Руководитель программы развития частного и малого предпринимательства канд экон наук
Скачать 7.35 Mb.
|
| Shaw U. Исследование успешных стратегий маркетинга на примере компании машиностроительной промышленности Великобритании и Германии. Successful marketing strategies: A study of British and German companies in the machine tool industry - Ind. Market. Manag.. - 1995. - 24, N 4. - 329-339. - Англ.. -ISSN 0019-8501. Проводится сравнение стратегий маркетинга на примере 40 машиностроительных компаний Великобритании и Германии. После Второй мировой войны Германия превратилась в крупнейшего экспортера с долей 12,5% во внешней торговле, в то время как в Великобритании произошел спад производства, и ее доля во внешней торговле составляет немногим более 5%. «Экономическое чудо» Германии объясняется значительными инвестициями в долговременные проекты и НИОКР, в программы повышения качества и в совершенствование системы образования. В Великобритании преобладало краткосрочное планирование и в промышленность вкладывалось мало инвестиций. Данные для исследования были получены при проведении интервью в 16 английских и 13 немецких компаниях и 11 их филиалах. В процессе исследования предполагалось проверить следующие гипотезы: 1) преуспевающие компании разрабатывают долговременные стратегии с целью роста и увеличения доли рынка: 2) для преуспевающих компаний характерна ориентация на покупателя; 3) в преуспевающих компаниях большое внимание уделяется изучению конкурентов; 4) в преуспевающих компаниях преимущества в конкуренции создаются благодаря дифференциации продукта и услуг; 5) преуспевающие компании конкурируют не ценой, а скорее премией за счет дифференциации продукции; 6) в преуспевающих компаниях придается большое значение планированию и механизму контроля за выполнением плана. Результаты анализа, представленные в таблицах, подтверждают гипотезы и могут быть использованы на практике. Табл. 4. Рис. 1. Библ. 42. [Долгосрочная политика промышленных компаний США]. Nuts, bolts and microchips -NIST Spec. Publ. / US Dep. Commer. Nat. Bur. Stand.. - 1995, N 500 -225.-4-6,9.-Англ. Выявлено, что экономический спад 80-х годов затронул практически все отрасли национальной промышленности США, даже такие, как производство полупроводников и современной электроники, в которых США обладали, казалось, полными и недосягаемыми для других стран-производителей явными конкурентными преимуществами. Национальная комиссия по анализу производственной эффективности, созданная в рамках Массачусетского института технологий (США) оценила и ранжировала основные факторы, способствовавшие реальному оздоровлению экономики США в конце 80-х - начале 90-х годов, и опубликовала выводы своих исследований в специальном докладе «Сделано в Америке». В нем подчеркивается, что за последние 10 лет производственные отношения, стратегические приоритеты производства и непосредственно сама организация промышленного производства были в США коренным образом модифицированы. В частности, если в 80-е годы американские производители, безусловно, ориентировались в производстве в основном на внутренний отечественный рынок, то в 90-е годы в период массивной экспортной экспансии крайне трудно найти в США промышленную компанию, которая не использовала бы дополнительные возможности и потенциальные преимущества, открывающиеся на внешних рынках в других странах. Крупные компании фактически отказались от расширения массового производства, основное внимание уделяют детальному изучению новых сегментов внутреннего рынка, обновлению своего ассортимента и диверсификации выпускаемой продукции и повышению контроля за ее качеством. Наиболее эффективно действующие промышленные компании осознали для себя необходимость прежде всего реализации долгосрочного промышленного инвестирования и внедрения инноваций и не ставят во главу угла задачи скорейшего получения дополнительных прибылей. Как никогда прежде промышленные компании США уделяют особое внимание задачам обязательного повышения квалификации занятых рабочих и служащих. Burton J. Комбинация сотрудничества и конкуренции как основная стратегия деятельности фирмы [Великобритания]. Composite strategy. The combination of collaboration and competition - J. Gen. Manag.. - 1995. - 21, N 1. - 1-23. -Англ..