У вас в руках первая книга об эффективности, написанная практиком, а не консультантом. Автор книги входит в совет директоров четырех компаний, успевая
Скачать 3.21 Mb.
|
| Глава 10 Управление командой Несколько лет назад профессор Гарвардской бизнес-школы Тереза Амабайл[50] начала трехлетнее исследование поведения американцев на рабочем месте. В нем приняли участие 238 человек, каждому из которых поручили проект с конкретными датами начала и завершения работы. Каждый день Амабайл отправляла участникам письмо по электронной почте с просьбой описать настроение, мотивацию и качество работы. Кроме того, она попросила их рассказать, чем они чаще всего занимаются на работе. К концу исследования Амабайл собрала около 12 тысяч ответов. Когда она проанализировала данные, то пришла к выводу, подтверждающему ее основную идею: сотрудники наиболее счастливы и мотивированы, когда ощущают свою значимость. Для этого им достаточно медленно, но верно двигаться к цели. Как сказал один программист: «Я решил эту [компьютерную] головоломку, которая не давала мне спокойно спать всю неделю. Возможно, для вас это мелочь, но моя жизнь скучновата, и поэтому я в восторге»{92}. Запомните: результаты сотрудников могут быть намного выше, если руководство помогает им достичь ежедневного значимого прогресса. К сожалению, большинство топ-менеджеров, по-видимому, об этом не знают. В рамках схожего исследования Амабайл попросила 669 руководителей оценить пять факторов, которые непосредственно влияли на мотивацию сотрудников: помощь в достижении целей, поощрение за хорошую работу, материальные стимулы, личная поддержка и четкие цели. Только 5 % руководителей поставили помощь в достижении целей на первое место; большинство сочли его наименее важным{93}. Чтобы быть эффективным руководителем, не нужно произносить вдохновляющие речи, как футбольный тренер в перерыве между таймами. Создайте систему, которая поможет и вам, и подчиненным в работе. Основа этой системы, на мой взгляд, делегирование полномочий. Делегирование полномочий Если вы следуете моим рекомендациям, то, скорее всего, уделяете время в основном тем целям и задачам, которые наиболее важны для вас и вашей компании. Но низкоприоритетные задачи также нужно решать. Поэтому очень важно научиться делегировать полномочия: вы сосредоточитесь на приоритетных целях, а другие сотрудники помогут вам в выполнении менее важных задач (или выполнят их за вас). Делегирование полномочий повышает эффективность всей компании. Топ-менеджер, не передающий отдельные функции подчиненным, может руководить только одной командой сотрудников, занимающейся одним проектом. Распределив обязанности, руководство получает возможность координировать деятельность небольших групп, работающих над разными крупными проектами. Эффективное делегирование полномочий позволяет применять лидерские навыки на всех уровнях. Когда я стал председателем совета директоров MFS Investment Management в 2004 году, компания пыталась решить проблемы, связанные с санкциями SEC. Сложностей было много, и Роб Маннинг, талантливый СЕО, должен был определить, в какой области он сможет принести максимальную пользу. Мы оба управляли инвестиционными командами, но опыт работы Роба с советами директоров и регулирующими органами был небольшим. Поэтому мы пришли к четкому соглашению: Роб сосредоточился на улучшении финансовых показателей – самом важном для компании аспекте, – и других внутренних функциях, например операциях и бюджете. Я же отвечал за внешние функции: переговоры с регулирующими органами, встречи с важными клиентами, взаимодействие с членами совета директоров. Каждый из нас занимался тем, в чем хорошо разбирался, и благодаря этому мы смогли решить все проблемы. Управление личным пространством Как эффективно делегировать полномочия? Вам и вашим помощникам нужно понять принцип «управления личным пространством». Согласно ему, все сотрудники крупной компании должны действовать так, как будто они владельцы небольшой компании. Чуть позже я приведу конкретные примеры, а суть принципа в следующем: четко определив цели проекта, дайте своим подчиненным свободу выбирать способы их достижения – не навязывайте им свою точку зрения. Так вы создадите обстановку, благоприятную для достижения лучших результатов, и у вас появится время заняться приоритетными целями и задачами. Принцип «управления личным пространством» помогает подчиненным стать предпринимателями. Линн Блоджетт, бывший директор ACS, подразделения компании Xerox[51], согласен с этим: он хочет, чтобы в его компании «работали индивидуальные предприниматели», сотрудники могли самостоятельно принимать решения, как будто речь идет об их личных денежных средствах. Он хочет, чтобы подчиненные спрашивали себя: «Нужен ли мне новый компьютер прямо сейчас, или я могу еще поработать на старом?»