Посоветуйтесь с другими, прежде чем принять решение.
Во-первых, всегда имеет смысл предварительно посоветоваться с людьми, на которых непосредственно повлияет ваше решение. Людям непо душе всякие сюрпризы, основательно меняющие их уклад жизни. Во-вторых, целесообразно спросить совета у тех, кто мог бы помочь вам в реализации вашей идеи. В-третьих, посоветуйтесь с людьми, мнением которых вы дорожите. Большинство людей, добившихся успеха в жизни, охотно расскажут вам, как они поступали в подобных случаях, и поделятся соображениями, которые могут помочь вам в выборе наилучшего решения.
Правило 6. Не бойтесь принимать решения.
Отказ от принятия решения — тоже решение. Если вы оценили всю имеющуюся информацию и продумали все вероятные последствия вашего выбора, не останавливайтесь на полпути и принимайте решение. Единственный способ избежать ошибок — вообще ничего не делать. Для того, чтобы научиться разумно принимать решения, вы должны быть заранее внутренне готовы к тому, что может пострадать ваша репутация.
По мере того, как вы будете принимать все более и более плодотворные решения, вы начнетево все большей степени полагаться на свой личный опыт.
Правило 7. Как только вы приняли решение, приступайте к очередным делам.
Не теряйте творческого вдохновения. Твердо держитесь выбранного вами курса и не терзайте себя понапрасну сомнениями. Позаботьтесь о том, чтобы принятое вами решение стало известно всем, кого оно непосредственно касается. Именно в этом залог того, что оно будет выполнено в необходимые сроки и с планируемым качеством.
Также смотрите:
Искусство принятия решений
Методы решения проблем управления
Полностью технология принятия решений изучается в дистанционном курсе "Разработка и принятие управленческих решений" по программе индивидуального обучения.
Copyright 2005 © Элитариум — Центр дистанционного образования (www.elitarium.ru).
Некоммерческое использование любой части этого материала допускается только с явно видимой активной ссылкой на Элитариум, как на источник первой публикации.
|
Существует множество ситуаций, в которых выражение информации словами нежелательно, затруднено или просто невозможно. Поэтому, подобно профессиональным терминам, существующим в различных профессиях, появился специальный язык профессиональных жестов.
Автор: эксперт Oлeг Юрьевич Ермолаев, кандидат психологических наук, доцент РГГУ. Области научных интересов — моделирование психических процессов и состояний человека.
Существует множество методов условной связи: пальцевые и жестикуляционные коды крупье и жуликов в казино, букмекеров на скачках и автогонках, карманных воров, сыщиков, состоящих на службе в больших отелях, барменов, телохранителей, полицейских. Например, если поймать взгляд напарника, оттопырить мизинец левой руки и слегка приподнять носок правой ноги, то согласно коду сыщиков штата стамбульского отеля «Хилтон» это будет означать «пора уходить».
Широко используют жесты-знаки в казино, причем в каждом казино — свои знаки. Крупье может использовать определенный жест, чтобы сообщить важную информацию своему управляющему. К примеру, если крупье в казино в Монте-Карло хочет, чтобы его кто-нибудь заменил, он сигнализирует об этом перекрещиванием пальцев. Если есть подозрение, что игрок ведет нечестную игру, крупье может обратиться за помощью, незаметно дотронувшись до мочки уха или макушки, или положив левую руку на стол. Управляющий, разобравшись в ситуации, показывает большой палец, говоря этим, что игрок может продолжать игру.
Почти все игроки умеют управлять своим лицом: разглаживают складки у рта, стискивают зубы, укрощают дергающиеся мускулы лица, превращая лицо в холодную маску. Или, наоборот, изображая веселость. Но именно потому, что они изо всех сил стараются управлять своим лицом, которое больше всего бросается в глаза, они забывают о руках. В решающий момент руки обязательно сделают инстинктивное движение, по которому опытный наблюдатель может прочитать самые потаенные мысли игрока.
В последние годы были проведены эксперименты с профессиональными карточными игроками. Оказалось, что очень трудно выиграть у соперника, если он в темных очках. Удачное сочетание карт на руках заставляет зрачки расширяться. Этот сигнал на подсознательном уровне улавливает противник и соответственно планирует свой ход. А темные очки скрывают зрачки.
