Методическое пособие по развитию добровольческого движения 2-е издание, переработанное и дополненное
Скачать 1.35 Mb.
|
Виды организаций третьего сектора (организаций гражданского общества, ОГО)
Как поощрить добровольцев? Чрезвычайно сильной мотивацией, стимулирующей добровольцев работать в организации, является атмосфера, в которой люди чувствуют себя, с одной стороны, частью коллектива, а с другой — осознают свою уникальность. Для создания мотивирующей атмосферы в организации можно и нужно использовать поощрения добровольцев в любых формах. Поощрения можно условно разделить на официальные и неформальные. Официальное поощрение — это формализованное признание успехов добровольца. Оно может включать: подарки, грамоты, значки, благодарственные письма на основное место работы/учебы. Официальное поощрение весьма полезно, но оно не может заменить собой непрерывный процесс удовлетворения потребностей добровольцев в признании их заслуг. Неформальное поощрение. Способы неформального поощрения:
Какой бы способ поощрения вы не использовали, помните следующее:
РУКОВОДИТЕЛЬ НКО И ЕГО КОМАНДА Руководство является определяющим фактором того, насколько эффективно организация будет работать и какую пользу обществу принесет. Глубокое и непременное доверие не только сотрудников, но и внешних партнеров и заинтересованных лиц тесно связано с тем, как действует руководство. Именно от действий руководящего состава зависит, оценивается ли организация как заслуживающая доверия или нет. Причина очевидна: руководство всегда является ориентиром для людей, и то, что делают его лидеры, принято применять ко всей организации. По этой причине сотрудники выбирают именно этих людей, чтобы они были их представителями. И это относится ко всем уровням иерархии: люди всегда оглядываются на уровень выше. Именно люди являются ключевыми двигателями роста. Материальное обеспечение (технологическое обеспечение, управление взаимоотношениями с клиентами, инновации) и системные факторы (стратегия, высокие IT-технологии) несут на себе менее значимые функции. Успех в обществе невозможен без хорошего руководства. Стили лидерства Стиль лидерства в контексте управления ― это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и забота о человеческих отношениях или о выполнении задачи ― все отражает стиль руководства.
В чистом виде в жизни, как правило, стили не проявляются. Да и практически проводить в жизнь один стиль невозможно. Успешный руководитель знает, какой стиль ему более присущ, и умеет применять другие стили в зависимости от ситуации. Руководители: как их распознать и как с ними ладить Диктатор Характеристика Уверен в том, что он лучший работник во всей организации, и поэтому должен указывать всем вокруг, что делать и как. Его мотивация ― необходимость побеждать во всем. Опирается на принцип кнута и пряника. Как ладить Всегда спрашивайте у него разрешение, прежде чем сделать что-нибудь, и выказывайте свой энтузиазм в процессе выполнения данных им заданий. Бюрократ Характеристика Достиг всего благодаря четкому следованию правилам, и потому не собирается впредь изменять им. Чрезвычайно ответственный, законопослушный, не любит рисковать. Проблемы решает, сверяясь со сводом правил. Как ладить Когда необходимо продвинуть решение, ссылайтесь на правила. Все документы представляйте на рассмотрение в письменной форме. Харизматическая личность Характеристика Мотивирует сотрудников, убеждая их, что главное — достижение целей организации, а не своих собственных. Вдохновляет собственным примером и внушает преданность идее. Им управляет желание действовать в интересах великой цели организации ценой отказа от личных желаний. Как ладить Относитесь с энтузиазмом к его мечте и показывайте, что для вас тоже организация стоит на первом месте. Консультант Характеристика Очень обеспокоен установлением и поддержанием близких личных и эмоциональных отношений. Любит консультироваться с сотрудниками по любому поводу. Боится принимать решения в одиночку, предпочитает разделять груз ответственности. Как ладить Не бойтесь высказывать собственное мнение, приглашайте