{94} Если у подчиненных нет возможности «управлять личным пространством», они будут ждать от вас указаний и надеяться, что вы решите все проблемы. В результате все будут тратить время впустую. Один знакомый СЕО сказал мне: «Если подчиненные ждут указаний от руководства, толку от работы не будет. Слишком много нюансов, чтобы руководство могло дать подробные рекомендации по каждому вопросу». У принципа «управления личным пространством» есть два важных преимущества. Быстрая адаптация к любой ситуации Если вы позволите подчиненным «управлять личным пространством», они научатся быстро адаптироваться к изменяющимся условиям и не будут всегда ждать ваших указаний. Эту стратегию успешно использовал командующий корпусом морской пехоты, генерал-лейтенант Пол ван Райпер[52], когда участвовал в военных играх в начале 2000-х. По сюжету он командовал армией диктатора со Среднего Востока, и его задачей было «воевать» против США. Несмотря на огромное преимущество американцев в плане огневой мощи, ван Райпер «нанес им сокрушительное поражение», позволив своим подчиненным самим принимать решения, не ожидая от него распоряжений. Его солдаты были на передовой и могли лучше ориентироваться в ситуации, а американские главнокомандующие пытались всем руководить{95}. Возможно, вашим подчиненным и не нужно умение быстро реагировать на летящие пули. Но им придется научиться оперативно приспосабливаться к рыночным изменениям или неожиданным техническим сбоям. Применение принципа «управления личным пространством» позволяет существенно повысить эффективность компании. Вот один пример: много лет руководство британского завода по производству бытовой техники и электроники отдавало четкие приказы операторам автоматизированных систем. Когда возникала поломка оборудования, те должны были связаться со специалистом и ни в коем случае не пытаться решить проблему самостоятельно. Исследователи провели эксперимент: научили операторов устранять мелкие неполадки и разрешили им при необходимости самостоятельно ремонтировать оборудование. В результате простои оборудования сократились на 39 %, и производительность завода повысилась{96}. Осмысленность работы Когда вы разрешаете подчиненным принимать решения в рамках проектов, они чувствуют ответственность за результат и поэтому начинают работать усерднее. Они энергично трудятся, потому что их деятельность непосредственно влияет на подразделение и компанию в целом. Этот эффект подтвердили профессора психологии Ричард Хэкмен и Грег Олдхэм[53]. Они посетили семь компаний, опросили 658 сотрудников, отвечающих за 62 разные функции. Исследователи спрашивали сотрудников о характере работы и об их отношении к ней. Они также попросили топ-менеджеров оценить вклад сотрудников в общее дело: приложенные усилия, качественные и количественные показатели. Олдхэм и Хэкмен выяснили, что те, кому было предоставлено больше свободы, чувствовали бо́льшую ответственность за результаты. Кроме того, они выяснили, что такое отношение – которое они назвали «опытной ответственностью», поскольку оно определялось личным опытом, а не должностью – повышало мотивацию сотрудников, заставляя их работать усерднее и достигать лучших результатов{97}. Помощники руководителя Принцип «управления личным пространством» применим к сотрудникам на всех уровнях, включая помощников руководителей. Каждый руководитель знает, что разница между помощниками, постоянно ждущими указаний и пассивно выполняющими приказы, и теми, кто умеет «управлять личным пространством», велика. Мне повезло с моей помощницей Кортни, которая умеет «управлять личным пространством». Она