работникам требуется высокий уровень технических и функциональных навыков, что обеспечит им возможность эффективного принятия решений.
Как же справиться с проблемой незаконченных заданий, столь свойственной носителям высокой потребности в переменах? Можно либо поручить сотруднику окончательную «доводку» заданий, либо добиться того, чтобы тот, кто начал выполнение задания, непременно доводил бы его до конца. Первое решение имеет тот недостаток, что поощряет человека, позволяя приниматься за новое, не окончив предыдущего. В периоды особой турбулентности это поведение может быть приемлемым, хотя в иных обстоятельствах оно нежелательно.
Как же обеспечить движение вперед этих работников, не подрывая моральный дух окружающего персонала? Ответ состоит в том, что мы должны соотносить все наши аргументы с их стремлением к влиятельности. Любой аргумент, используемый нами, подразумевает следующий вопрос: «То, что вы делаете, увеличивает или сокращает ваше влияние в организации?» или «Что подумает руководитель более высокого ранга, если узнает об этом?» Иными словами, мы должны возложить на себя роль ментора, пытающегося пробудить в человеке совесть или создать такой «встроенный» организационный механизм, который при малейшей попытке работника перейти к следующему проекту немедленно ставит на повестку дня вопрос о завершении предыдущего порученного ему проекта.
Более того, если эта схема связана с выплатой вознаграждения, то можно не выплачивать его работнику до тех пор, пока работа по проекту не будет выполнена до конца. Если же оплата не напрямую связана с выполнением рабочих заданий, можно постоянно ставить вопрос о незавершенных заданиях. Это может служить фактором, деморализующим необязательного работника. Затем можно обратить претензии в легкое подтрунивание над ним. Можно заставить его дать личную гарантию, что начатое им дело будет завершено его сотрудниками, и возложить на него ответственность за руководство этим процессом. Можно обучить его мыслить категориями оценки эффективности, что само по себе предполагает завершение поставленных задач, хотя в условиях турбулентной бизнес-среды такие понятия, как завершенность и целевое управление не имеют столь очевидного характера.
Если эти меры оказываются неэффективными и позволяет производственная ситуация, можно отказать им в праве приступать к новому проекту до тех пор, пока предыдущий не завершен. Это может деморализовать их, но если работа построена таким образом и если выдвигаются разумные требования в нужное время, то, возможно, они правильно поймут ситуацию и, следовательно, предпринятые действия будут оправданными.
При решении проблем, обусловленных рассматриваемым сочетанием потребностей, у работника должно поддерживаться стремление укреплять моральный климат в коллективе, в том числе подчиненном этому работнику. Постоянная смена направлений может негативно сказаться на моральном климате, особенно если персонал не располагает информацией, доступной руководителю, и находится в неведении относительно причины перемен. В периоды нестабильности можно поддерживать высокий моральный настрой персонала, сделав информацию о переменах прозрачной и доступной всем. Тогда персонал окажется в лучшем положении, так как будет в курсе происходящих перемен и сможет сознательно поддерживать их.
Мы должны стремиться не допускать положения, при котором руководитель прибегает к принуждению, стремясь ввести изменения. Если такое происходит, а сотрудники при этом не понимают причины перемен, они могут перестать поддерживать их. проявлять меньшую готовность к переменам и в конце концов станут менее способны работать в условиях перемен. Это становится особенно острой проблемой, если перемены предполагают постоянную реорганизацию. Можно попытаться избежать излишних внутренних перемен и сосредоточить усилия на решении внешних проблем.
Люди, испытывающие малую потребность в переменах и разнообразии, охотнее будут проявлять свою влиятельность в стабильной обстановке. Здесь проблема заключается в том, что существует множество людей, способных руководить в стабильной среде, но у них не всегда присутствует соответствующая потребность оказывать влияние. Низкая потребность в переменах может означать, что они способны оказывать влияние лишь в несложных ситуациях. Возможно, у них нет желания находиться в центре событий. Чем ниже стремление к переменам, тем больше шансов не потерпеть поражение, стараясь вникнуть в каждую проблему, но тем больше вероятность неудач при работе с целым спектром проблем, требующих внимания. Мотивация работников с высокой потребностью во влиятельности и низкой потребностью в разнообразии проще, хотя сами они представляют меньше интереса и пользы для организации.
Фактор 8, фактор 10 (креативность)
Мотивация тех, у кого высоки названные потребности, — занятие очень ответственное. Обе эти побудительные силы требуют максимальной свободы и минимального контроля. Если они верно направлены, то могут создать отличного делового партнера. Стремление к влиятельности подкрепляется и усиливается креативным изучением перспектив, позволяющим выявить наиболее эффективные способы проявления влиятельности. В самом благоприятном своем проявлении стремление к креативности делает возможным экспериментирование, позволяющее увидеть, где с большей вероятностью можно проявить влияние. Это оборотная сторона подхода, предполагающего повторные попытки применения одного и того же метода, уже доказавшего свою несостоятельность, как на карикатуре, изображающей англичанина, который все громче и громче кричит по-английски на непонимающего иностранца, пытаясь заставить его понять. Более креативный человек в такой ситуации либо постарается изучить чужой язык, либо воспользуется разговорником или языком жестов. Также обстоит дело и с креативностью: тот, кто стремится к влиятельности, проверяет все варианты, чтобы определить, который из них является наиболее пригодным.
Это сочетание потребностей работает и на более высоком уровне. Для того чтобы увидеть, как креативность работает на стратегическом уровне, достаточно взглянуть на историю побед, одержанных такими личностями, как Александр Македонский, который никогда не шел проторенным путем, в полную силу использовал воображение, умел сосредоточить усилия в самом неожиданном месте.