его совместно пообедать или сходить в кафе после работы. Невмешивающийся Характеристика Стоит на сознательной позиции оставить все на усмотрение сотрудников и не вмешиваться в их дела. Считает, что они лучше всего выполняют задачи, когда работают самостоятельно. Возможно, потому, что полагает: люди хотят работать и имеют собственную к этому мотивацию. Как ладить Показывайте, что на вас можно положиться, что вы справляетесь. Регулярно подтверждайте это служебными записками, говорящими о том, как идут дела. Но не утомляйте его мелочами. Пассивный Характеристика Не заботится о том, чтобы контролировать сотрудников, предпочитает избегать сложных ситуаций. Подчиненным приходится самим принимать решения, отстаивать свою точку зрения и решать проблемы, с которыми должен разбираться начальник. Как ладить Устраивать формальные встречи с руководителем для обсуждения разных вопросов и согласовывать проекты, где возможно. О коммуникации с подчиненными: рекомендации для руководителя 1. Научитесь управлять собой в любых ситуациях. Будьте доброжелательны, тактичны, сдержанны. 2. Приветствуйте своих коллег, когда приходите на работу. Дайте им понять, что они могут рассчитывать на вашу помощь и поддержку. 3. Ко всем подчиненным обращайтесь на «Вы», так как если к одному подчиненному обращаться на «ты», а к другому — на «Вы», то возникнет впечатление, что среди сотрудников у вас есть приближенные. Обращение на «Вы» не только показывает культуру общения, но и служит непременным условием для поддержания нормального психологического климата и трудовой дисциплины. 4. Научитесь терпеливо слушать других. Это такое же искусство, как и умение общаться. Для этого усвойте, по крайней мере, следующие правила: помогите собеседнику раскрепоститься, старайтесь не перебивать, не отвергать высказывания только потому, что вы с ними не согласны; не теряйте тему разговора, задавая вопросы, проявляйте заинтересованность, сдерживайте раздражение или гнев. 5. Не унижайте достоинства людей, критикуйте осторожно и только действия и поступки, а не личность человека. Никогда не обвиняйте людей в непонимании, упрямстве, неумении сдерживаться. Если это уместно, используйте технику бутерброда: спрячьте критику между двумя комплиментами. 6. Не преследуйте за критику снизу. Будьте самокритичны — это только укрепит ваш авторитет. 7. Цените самостоятельных людей. Они ваша опора, создают здоровый психологический микроклимат и помогают руководить. В то же время не обрастайте «любимчиками» и избегайте навязчивых людей. 8. Не злоупотребляйте правом единоначалия, чаще советуйтесь с сотрудниками, обсуждайте с ними цели — тогда они будут считать их своими и смогут вам помочь в их осуществлении. 9. Подбирайте работу подчиненным в соответствии с их характером. Помните, что люди предпочитают выполнять ту работу, которая у них хорошо получается и которая их интересует. Так, например, экстраверт любит работать с людьми, интроверт — в одиночку; нервные, легко возбудимые люди требуют спокойной обстановки; интеллектуалам не хватает терпения для монотонной работы. Поэтому экстраверта нельзя оставлять одного, интроверту лучше всего поручить работу с бумагами, корреспонденцией, интеллектуалу — сложную работу, требующую применения всех его способностей. 10. Будьте готовы брать ответственность на себя в случае неудачи, а не искать «виновного» среди подчиненных. Ваша задача — установить объективные причины неудачи и найти выход из создавшейся ситуации. Вовлечение сотрудников в управленческую работу Принимаемые решения могут стать качественнее, а жизнь руководителя — несколько проще, если грамотно привлекать сотрудников к процессу управления организацией. В теории менеджмента практика вовлечения сотрудников в принятие решений называется партисипативным управлением, а организации, которые берут такой тип управления за основу, — партисипативными организациями. Исследования показали, что с развитием партисипативного управления: - возрастает зрелость сотрудников; - усиливается действенность реализуемых решений; - обеспечивается лучшее понимание решений и проблем их