контролирует мой график, составляет расписание поездок и старается решать конфликты еще до их появления. Кроме того, она находит и исправляет многие мои ошибки – безусловно, в вежливой форме. Многих эффективных руководителей поддерживают помощники, которые берут инициативу в свои руки. Джек Уэлч[54], бывший СЕО General Electric, работал со своей помощницей Розанной Бадовски больше 14 лет. Она рассказала, как «управляла своим личным пространством». «Изучая расписание на любой день, я могла превратить список встреч, приемов и мероприятий в список вопросов, на которые он хотел бы получить ответы в следующие 8–10 часов. Если была назначена встреча с важным клиентом, то, очевидно, он хотел бы что-то узнать [о нем]… Не позже чем за день до события я связывалась с топ-менеджером GE, который работал с этим клиентом, и просила в двух словах описать его, включая все плюсы и минусы»{98}. Умело «управляя личным пространством», такие помощники, как Розанна и Кортни, существенно повышают эффективность компании. Избавляя руководство от административной работы, самостоятельно собирая необходимую информацию, они дают ему возможность сосредоточиться на главном, например на разработке стратегий. Поверьте в подчиненных Чтобы стратегия «управления личным пространством» приносила пользу, нужно найти талантливых подчиненных, которым можно доверять. Руководители делегируют полномочия тому, кто действует разумно и обладает нужными навыками. Если вы доверяете своим помощникам, можете дать им возможность решать проблемы самостоятельно. Но если вы не уверены в их способности качественно выполнять свою работу, то вы будете следить за каждым их шагом – или делать все за них. Правила найма Доверие к подчиненным начинается с найма сотрудников – талантливых, энергичных специалистов, придерживающихся этических норм. Если вы можете сами принимать на работу персонал, воспользуйтесь этим! Я считаю, что полномочия по найму сотрудников нельзя делегировать. Всегда хочется сэкономить время и попросить отдел персонала найти для вас помощника. Но здесь нет смысла экономить время. Если подобрать правильных помощников, можно сэкономить тысячи часов рабочего времени благодаря эффективному делегированию. Если выбор будет неверным, то вам придется решать конфликты, вместо того чтобы заниматься приоритетными задачами. Как найти грамотного помощника? Есть много руководств по проведению собеседований{99}, но я хочу дать вам несколько советов, которые важны для успешного подбора персонала. • На собеседовании попросите кандидата рассказать о себе, в том числе о своем детстве. Это поможет вам понять его характер и мотивацию: на любого человека всегда влияет окружение, в котором он вырос. • Спросите кандидата о его главных достижениях на предыдущем месте. Ответ вроде «Много работал» неудовлетворительный. Попросите рассказать, как соискатель разработал новый подход или решил сложную проблему. • Устройте дискуссию – тему кандидат может выбрать самостоятельно, в зависимости от того, в чем он лучше всего разбирается. Таким образом вы сможете оценить интеллектуальные способности кандидата. Насколько логично он рассуждает? Как справляется с противоречиями и контраргументами? • Постарайтесь оценить творческие возможности кандидата. Задайте, например, такой вопрос: «Какое применение в нашей компании можно найти кирпичу?» Один будущий сотрудник компании Microsoft придумал 35 способов применения кирпича. • Выберите кандидата с большим потенциалом, а не опытом в определенной области. Так же как хороший спортсмен работает над навыками, необходимыми в его виде спорта, умный и трудолюбивый сотрудник постарается выяснить все тонкости работы в своей области. • Самостоятельно звоните по указанным в рекомендациях телефонам и просите честно оценить деятельность сотрудника. Многие работодатели не критикуют бывших подчиненных, потому что боятся судебного преследования. Помогите бывшим работодателям кандидата решить проблему. Задайте вопросы: «Был ли он отличным работником? Почему нет? Если я его найму, могут ли у меня возникнуть проблемы? Хотели бы вы снова взять на работу этого сотрудника?» Как вызвать доверие Наняв правильных сотрудников, нужно построить с ними доверительные