-ISSN 0306-3070. Обзор. Ставится вопрос о том, что является основой стратегии бизнеса. Согласно известному подходу, первоначально сформулированному М. Портером, «проводником успеха» стратегии бизнеса является стратегия конкуренции, которая порождает конкурентные преимущества перед другими участниками «игры» в промышленной среде. В последнее десятилетие появилась альтернативная школа стратегического мышления, которая отдает предпочтение положительной роли сотрудничества и кооперации между участниками промышленного взаимодействия. По утверждению Р. М. Кантера, эта положительная роль дает кол-лаборативные преимущества для основы бизнеса высшего качества. Некоторые представители этой школы согласны, что новый стиль кооперации начинается с замены старого стиля конкуренции: провозглашаются стратегические сети и деловые союзы как основа будущего успеха. Дается обоснование необходимости выбора комбинации конкурентных и коллаборативных стратегий, которые бы оказались применимы для различных условий промышленной среды данной фирмы. Особое внимание при этом уделено рассмотрению особенностей модели конкурентной стратегии поведения фирмы, разработанной Портером. Библ. 40. Matthews Charles H., Scott Susanne G. Неопределенность и планирование для малых и предпринимательских фирм: эмпирические оценки. Uncertainty and planning in small and entrepreneurial firms: An empirical assessment - J. Small Bus. Manag.. - 1995. - 33, N 4. - 34^52. - Англ.. - ISSN 0047-2778. Хотя для больших фирм выполненные ранее исследования и выявили влияние неопределенности среды на стратегическое планирование, в отношении малых и предпринимательских фирм воздействие среды оказалось в большей степени неисследованным. В данной работе дается анализ ответов на разосланные по почте вопросники (было получено около 1300 ответов, признанных пригодными для последующего анализа с привлечением методики оценок по шкале Лайкерта и с дальнейшей обработкой результатов анализа статистическими методами). Он показал, что предпринимательские фирмы осуществляют более обоснованное научное планирование, чем мелкие фирмы, осуществляющие рискованные спекулятивные операции. Для обоих типов фирм по мере возрастания неопределенности среды, в которой приходится оперировать бизнесменам, роль стратегического и оперативного планирования снижается. Ответы представителей фирм и рискованных предприятий формулировались в виде гипотез, которые и проверялись на основе указанного выше подхода. Naulat J.-M. [Рыночная стратегия французских предприятий]. 64% des entreprises out fait leur priorite d'action. - Usine nouv. - 1994, N 2446. - 66. - Фр.. -ISSN 0042-126X. - Место хранения ГПНТБ. По данным опроса 500 французских компаний, проведенного в феврале 1994 г. по заказу еженедельника «Usine nouvelle», 64% опрошенных предприятий намерены уделять особое внимание своей торговой стратегии; в отраслях высокой технологии - 70% опрошенных, в производстве оборудования - 83%, тогда как в производстве предметов потребления - 58%. Проводя новую коммерческую стратегию, фирмы не хотят отказываться и от внедрения новых видов продукции, а также от увеличения инвестиций в повышение квалификации занятых, что намерены сделать 42% опрошенных. По мнению экспертов, в настоящее время во французском предпринимательстве происходит настоящая революция, состоящая в переходе от «культуры производства» к «культуре рынка», т. е. к наиболее полному учету требований рынка на всех стадиях производственного процесса - от НИОКР до стадии сбыта и организации коммуникаций. Все большее число предприятий намерено расширять свое присутствие на внешних, прежде всего европейских рынках. Sounders J., Wong V., Doyle P. Общие черты преуспевающих международных компаний: исследование стратегий маркетинга и структуры компаний США и Японии, расположенных в Великобритании. The congruence of successful international competitors: A study of the marketing strategies and organizations of Japanese and US competitors in the UK - J. Glob.Market.. - 1994. - 7, N 3. - 41-59. - Англ.. - ISSN 0891-1762. Рассматриваются результаты эмпирического исследования факторов успеха крупных компаний, принадлежащих к различным отраслям и функционирующих на одном рынке - в Великобритании. В литературе по управлению высказывается предположение, что преуспевающие компании имеют общие характеристики независимо от границ и рода деятельности. Одни ученые видят какой-либо один фактор — личность руководителя, инновационность, эффективность производственных процессов и пр., другие называют совокупность факторов. Для анализа было отобрано по 30 компаний США, Японии и Великобритании, принадлежащих к секторам обрабатывающей промышленности, сфере обслуживания и производству потребительских товаров. Например, такие известные компании, как «Akai», «Canon», «Panasonic» и др. (Япония), «ШМ», «Hewlett-Packard», «ATT» и др. (CIIIA) и «Gestetnen>, «Rank-Xerox» и др. (Великобритания). Ключевыми элементами опроса были: стратегические