реализации; - повышается информированность сотрудников; - создается механизм для роста рядовых сотрудников и руководителей низового звена; - улучшается коммуникация; - повышается эффективность нововведений. Без вовлеченности нет приверженности. Поначалу, когда человек еще является новичком в организации, вы, конечно, можете наметить ему цель, и он примет ее, особенно если у вас хорошие отношения, общее видение, а также если вы его хорошо обучили. Но когда люди становятся более зрелыми, и их жизнь обретает самостоятельный смысл, они хотят быть вовлеченными, хотят участвовать в постановке целей и принятии решений. И если их не вовлекают в работу, они просто не принимают чужие цели и решения. Тогда возникает серьезная проблема мотивации, которую невозможно решить на том же уровне мышления, на котором эта проблема была создана. Партисипативные организации имеют ряд преимуществ: - при правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений; - рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждение; - оценка внешней среды становится более объективной; - участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Существует пять уровней участия в управлении организацией: Уровень информирования об уже принятых решениях — это уровень символического участия сотрудников, когда они фактически не могут влиять на принятие решений. Однако и этот уровень очень важен в некоторых ситуациях, ибо, даже не влияя, но, чувствуя себя «в курсе дел», они сохраняют ощущение своей общности с организацией. На уровне консультирования на этапе принятия решений руководитель привлекает сотрудника как эксперта в определенной узкой области для лучшего понимания ситуации и выработки наиболее эффективного решения. Таким экспертом может быть даже секретарь, если, например, решение касается улучшения практики телефонного общения с клиентами. Уровень партнерства предполагает разделение ответственности с сотрудником и за принятие решения, и за исполнение задачи. В этом случае сотрудник работает бок о бок с руководителем. На уровне делегирования полномочий к сотруднику может перейти как принятие решений по какому-то определенному вопросу, так и исполнение задачи, однако руководитель при этом осуществляет полноценный контроль за этой работой и сохраняет за собой ответственность за конечный результат. Далее мы рассмотрим этот уровень подробнее. На последнем уровне передача полномочий происходит вместе с контролем и ответственностью за результат. Такие полномочия передаются, например, начальникам отделов вместе с ответственностью за результат всего отдела. Можно посмотреть на организацию со стороны и оценить, какой уровень участия превалирует в ней. Это будет индикатором уровня доверия, присущего данной организации в целом: чем выше уровень участия, тем выше степень доверия. Делегирование полномочий Делегирование полномочий — передача полномочий другому лицу. Применяется как средство децентрализации управления. Два основных правила для делегирования 1. Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Благодаря этому принципу организация становится независимой от неизбежных изменений кадрового состава. 2. Делегироваться могут только полномочия, а не ответственность. В случае неудачи конечную ответственность будет нести руководитель. Исполнитель также будет отвечать за последствия, но перед тем, кто делегировал ему полномочия, т. е. перед руководителем. Поэтому ответственность может быть только возложена, но не делегирована. Когда можно и когда нельзя делегировать полномочия