отношения. Чем больше вы доверяете своим подчиненным, тем проще вам делегировать полномочия{100}. Чем больше подчиненные доверяют вам, тем активнее стремятся к высоким результатам. К сожалению, корпоративные скандалы 2000-х годов[55] подорвали доверие подчиненных к руководству. Опрос, проведенный Maritz Research[56] в 2011 году, показал: только 10 % сотрудников верят в то, что топ-менеджеры их компании – честные и порядочные люди{101}. Как завоевать доверие команды? Во-первых, нужно безупречно выполнять свою работу: действуйте честно и этично и всегда выполняйте свои обещания. Если сотрудники решат, что вы их обманываете, они не захотят вам помогать. Будьте вежливыми – грубым руководителям подчиненные обычно не доверяют. Во-вторых, общайтесь с подчиненными: не только говорите, но и слушайте. На самом деле надо больше слушать, чем говорить. Выслушивайте предложения подчиненных и будьте искренни с ними – они должны верить, что вам небезразличны их мысли. В-третьих, подчиненные должны точно знать, что работают ради общих целей, а не для удовлетворения ваших личных потребностей. Им не захочется просто помогать вам прославиться. Но они будут много и с удовольствием работать, если ваши и их цели совпадают. В-четвертых, подчиненные должны чувствовать, что вы верите в их способности. Для этого нужно разрешить им «управлять личным пространством». Дав подчиненным свободу действий в достижении целей, вы покажете, что доверяете им. Постоянный контроль говорит о том, что вы ждете от подчиненных ошибок. Управление личным пространством: общая победа Если вы уже подобрали хорошую команду и построили доверительные отношения с подчиненными, постарайтесь внедрить принцип «управления личным пространством» в работе над проектом. Далее представлены пять основных этапов этого процесса. 1. Определите цели проекта На начальном этапе нужно четко поставить цели и определить возможные препятствия. Предположим, руководитель производственного отдела должен выбрать место для размещения нового завода. Не обязательно сразу выбирать конкретный город, можно определить необходимые характеристики этого места: • транспортная доступность; • рентабельность; • возможность нанять хороших специалистов. Пусть подчиненные сами определят сроки достижения целей – тогда они постараются все сделать вовремя. Можно обсудить с сотрудниками этапы реализации цели – задать направление. Например, предложите им выбрать города с выгодной налоговой политикой. 2. Определите точные показатели результативности Если цели проекта понятны, нужно вместе с подчиненными определить качественные и количественные показатели результативности: например, повышение эффективности обработки интернет-транзакций и удовлетворенности клиентов. Тогда сотрудники поймут, на чем им нужно сосредоточиться и каковы их главные задачи. Определение показателей результативности – хорошее упражнение. Часто его следствием становится командное обсуждение основных целей проекта. Ваше мнение будет решающим. Но лучше, чтобы подчиненные сами определяли показатели результативности проекта. Как я уже говорил, команда активнее старается достичь тех целей, которые она сама перед собой поставила. Рассмотрим пример выбора нового производственного участка. Вот возможные показатели результативности: • доля клиентов, которым можно доставить продукт в течение дня; • финансовые показатели, например стоимость земельных участков, налоговая ставка и средняя зарплата; • лучший показатель доступности персонала – время, затраченное на наем первых 10 специалистов с необходимыми навыками (например, инженеров-химиков). Если у вас есть доступ к базе данных о специалистах, можете, например, выяснить, сколько инженеров-химиков проживают в регионе. Не все показатели одинаково важны. Вы должны объяснить подчиненным их приоритетность. Это поможет команде понять взаимосвязь между ними – например, открытие завода в другом городе может положительно повлиять на один показатель и при этом отрицательно – на другой. Обдумывайте все показатели, особенно самые важные, чтобы достичь своей цели. Если показатели необоснованны, ваш проект с самого начала обречен на провал. Есть много книг и статей об экономической обоснованности{102}. Но вам