Разумеется, креативность должна быть верно направлена. Будучи призванной подкреплять влиятельность, она, вероятно, стимулируется сильным выбросом в кровь адреналина. Однако наибольшую пользу она может принести, если основывается на реальности. Если креативность не основывается на реалиях, то это стремление перестает быть однонаправленным со стремлением к влиятельности; оба стремления начинают взаимно разрушать друг друга. Успешное проявление власти зависит не только от верной оценки ограничивающих ее факторов и от осознания того, что можно, а что нельзя использовать, оно также требует взвешенного подхода к сопровождающей его креативности. Следует рассматривать не только ее блеск, но и практичность. Вторжение Гитлера в Россию может быть отражением совокупного действия этих двух побудительных мотивов, но, конечно, их использование было безрассудно и не принесло успеха.
Стремления к влиятельности и креативности представляют собой два непредсказуемых явления в мотивации. Они не имеют ни структуры, ни ограничений и с трудом подчиняются правилам. Два сильных побудительных мотива, грамотно используемых, могут свернуть горы. Если же к ним относиться безответственно, они разрушат все на своем пути.
Управление в таких условиях требует от нас делегирования полномочий и предоставление возможно более широкого простора для действий. В то же время следует четко представлять цели и добиться от работника их понимания. Это требует времени и представления отчетности работником, позволяющей убеждаться в верном понимании задач; это требует также согласования времени, порядка отчетов и области проявления его влиятельности, которая не должна выходить за пределы полномочий работника. Кроме того, следует убедиться, что его ошибки не будут иметь фатальных последствий для всей организации. Для усиления действенности управления и мотивации этих людей следует проявлять жесткость в отношении достижения поставленных целей. Это должно быть предпосылкой наделения полномочиями. В противном случае мы рискуем столкнуться с пагубными последствиями применения энергии и усилий.
Фактор 8, фактор 11 (самосовершенствование)
Высокие потребности во влиятельности и самосовершенствовании хорошо действуют сообща. Те, у кого сильно развито стремление к проявлению влияния, определяют себя с точки зрения оказания влияния на других. Чем в большей степени они способны влиять, тем выше у них сознание собственной значимости. Одновременно они могут стремиться к саморазвитию, делающему их более искусными и более способными оказывать влияние на окружающих. Они могут попытаться расширить сферу своего влияния и распространить его на управление сложными участками. В этом случае две движущие силы взаимно подкрепляются.
Мотивация подобных людей не представляет большого труда. Они хотят, чтобы им предоставили возможности для саморазвития, ревностно относятся к своей репутации и не желают использовать власть, если им кажется, что это уменьшает их возможность совершенствоваться. Работа с этими людьми предполагает помощь в усвоении и анализе полезных уроков из их деятельности и их соотнесенности с будущими возможностями.
Такие работники склонны разрешать конфликт между своими преобладающими движущими мотивами, жертвуя стремлением к совершенствованию ради потребности во влиятельности. У них отсутствует постоянная потребность соотносить эти два мотива, однако в долгосрочном плане они постараются восстановить равновесие, сместив чашу весов в пользу самосовершенствования. В краткосрочной перспективе они могут проявлять влияние от имени организации, ничуть не беспокоясь о том, что не совершенствуются.
Если работник обладает высокой потребностью во влиятельности и низкой потребностью в факторе 11, он неизбежно сталкивается с противоречием. Чем большее влияние приобретают подобные люди, тем большей самостоятельностью они начинают располагать. Можно спросить, что делают они с этим влиянием? Они рады бы оказывать влияние в том направлении, которое, по их мнению, позволяет решать задачи организа ции, нимало не беспокоясь о том, что их личная самостоятельность при этом никак не расширяется. Естественно, они были бы довольны, если бы вместо приобретения самостоятельности или самосовершенствования могли бы удовлетворить прочие свои потребности, скажем, в признании или высоком вознаграждении. Любая степень самостоятельности, которую они могут приобрести в ходе работы, будет рассматриваться ими как побочный продукт, не заслуживающий особого внимания.
Проблема может возникнуть, если самосовершенствование осуществляется в минимальной степени, что, вероятно, тормозит развитие способности к проявлению влиятельности. Такой работник, возможно, мало способен извлекать уроки из прошлого и действует обычно методом проб и ошибок. Его мотивация должна быть сосредоточена на требовании усваивать уроки прошлого и накапливать навыки в ходе своей деятельности.
Фактор 8, фактор 12 (интересная и полезная работа)
Те, кто характеризуется наличием сильных стремлений к влиятельности и полезности своей работы, лучше всего чувствуют себя на должностях, удовлетворяющих обоим этим условиям. Их главным мотиватором является проявление власти и влиятельности, и они могут поддерживать его по крайней мере в краткосрочной перспективе. В долгосрочном плане они захотят все-таки осознавать, что их работа интересная и приносит пользу. Мотивация заключается в том, чтобы обеспечить им возможность проявлять влиятельность и наполнить их работу смыслом; можно также научить их методам усиления влиятельности. Если два этих мотиватора направлены параллельно друг другу и взаимно усиливаются, работник способен на огромный выброс энергии, а кроме того, он сам станет делиться с другими своим масштабным видением выполняемой работы.
Те, кто стремится к влиятельности, но безразличен к такой составляющей работы, как ее польза и интересность, могут ограничиться тем, что будут оказывать влияние от имени организации. Они могут испытывать искушение не делиться своим видением работы с коллегами. Тогда важной составной частью мотивации должно стать привлечение их внимания к необходимости показать другим масштаб и важность работы и оказать им помощь в ее выполнении.
|
