1. Зарубежный опыт использования реинжиниринга.
Японские конкуренты и молодые предприимчивые компании ежедневно показывают пример того, что возможна значительно более высокая производительность процессов. Они разрабатывают продукты вдвое быстрее, используют активы в восемь раз эффективнее, отвечают клиентам в десять раз скорее. Некоторые крупные давно существующие компании также показывают пример того, что можно сделать. Компании Ford Motor и Mutual Benefit Life Insurance провели у себя реинжиниринг процессов и в результате достигли конкурентного преимущества. Ford подверг реинжинирингу управление кредиторской задолженностью, а Mutual Benefit Life - обработку заявлений на приобретение страховых полисов.
В начале 80-х годов, когда американская автомобильная промышленность находилась в депрессии, руководство компании Ford решило, среди других, взглянуть и на отдел кредиторской задолженности в поисках возможностей для сокращения издержек. Кредиторской задолженностью только в Северной Америке занимались более 500 человек. Руководство полагало, что путем рационализации процессов и установки новых компьютерных систем можно будет снизить число сотрудников примерно на 20%. [8]
Энтузиазм прошел, как только специалисты Ford взглянули на компанию Mazda. В то время, как Ford пытался уменьшить численность сотрудников до 400, отдел кредиторской задолженности в Mazda состоял из пяти человек. Разница в цифрах была потрясающей. Даже принимая во внимание меньший размер Mazda, выходило, что отдел кредиторской задолженности в Ford примерно в пять раз больше, чем нужно. Специалисты Ford понимали, что дело тут не в производственной гимнастике, не в пении гимна компании и не в низких учетных ставках в Японии.
Руководство Ford переформулировало задачу: отдел кредиторской задолженности должен был справляться со своими обязанностями при уменьшении числа служащих не на сотню, а на несколько сотен. Затем начались мероприятия по ее осуществлению. Прежде всего, руководство проанализировало существующую систему. Когда отдел закупок выписывал заказ, его копия направлялась в отдел кредиторской задолженности. Позднее, когда отдел входного контроля получал материалы, копия документа о получении также направлялась в отдел кредиторской задолженности. Тем временем, сам отдел кредиторской задолженности получал счет от поставщика. Задача отдела кредиторской задолженности, таким образом, состояла в том, чтобы сличить заказ, документ о получении и счет. Если документы соответствовали друг другу, отдел осуществлял платеж.
Больше всего времени, однако, в отделе тратилось на расхождения: случаи, когда заказ, документ о получении и счет не соответствовали друг другу. В таких случаях служащий отдела кредиторской задолженности должен был выявить причину расхождения, задержать платеж, написать несколько документов и иным образом замедлить работу.
Один из способов улучшить состояние вещей - помочь служащему быстрее выявить причину несоответствия, однако лучший выбор - вообще предотвратить расхождения. Чтобы этого добиться, в Ford ввели "обработку без счетов". Теперь, когда отдел закупок дает заказ, информация о нем вводится в базу данных. Копии заказа никому не посылаются. Когда товар прибывает на разгрузку, приемщик проверяет базу данных, чтобы выяснить, соответствует ли этот товар какому-либо неисполненному заказу. Если да, производится приемка, сведения о которой также заносятся в базу банных. Если нет, заказ просто возвращается поставщику.
В соответствии со старыми процедурами, отделу было необходимо сверить 14 полей данных в документе о получении, заказе и счете, прежде чем осуществлять платеж поставщику. Новый подход позволяет сверять только три поля - номер детали, единицу измерения и код поставщика - в заказе c записью о его получении. Сверка производится автоматически, чеки распечатываются компьютером и рассылаются поставщикам. Счетов больше нет, поскольку Ford попросил поставщиков не присылать их. [9]
Для Ford оказались недостаточными скромные приросты, которые компания планировала первоначально. Компания выбрала радикальные изменения и достигла значительного улучшения - количество сотрудников уменьшилось на 75%, а не на 20%, как планировалось ранее. Поскольку теперь не существует разночтений между финансовым и материальным учетом, входной контроль значительно проще, а финансовая информация - точнее.
Mutual Benefit Life, восемнадцатая по величине компания, занимающаяся страхованием жизни, провела реорганизацию процессов обработки заявлений на приобретение страховых полисов. До реорганизации MBL обрабатывала заявления примерно так же, как и конкуренты. Длительный многоступенчатый процесс включал проверку кредитоспособности, котировку, рейтинг, андеррайтинг и т.п. Заявление проходило 30 этапов обработки в пяти отделах силами 19 человек. В лучшем случае MBL обрабатывала заявление за 24 часа, однако более типичное время находилось в диапазоне от 5 до 25 дней. Большая часть этого времени тратилась на передачу информации из одного отдела в другой. (Другая страховая компания как-то оценила среднее время обработки заявления в 22 дня, из которых фактическая работа занимала всего 17 минут).
Жесткий последовательный процесс, принятый в MBL, имел множество осложнений. Например, когда клиент хотел получить деньги по старому полису в связи с дожитием и приобрести новый, отдел существующих операций должен был запросить у казначейского отдела чек, получить по которому деньги могла бы только сама MBL. Этот чек вместе с необходимыми документами затем поступал в отдел новых операций.
Президент MBL, решив улучшить обслуживание клиентов, решил, что этот нонсенс надо остановить и потребовал повысить производительность на 60%. Было очевидно, что такой большой цели нельзя достичь, слегка подправив существующий процесс. Нужны были сильные меры технологического плана. Рабочая группа быстро поняла, что с помощью баз данных и вычислительных сетей можно донести очень много информации до отдельного сотрудника, а с помощью экспертных систем можно помочь в принятии обоснованных решений людям с ограниченным опытом. Применение этих принципов привело к появлению нового процесса обработки заявлений, который очень сильно изменил всю организацию и имел очень мало общего со старым.
MBL отказалась от старого штатного расписания и организационной структуры и создала новую должность - управляющий делом (case manager). Управляющие делами несут полную ответственность за заявление с момента, когда оно получено, до момента, когда выпускается полис. В отличие от клерков, раз за разом исполняющих одну и ту же задачу под бдительным взором начальника, управляющие делами работают автономно. Больше не существует передачи дел и ответственности, а также перекидывания запросов клиентов от одного сотрудника к другому. [9]
Управляющие делами способны выполнить все задачи, связанные с обработкой заявления, поскольку в их распоряжении находятся рабочие станции с установленными на них экспертными системами, подключенные к широкому набору автоматизированных систем, реализованному на мэйфрейме. В трудных случаях, управляющий делом запрашивает помощь старшего андеррайтера или врача, однако эти специалисты работают в качестве консультантов и советников управляющего делами, который все время контролирует ситуацию.
Предоставление сотрудникам права самостоятельно проводить полную обработку заявления принесло огромный оперативный эффект. Теперь MBL может обработать заявление за четыре часа, а среднее время обработки составляет от двух до пяти дней. Компания сократила штат на 100 человек, а управляющие делами сегодня способны обрабатывать вдвое больше заявлений, чем компания обрабатывала раньше.
|