нужно убедиться, что вы правильно понимаете суть показателей и не заставляете сотрудников принимать неверные решения. Некоторые неудачные показатели подразумевают избирательное отношение к обязанностям. Представьте, что вы мэр города. Для снижения уровня преступности вы решили начислять работникам прокуратуры вознаграждение пропорционально количеству судебных дел, по которым вынесен обвинительный приговор. Вам кажется, что для прокуроров это будет хороший стимул находить надежные доказательства. Однако через несколько месяцев выясняется, что многих ответчиков отпускают до суда: работники прокуратуры теперь стараются избегать сложных дел. К некоторым количественным показателям, например звонкам и количеству завершенных ремонтных работ, избирательный подход применяется чаще всего. В таких случаях нужно использовать несколько показателей с поправкой на риск и с учетом сложности задачи. Тогда сотрудники не будут выбирать только простые задания. Другие показатели могут и вовсе ввести в заблуждение. Например, задача интернет-маркетинга – увеличить число посетителей сайта. Но иногда сложно измерить количество просмотров страницы. Сайт может быть настолько неудобен, что посетителю придется просмотреть восемь страниц, чтобы найти интересующую его информацию. Отлично, вы получили восемь просмотров! Но клиент в вас разочаровался. 3. Обеспечьте подчиненных необходимыми ресурсами После определения целей проекта и показателей нужно убедиться, что у подчиненных есть доступ к ресурсам, необходимым для реализации проекта: денежным средствам, персоналу и оборудованию. Во многих компаниях, к сожалению, бюджет ограничен и ресурсов не хватает. Если в вашей организации сложилась похожая ситуация, вы как руководитель должны сократить объем проекта или пересмотреть его целесообразность. Иначе вас ждет провал, а подчиненные будут недовольны. Обеспечьте подчиненным и нематериальную поддержку. Будьте готовы помочь им в решении сложных задач. Однажды, когда я был президентом Fidelity Investments, CIO[57] спросил меня: как лучше составить отзыв о работе управляющего портфелем ценных бумаг, чьи результаты за последний год были ниже запланированных. Я помог ему решить проблему, объяснив, что даже у самых гениальных управляющих иногда бывает спад активности. Это помогло CIO вступить с управляющим в долгий конструктивный диалог, а моего участия в этой беседе не потребовалось. Вам, возможно, придется помогать подчиненным и в решении конфликтных ситуаций с другими отделами. Вы как руководитель обладаете необходимыми полномочиями и можете влиять на важные решения, которые принимаются в вашей компании. Предположим, отдел персонала установил ограничения на сумму, выплачиваемую новому сотруднику в качестве компенсации расходов на переезд. Ваш помощник хочет нанять отличного специалиста, который умудрился купить дом в Калифорнии в начале 2008 года, когда цены на недвижимость в этом штате были очень высокими. Сегодня дом в Калифорнии стоит дешевле, чем в Бостоне, куда сотрудник должен будет переехать. Чтобы убедить сотрудника переехать в Бостон, руководству придется в виде исключения снять ограничения на компенсацию за переезд. 4. Контролируйте, но не подавляйте Этот аспект принципа «управления личным пространством» – самый сложный для большинства руководителей: дать подчиненным возможность самостоятельно принимать решения. Топ-менеджерам кажется, что они этот принцип уже освоили: они не требуют предоставлять таблицы в определенном формате и не контролируют каждый шаг сотрудников. Если они не обладают типичными признаками микроменеджера, то даже не допускают мысли о том, что в стиле их работы элементы микроменеджмента все же присутствуют. На самом деле границы микроменеджмента размыты. Вас можно назвать микроменеджером, если вы вдруг сами начинаете выполнять те функции, которые до этого делегировали, или критически анализируете все детали работы. Поэтому постарайтесь честно ответить на приведенные ниже вопросы. Если хотя бы на один из них вы ответите утвердительно, возможно, сами того не подозревая, вы склонны к чрезмерному контролю. • Если в рамках проекта возникла проблема, пытаетесь ли вы ее решить самостоятельно, раздавая при этом ценные