Эффективно работающая команда Стабильный коллектив — залог успеха в работе. Недаром опытный руководитель, получив свое назначение или задачу, сначала формирует вокруг себя коллектив, или, как многие говорят, команду. Стабилен лишь тот коллектив, где люди играют различные роли. Как правило, эти роли определяются природными данными каждого, их характерами. Существует несколько вариантов стабильных команд, но наиболее эффективна та, где прослеживаются 8 командных ролей. 1. Координатор — не обязательно официальный руководитель, он координирует деятельность коллектива, создает условия, где каждый может делать свое дело. Другими словами, он контролирует процесс. 2. Двигатель энергитизирует, желает действий, придает форму, создает энтузиазм. Следует отметить, что между координатором и двигателем часто может возникнуть конфликт. Это легко понять, если представить себе, что координатор действует не торопясь, наверняка, включая в процесс новые силы по строгому, им разработанному плану. А двигатель нетерпелив, тороплив, ему порой неважно, что кто-то выключен из игры, ведь он своей энергией, энтузиазмом способен возложить обязанности выключенного игрока на других. 3. Генератор идей — интересная личность. Часто он не заботится о том, как можно практически осуществить его идею. (Например, предлагает построить дом из яичной скорлупы.) Другие члены команды порой смотрят на него, как на сумасшедшего. Идей у него очень много, но лишь некоторые воплощаются в действительность. Основным виновником этого является человек, играющий следующую роль. 4. Практик. В организациях и учреждениях обычно в этой роли выступает работник бухгалтерии. Он принимает, проверяет практичность идей. Отсюда возникает конфликт между ним и генератором идей. 5. Успокаиватель создает мир в команде, гасит конфликты, мирит. 6. Делатель — в первую очередь, непосредственный исполнитель, делает все педантично, щепетильно. Этому человеку можно доверить жизнь, он выполнит свое дело. Болезненно воспринимает внезапное изменение цели. 7. Внешний контактор не очень озабочен действиями внутри команды, находит внешние контакты для решения внутренних задач. Как правило, очень нетерпелив, хочет, чтобы все происходило быстро. 8. Контролер на выходе необычайно внимателен, просматривает до мелочей, все ли выполнено по плану. Поднимает тревогу, если «на выходе» получилось нечто не совсем соответствующее первоначальному замыслу. В высокостабильной команде может быть около 8 человек. Если людей больше, то ясно, что кто-то из них дублирует друг друга. При меньшем количестве членов команды один человек может играть несколько ролей. Например, 1-2, часто встречаются сочетания 3-5-7, 2-6-8, 1-5, а вот сочетание 3-4 практически невозможно. Некоторые люди вследствие своих природных данных могут играть все роли и часто включаются туда, где считают себя нужнее. Признаки эффективно работающей команды:
Барьеры на пути построения эффективно работающей команды:
Функции лидера команды Постановка задачи:
Информация и связь:
Организация работы:
Оценивание:
Доверие как основа деятельности НКО Доверие — уверенность в чьей-нибудь добросовестности, искренности, в правильности чего-нибудь. (C. И. Ожегов, Н. Ю. Шведова. Толковый словарь русского языка.) На доверии основывается деятельность любой НКО. Следует рассмотреть отдельно понятие доверия внутри НКО и понятие доверия к НКО со стороны внешней среды. Доверие внутри НКО Создание доверительной обстановки внутри НКО может стимулировать рост и развитие самой организации. Данные исследований ученых-бихевиористов доказывают, что высокий уровень доверия на рабочем месте лучше мотивирует людей и вызывает у них больше желания обучаться, что также повышает их самоотдачу и удовлетворение от работы. Феномен доверия наиболее ярко проявляет себя в эмоциональном аспекте. Повинуясь эмоциям, сотрудники готовы выступать волонтерами, рассчитывая, что их открытость и готовность помочь не будет использована понапрасну. Доверие порождает в коллективе общность интересов, партнерские отношения, чувство профессионализма, чувство призвания, повышение ответственности, способность к инновациям и т. п. С доверием сопряжены следующие эмоции: чувство единства, дружба, любовь, согласие, комфорт, гармония. Как показывают результаты российских исследований, можно выделить три составляющих доверия внутри НКО:
Доверие к процессам включает:
Доверие к НКО со стороны внешней среды организации Доверие или недоверие со стороны внешней среды к организации проявляется в коммуникации и взаимодействии между ними: в наличии, частоте и эффективности контактов, а также в репутации. Зачем НКО нужны доверительные отношения с внешней средой?