Букмекеры для передачи информации о ставках своим агентам используют секретный код «тик-так», которому не меньше ста лет. Название кода произошло то ли от слова «тикер» — печатающего устройства телеграфа или специальных устройств по передаче информации о курсах акций в банках и на биржах по обе стороны Атлантики в конце XIX века, то ли от «тинтакс» — так на «кокни» называли факты.
К примеру, если на лошадь под номером 15 делаются ставки 3:1, то человек, осуществляющий связь с помощью «тик-так» (обычно в белых перчатках на руках), сначала передает 10 (сжимает обе руки на высоте груди), затем 5 (дотрагивается до правого плеча правой же рукой), что означает номер лошади, а затем передает соотношение 3:1 (дотрагивается до подбородка тыльной стороной ладони).
«Тик-так» имеет свой собственный словарь, в котором, например, числа от одного до десяти (кроме девяти) и ставки (11:8, 10:3) имеют свои собственные кодовые слова.
Существуют знаки-жесты, которыми пользуются только очень узкие группы людей, например, королева Англии и ее свита. Королева постоянно меняет туалеты, шляпки, туфли, шарфики, драгоценности. При этом неизменной остается только ее немодная, нейтрального цвета сумочка, которую королева носит в руке. Эта сумочка стала источником легенд и невероятного любопытства почти трех поколений англичан. В конце концов, тайное стало явным. Оказывается, сумочка для королевы Елизаветы — своеобразная сигнальная система. Если во время великосветского приема сумочка в ее руках оказывается с правой стороны, значит, королеву что-то беспокоит — и сопровождающие дамы спешат ей на помощь. Если Ее Величество вешает сумочку на левую руку, то это сигнал, чтобы кто-нибудь из свиты блокировал прилипчивого почитателя. Случается, что на королевском обеде приглашенные на радостях от предоставленной им чести засиживаются допоздна, тогда Елизавета, как бы между прочим, ставит сумочку на стол — и церемониймейстеры тактично намекают гостям, что суп и прочее съедены, пора, господа, и честь знать.
На радио и телевидении, особенно во время прямого эфира, зачастую бывает невозможно отдавать распоряжения вслух, и поэтому используется множество сигналов рукой или кистью руки. Очень много указательных и направляющих жестов. Участников жестами просят говорить громче или тише, приблизиться к камере или микрофону, развернуться или остановиться (режущее движение рукой по шее). На американском телевидении жест подергивания воображаемой бороды означает, что в сказанном была какая-то ошибка, похлопывание по носу — время программы подходит к концу.
Жизненно необходимы жесты-знаки там, где решаются вопросы обеспечения безопасности, там, где из-за большого расстояния или высокого уровня шума невозможна словесная связь. В качестве примера можно назвать знаки регулировщиков дорожного движения, сигналы пожарников, операторов кранов, водолазов. Естественно, что в каждой конкретной стране эти знаки варьируются.
В Америке водолазы, работающие парами, используют так называемую систему «приятельских сигналов». С ее помощью передаются простые послания: «да», «нет», «хорошо», «плохо», «вверх», «вниз», «опасность» (ребро кисти руки ставится поперек горла), «зажим» (ритмично поднимается и опускается рука), числа от нуля до девяти, глубина, время и курс по компасу. Например, 4 часа 30 минут пополудни передается похлопыванием себя по запястью — обозначение времени, потом показываются жесты чисел, а конец передачи цифр обозначается сжатой в кулак рукой.
Международная организация гражданской авиации разработала строго определенную систему знаков, которыми пилотам указывается движение самолета по летному полю. Днем эти сигналы выполняются руками или специальными круглыми щитами, а ночью — светящимися палочками.
Особенности жестового общения военных
Если в обычных профессиях без жестов-знаков не обойтись, то что уж говорить о детективах и разведчиках. Все эти шпионские «штучки» существуют не только в детективных фильмах, но и в реальной жизни.
Когда необходим личный контакт двух агентов, то для места встречи выбирают места, где маловероятно всеохватывающее наблюдение (толпа в метро или переполненном трамвае, центральный универмаг и т.п.) и можно мгновенно реализовать контакт: как бы случайно сблизившись вплотную, передать что-нибудь из рук в руки; имитировать «случайную» встречу и передать что-либо через рукопожатие; садятся в кинозале в соседние кресла и передают в темноте; один роняет предмет — второй поднимает с подменой; «рассеянный» обмен газетами или портфелями и т.д.