указания? • Возражаете ли вы против нестандартных подходов к работе? • Кажется ли вам, что подчиненные всегда стараются в точности следовать вашим рекомендациям? • Сосредоточиваетесь ли вы на мелких недочетах в работе при анализе завершенного проекта? Если вы не микроменеджер, это не значит, что вы не контролируете проект в принципе. Вы активно наблюдаете за ходом его реализации, при необходимости помогая подчиненным. Многие руководители периодически расспрашивают сотрудников о том, как идут дела. Но для масштабных проектов этого недостаточно; как бы я ни относился к совещаниям, в этой ситуации они очень полезны. Примерно в середине проекта нужно обсудить с подчиненными, что уже сделано и что еще предстоит сделать. Обсудите достигнутые результаты и подумайте, где могут возникнуть непредвиденные сложности. При необходимости вы сможете вместе откорректировать цели и показатели результативности проекта. (Это отличный пример промежуточного контроля, о котором я говорил в главе 2.) Но дайте команде понять, что вы всего лишь высказываете предположения и даете рекомендации. Они должны точно знать, что могут самостоятельно выбирать способы достижения целей. 5. Будьте терпимы к ошибкам Сотрудники, которым разрешили самостоятельно принимать решения и испытывать разные стратегии, могут неверно оценить ситуацию или потратить силы на заведомо провальный проект. Но если вы хотите, чтобы ваши подчиненные применяли новые подходы к работе, смиритесь с тем, что иногда неудача неизбежна. Безусловно, не стоит закрывать глаза на незаконные или неэтичные действия, небрежность или лень. И не поощряйте неспособность учиться на собственных ошибках. Однажды, стремясь повысить качество обслуживания клиентов, сотрудники отдела системного проектирования изменили код главного компьютера, что вызвало проблемы в работе в результате сбоя на одном из участков старого кода. Их ошибка была понятна, но повторять ее явно не стоило. Одна из моих любимых поговорок – «Предлагаю сделать новую ошибку!» Нельзя спокойно относиться к ошибкам, которые возникают из-за неумения учиться на собственном опыте или соблюдать принципы деловой этики. Но учитесь прощать сотрудникам непреднамеренные ошибки. Мудрый руководитель понимает, что неудачи неизбежны, а иногда даже полезны. Например, одна компания по управлению персоналом из Иллинойса ежегодно выдает премию за «Лучшую новую ошибку» в размере 400 долларов. Ее получает сотрудник, который применил новаторский подход, совершил ошибку, но извлек из нее урок. Компания Grey Advertising из Нью-Йорка присуждает ежеквартальную премию за «Героическое поражение». Ее получают сотрудники, чьи идеи новы, рискованны или абсолютно не проверены{103}. Такие награды побуждают сотрудников открыто говорить о своих ошибках, чтобы остальные не боялись нового. Как сказал Гарри Шапиро, СЕО компании Consumer Electronics Association[58]: «Ошибаться не страшно. Страшно скрывать ошибки»{104}. Когда вы узнаете о провале проекта, то должны дать честный и конструктивный комментарий – на таких ошибках подчиненные могут многому научиться. Но каким бы серьезным ни был провал, не стоит унижать тех, кто в нем виноват. Укажите на ошибки, которые привели к неудаче. Старайтесь, чтобы подчиненный (а лучше – вся команда) извлек урок из ошибки. Можно попросить сотрудников изменить подход или поведение, но не личные качества. И прежде чем указывать на ошибки, нужно похвалить за правильные действия. Эффективная обратная связь поможет подчиненным в следующий раз достичь лучших результатов. Унижение приведет к прямо противоположному эффекту. Как ни странно, недавно Гретхен Спрайцер и Кристина Порат[59], специалисты по управлению бизнес-процессами, выяснили, что многим подчиненным казалось, будто руководство пытается их унизить. Одного управляющего в присутствии всех его 12 подчиненных руководство пристыдило за расточительность. Что он сделал? Уронил скрепку в мусорную корзину. По данным исследования, половина оскорбленных сотрудников в таких случаях начинала нарочно работать хуже{105}. Как не унизить сотрудников? Критикуйте их наедине и старайтесь быть вежливыми. Критика поучительна, а похвала крайне важна для мотивации сотрудников. По возможности хвалите