цели - доля рынка, прибыль или поток наличности; целевой покупатель; характеристика конкурентов; планы маркетинга; средства для достижения цели. В процессе исследования предполагалось проверить следующие гипотезы: 1) общность стратегий преуспевающих компаний - независимо от отрасли; 2) незначительное влияние страны или происхождения на успех; 3) преуспевающие фирмы ориентированы на предпринимательство в большей степени, чем на планирование; 4) наличие взаимосвязи между стратегиями и структурой; 5) преуспевающие компании более ориентированы на маркетинг, чем их конкуренты. Из 45 переменных было отобрано 15 факторов. Факторный анализ позволил выделить группы компаний со сходными характеристиками по методу Ward. Всего было выделено 6 групп: инновационные компании; компании, сфокусированные на качестве, цене, продукте; компании, давно обосновавшиеся на рынке и молодые агрессивные компании. В результате анализа подтвердились все гипотезы, кроме 3-й: в преуспевающих компаниях предпринимательство и планирование не противоречат друг другу. Табл. 10. Библ. 40. Huston L. А. Роль стратегий успеха в деятельности фирм [США]. Using total quality to put strategic intent into motion - Plann. Rev.. - 1992. - 20, N 5. - 21-23. -Англ.. - ISSN 0094-064X. 90-е годы будут десятилетием успешной деятельности тех бизнесменов, которые смогут повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции. Главное условие достижения успеха - это разработка и применение стратегий деятельности фирмы. Известно 4 таких стратегии. Первая - это определение стратегической цели, а именно необходимого объема производства и размеров прибыли. Вторая стратегия - формализация, т. е. создание такого менеджмента, который основан на жестком руководстве и управлении развитием. Третья стратегия - индивидуализация, т.е. определение индивидуальных ожиданий и характера вознаграждения. Здесь видение и стратегия трансформируются в поведение работников, результаты деятельности которых могут быть измерены. Четвертая стратегия - это социализация, под которой понимается необходимость определения вклада каждого работника и создание доверия на всех уровнях. Приводятся примеры применения этих стратегий рядом японских и американских фирм (в основном фирмой «Procter and Gamble»). Упоминаются трудности, с которыми столкнулась фирма «Procter and Gamble» при отработке этих стратегий. Lyles M. A., Baird I. S., Orris J. В., Kuratko D. F. Формализованное планирование на мелком предприятии: рост возможностей для стратегического выбора [США]. Formalized planning in small business: increasing strategic choices - J. Small Bus. Manag.. - 1993. - 31, N 2. - 38-50. - Англ.. - ISSN 0047-2778. Значимость планирования (П) для успеха работы мелкого предприятия (МП) бесспорна, однако необходимо уточнение его роли для выбора стратегии развития МП. С этой целью предложена методика оценки степени формализации методов П, используемых для выбора стратегии развития МП. Рассмотрено содержание основных составляющих процесса П: анализ среды деятельности МП; анализ угроз и возможностей их преодоления; формулирование стратегии развития МП; финансовое прогнозирование; разработка операционного бюджета; определение параметров для оценки хода перестройки МП и контроля исполнения плана. Раскрыты параметры и методы оценки уровня формализации процесса П: структурированное стратегическое П; структурированное оперативное П; интуитивное П и безструктурное П. Основное внимание уделено стратегическому П и дана оценка зависимости его эффективности от степени формализации. В итоге предложена методика оценки экономической эффективности использования методов стратегического П в практике управления развитием МП. Для проверки ее справедливости было проведено анкетное обследование ряда МП по случайной выборке. Его предварительные результаты контролировались путем детальных интервью владельцев и управляющих отдельных МП. Описана методика данного обследования МП и статистического анализа его результатов. Сделан вывод, что применение формализованных методов П существенно повышает качество стратегического выбора и способствует повышению выживаемости МП на конкурентном рынке в начальном периоде становления МП. Однако для МП, успешно прошедших период становления и укоренившихся на рынке, такой четкой зависимости экономической эффективности МП от использования формализованных методов П не выявлено. Библ. 52. Turner Jan D. [Проблемы стратегического планирования]. Managing strategic investments - Manager Update. - 1993. - 4, N 4. - 1-9. - Англ.. - ISSN 0957-4212. Приводится обзор статей и книг по проблеме стратегического