При рассмотрении вопроса о создании доверительного отношения к НКО со стороны внешней среды имеет смысл использовать понятия открытости и прозрачности, так как именно они являются залогом успеха для организации в решении этой задачи. Список обоснований открытости НКО:
НКО важно быть прозрачными перед всеми секторами общества — это способствует, в первую очередь, выполнению миссий гражданских организаций. Но: если проверяющие органы имеют возможность убедиться в прозрачности и добропорядочности организации, проведя соответствующую проверку, то, например, представитель коммерческой фирмы, к которому НКО обращается за финансированием, не будет организовывать специальное расследование, как и рядовой человек, для которого организация останется столь же непонятной и непрозрачной, как и прежде. А именно его, рядового гражданина, доверительное отношение и важнее всего для некоммерческой организации. Прозрачны и подотчетны НКО должны быть, прежде всего, не власти, а обществу, населению (например, публикуя отчеты о своей деятельности, формируя собственную PR-стратегию, используя различные формы общения с основными целевыми аудиториями — заинтересованными сторонами). РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОЦИАЛЬНОМУ ПРОЕКТИРОВАНИЮ Проект представляет собой описание конкретной ситуации, которая должна быть улучшена, и конкретных методов и шагов по ее улучшению. Основные требования к проекту 1. Ограниченность (по времени, целям и задачам, результатам и т. д.) — это характеристика проекта, позволяющая контролировать ход его реализации по четко определенным этапам на основании обозначенных, измеряемых результатов каждого этапа. Ограниченность проекта означает, что он содержит:
2. Целостность. Общий смысл проекта очевиден и ясен, каждая его часть соответствует общему замыслу и предполагаемому результату. 3. Последовательность и связность — логика построения частей, которые соотносятся и обосновывают друг друга. Цели и задачи напрямую вытекают из поставленной проблемы. Бюджет опирается на описание ресурсов и сочетается с планом. 4. Объективность и обоснованность — доказательность того, что идея проекта, подход к решению проблемы появились не случайным образом, а являются следствием работы авторов по осмыслению ситуации и оценки возможностей воздействия на нее. 5. Компетентность авторов и персонала — адекватное выражение осведомленности авторов в проблематике, средствах и возможностях решения вопроса. Владение персонала технологиями, механизмами, формами и методами реализации проекта. 6. Жизнеспособность — определение перспектив развития проекта в дальнейшем, возможности его реализации в других условиях, как он может быть продолжен. Структура проекта 1. Название проекта должно быть броским, кратким, выражающим основную идею содержания, может быть дана расшифровка названия. 2. Автор проекта (авторский коллектив): фамилия, имя, отчество, должность в организации, место учебы, электронный адрес, контактный телефон. 3. География проекта — территория, на которой будет проходить реализация проекта. 4. Сроки выполнения. Если проект реализуется в несколько этапов, указываются сроки каждого этапа. 5. Постановка проблемы (введение, актуальность). Актуальность проекта определяется значимостью проблемы, решению которой призван способствовать проект. При этом социальной проблемой можно назвать обнаруживаемое в жизни общества противоречие между существующим и желаемым состоянием, которое вызывает в обществе (сообществе) напряженность и которое оно намеревается решать. Схема формулирования проблемы состоит в сжатой формулировке ситуации, которая требует изменений (штампы-предложения: «До сих пор ничего не сделано для того, чтобы…», «Все меры по… оказываются малоэффективными», «То, что делалось до сих пор, не принесло результатов…»). В этом разделе разъясняется актуальность и новизна представленного проекта по сравнению с аналогами, а также то, чьи интересы затрагивает эта проблема, каковы ее масштабы и что может произойти, если не найдется решения. Одной формулировки недостаточно, требуется аналитическое осмысление, полученное путем анализа ситуации либо проведенного исследования. В этом разделе также важно выделить сферы применения проекта, его функциональное назначение, стратегию как основной способ решения проблемы. |
Похожие:
 | Социология: искусство задавать вопросы. Издание 2-е, переработанное и дополненное. М., 1998 | | Социология: искусство задавать вопросы. Издание 2-е, переработанное и дополненное. М., 1998 |
| Илья Наумович Горелов, Константин Федорович Седов. Основы психолингвистики. Учебное пособие. Третье, переработанное и дополненное... | | Экономика недвижимости: учебник. 5-е издание, переработанное и дополненное. Москва: Высшее образование, 2008. 806 с |
| Передерин, С. В. Трудовое право: права, обязанности, ответственность : учеб пособие / С. В. Передерин; Воронеж гос ун-т. — Воронеж... | | Соотношение понятий федерации и федерализма |
| Рекомендации по материально-техническому обеспечению учебного предмета «Английский язык» | | В. С. Потаев, д э н., проф кафедры организации производства, коммерции и предпринимательства фгоу впо «Бурятская государственная... |
| Проектирование процессов сварки и наплавки деталей вагонов. Учебное пособие по дисциплине "Технология производства и ремонта вагонов".... |  | Рекомендации по материально-техническому обеспечению учебного предмета «Английский язык» |