подчиненных, давая им понять, насколько вы их цените. Я убедился на опыте, что похвалы много не бывает. Руководство обычно считает, что достаточно хвалит подчиненных. Но я редко встречал сотрудников, считавших, что руководство ценит их работу. Отрицательные последствия критики Исследования показывают, что люди более восприимчивы к негативным событиям – например, критике со стороны руководства, – чем к позитивным{106}. Группа исследователей под руководством профессора Терезы Гломб[60] из Миннесотского университета выдала 40 работникам легкой промышленности мобильное устройство, которое звонило примерно раз в два часа. Сняв трубку, сотрудники должны были вкратце описать свое настроение, а также все события, которые произошли с момента последнего звонка. Исследователи выяснили, что негативная реакция сотрудников на критику была в среднем в десять раз сильнее, чем позитивная реакция на похвалу{107}. Вывод прост: не скупитесь на похвалу, а критику дозируйте. Хвалить подчиненных нужно при всех. Благодарите свою команду за ее вклад – желательно в присутствии топ-менеджмента. Ничто так не способствует развитию доверительных отношений с подчиненными, как поддержка и гордость руководства. И ничто так быстро не разрушает доверие, как приписывание себе чужих заслуг. Индра Нуйи[61], СЕО PepsiCo, творчески подходит к делу, когда ей нужно похвалить сотрудников. Ее мать очень радовалась ее успеху. И Нуйи решила взять этот факт на вооружение: начала рассылать письма родителям своих лучших подчиненных в благодарность за то, что они вырастили таких успешных работников, всегда готовых помочь. Гордость родителей стимулировала сотрудников к тому, чтобы и дальше добиваться хороших результатов на радость СЕО. Последуйте примеру Индры Нуйи: подумайте, как вы можете поблагодарить своих подчиненных за отличную работу. Полезные советы 1. Делегируйте низкоприоритетные задачи и тратьте больше времени на главные цели. 2. Ставьте перед подчиненными четкие цели, но позволяйте им самим решать, как их достичь. 3. Пусть сотрудники предложат показатели результативности, по которым можно было бы оценить их успех в достижении поставленных вами целей. 4. Лично нанимайте подчиненных. Если вы решили делегировать эти полномочия, не исключено, что после этого вы больше никаких функций делегировать не сможете. 5. Стройте доверительные отношения с подчиненными. Будьте честны и вежливы, слушайте сотрудников. Предоставьте им поддержку и ресурсы для выполнения всех задач. Всегда будьте на их стороне. 6. Обсуждайте проект с командой во время его реализации, при необходимости пересматривайте цели и показатели результативности. 7. Дайте вашим подчиненным возможность самим решить, как достичь новых целей и показателей; не пытайтесь все контролировать. 8. Будьте терпимы к неумышленным ошибкам, но не позволяйте подчиненным «наступать на одни и те же грабли» или вести себя непорядочно. 9. Критикуйте подчиненных наедине. Обсуждайте конкретные ошибки, не переходя на личности. 10. Хвалите подчиненных чаще. Похвалы много не бывает. |
Похожие:
 | Это первая книга Лисси Муссы, написанная в 2003 году и вышедшая в свет в сентябре 2004 года | | Это первая книга Лисси Муссы, написанная в 2003 году и вышедшая в свет в сентябре 2004 года |
| ... | | Книга, которую Вы держите в руках, может перевернуть Вашу жизнь или оказаться абсолютно бесполезным приобретением. Отчего это зависит?... |
 | Роман "Казаки" первая книга трилогии, посвященная событиям Русско-японской войны и революции 1905 года | | Технология творческого решения проблем (эвристический подход) или книга для тех, кто хочет думать своей головой. Книга первая. Мышление... |
| Полисных условий страхования ответственности директоров, должностных лиц и компаний (далее «Полисные условия»), являющихся приложением... | | Помпонацци, Парацельса, Макиавелли, выделяется главная книга – «анти-Библия»: «…У либертенов всегда в руках книга Рабле, наставление... |
| Вас богатством. Всего одна хорошая идея окупит стоимость этой книги. Мы надеемся, что Вы извлечете из нее больше, чем одну идею.... | | Вятскополянского района №84 от 25. 12. 2012 г консультантом Одинцевой С. Э. и старшим экспертом Соловьевой И. Г. проведена проверка... |