планирования. В статье обсуждается риск, связанный с инвестированием в период спада экономики. Так, компании автомобильной и электронной промышленности, не сумевшие вовремя вложить инвестиции, были потеснены японскими компаниями. В то же время компании, проводящие агрессивную политику без учета всех факторов, также не могут реализовать планы, примером тому могут служить «Volkswagen» и японские фирмы «Nissan» и «Matsushita». При разработке стратегий рекомендуется учитывать цикличность бизнеса, например, новый план бизнеса должен составляться в среднем через 2 года, планы распределения -через 2 года и более, расходы на НИОКР - на 4-6 лет, планы изменений по трудовым ресурсам - до 7 лет, реорганизация корпорации - через 10 лет. Отмечается, что в период нестабильности трудно прогнозировать, при разработке стратегий теоретической базой могут быть chaos theory и различные модели, разработанные учеными, в которых акцент делается на обучение организаций, создание «не иерархических» групп и изменение культуры организации. Рассматриваются ошибки, допускаемые инкременталистами (incrementalist), которые предпочитают краткосрочные задачи долговременным целям. В заключение приводятся аргументы в поддержку необходимости стратегического планирования и ряд рекомендаций. Библ. 14. АИ A. J., Camp R. С. Влияние размера фирм и опыта во внешней торговле на выбор стратегий выхода на внешний рынок [США]. The relevance of firm size and international business experience to market entry strategies - J. Glob.Market.. -1993. - 6, N 4. - 91-1 П.- Англ.. - ISSN 0891-1762. Исследуется роль 2-х факторов - размера фирм и опыта во внешней торговле на выбор той или иной формы выхода на рынок: экспорт, лицензирование, производство продукции по контракту, совместные предприятия, полное владение иностранным филиалом фирмы. Предыдущие исследования выявили различные факторы, влияющие на выбор стратегий: политика государства, правовая база, ориентация руководства фирмы, различные этапы интернационализации, поведение в конкуренции и др. Все исследователи согласны с тем, что поведение фирм определяется комплексом факторов, в то же время не придавалось большого значения таким факторам, как размер фирмы и опыт в международном бизнесе. На базе предыдущих исследований и анализа были сформулированы гипотезы, которые предполагалось проверить путем опроса 500 компаний в штатах Канзас, Миссури,Небраска. Это следующие гипотезы: 1) мелкие и средние фирмы предпочитают экспорт другим стратегиям по сравнению с крупными компаниями; 2) фирмы с опытом в международном бизнесе предпочитают другие стратегии помимо экспорта; 3) фирмы, создающие СП и зарубежные филиалы, лучше понимают культуру других стран; 4) выбор стратегии экспорта положительно влияет на выбор и других стратегий. Анализ приемлемых ответов 195 фирм не подтвердил 1 и 4 гипотезы, остальные подтвердились частично. Анализ показал, что независимо от размера фирм наиболее распространенной формой является экспорт, однако в условиях обострения глобальной конкуренции необходимо развивать и другие способы выхода на рынок. Стратегические союзы и кооперация становятся орудием в конкурентной борьбе. Табл. 3. Библ. 32. Прил. 1. |
Похожие:
 | Составители: канд экон наук, доц. Дорджиева О. Б., канд экон наук, доц. Сарунова М. П., канд экон наук, доц. Тостаева В. С., ст преп.... | | Составители: С. А. Щербакова канд экон наук, доцент; Ю. И. Мартынов канд экон наук, доцент; В. В. Кузнецов канд физ мат наук, доцент;... |
 | Методические указания разработаны канд экон наук, профессором Т. А. Ивашенцевой, канд экон наук, доцентом Н. С. Дереповской, канд... | | Составители: канд экон наук, доц. Дорджиева О. Б., канд экон наук, доц. Сарунова М. П., канд экон наук, доц. Тостаева В. С., ст преп.... |
| М. Д. Кропивко, эксперт журнала «Российский налоговый курьер», канд экон наук (подготовлено при участии специалистов Управления налогообложения... | | Л. П. Семенов канд техн наук; Г. И. Крус канд хим наук; В. Б. Серафимович канд хим наук; Т. С. Воронина канд хим наук; В. И. Орехов... |
| Мировая экономика : программа учебной практики для студентов 3-го курса направления 38. 03. 01 «Экономика», профиль «Мировая экономика»... | | Вниидад канд ист наук И. В. Волкова (руководитель темы), составители: канд ист наук И. А. Дегтярева (отв исполнитель), канд ист наук... |
| Разработаны союздорнии (канд техн наук Б. С. Марышев, канд экон наук Е. М. Зейгер, канд техн наук О. И. Хейфец) и гпи «Союздорпроект»... | | Е. В. канд юрид наук; Клименко С. В. – канд юрид наук; Леонова Г. Б. канд юрид наук; Маслова В. А. канд юрид наук; Пугинский Б. И.... |