Во время наблюдения за «объектом» используется заранее обговоренный визуальный код, все знаки которого маскируются под естественные движения, например, «объект повернул направо» — правую руку упирают в правое бедро (если налево, то наоборот), «объект пересекает улицу» — делается полуоборот в сторону со сгибанием одной руки у груди, «объект стоит» — руки перекрещиваются за спиной, «объект развернулся и идет назад» — одну из рук подносят к голове, «объект ушел из-под наблюдения» — обе руки поднимают к голове, «меня надо сменить» — бросается пристальный взгляд на часы с имитацией удивления.
Поскольку, в основном, жизнь разведчика состоит из контактов с людьми, то их учат строить свои контакты так, чтобы они приносили максимальную пользу. Для этого усваиваются основные приемы общения, с помощью которых можно направлять контакты в нужную сторону, придавать им требуемый характер и обеспечивать их результативность. А так как большинство людей склонно составлять мнение о новых знакомых по первому впечатлению, то в первую очередь учатся производить такое первое впечатление, какое необходимо для достижения поставленной цели.
Разведчик вырабатывает умение следить не только за движениями, жестами, манерой говорить и мимикой других людей, но и за собой. У него должно быть такое лицо и манера говорить и двигаться, чтобы его нельзя было «читать». Лицо разведчика должно быть свободно как от всякого выражения, так и от отсутствия выражения. Если сделать каменное, неподвижное лицо, то есть изобразить отсутствие выражения, то это будет тоже выражением. Разведчику необходимо маскировать все свои отличительные черты и видимые качества. Все должно быть как будто поставлено на нуль, и в то же время все должно быть в полной боевой готовности.
Жестами пользуются в вооруженных силах различных стран. Например, при действиях ночью бесшумные построения, перестроения, движения производятся по заранее изученным сигнальным жестам, по прикосновениям руки к плечу, спине, груди, головному убору, а также по легким толчкам рукой о тело.
На марше, в лесу, в бою, в разведке в Советской Армии использовались такие сигналы:
«вижу противника» — рука горизонтально вытягивается в сторону и держится так до отказа;
«внимание» — рука поднимается вверх на высоту головы;
чтобы подразделение быстро разбежалось, резко разводят руки в стороны вниз;
«к машинам!» — поднимаются обе руки вверх и держатся до исполнения;
«глуши мотор!» — размахивают перед собой обеими опущенными руками;
«ко мне» — рука поднимается вверх, делает круговые движения над головой и энергично опускается вниз;
«оглушить и связать противника» — обозначается удар левым кулаком по челюсти, а правой рукой производятся два-три круговых движения вокруг левой и т.д.
Жесты карманников
Наверное многие помнят Ручечника — вора-карманника из фильма «Место встречи изменить нельзя». У этого киногероя был прототип — старый рецидивист по кличке Хирург. О нем среди воров-карманников ходили легенды. Двух часов «работы» Хирургу хватало на то, чтобы целую неделю вкусно есть и сладко спать. Поймали его уже стариком только в 60-х годах, да и то потому, что в Большом театре он обчистил карманы майора КГБ и не успел выбросить кошелек (реакция на старости лет стала не та). Бдительный майор почувствовал на себе чужие руки и выхватил пистолет.
Это мы к тому, что профессиональные карманники виртуозно владеют своим телом и прежде всего руками. Ведь это их рабочий инструмент. Однако, какое бы восхищение ни вызывала ловкость этих рук, свои карманы стоит поберечь. Итак, как же действует карманник? Уличный вор выбирает для «работы» людное место (рынки, переполненный общественный транспорт, большие магазины). Намечает «жертву», подходит сзади и начинает напирать на нее, прижиматься всем телом, может даже покричать: «Почем шампунь?» или «Да нужна ты мне, ложиться на тебя!» Вор может также прижиматься к женщине под предлогом знакомства. При этом он старается заслонить свои руки от случайного наблюдателя. «Жертва» обязательно должна чувствовать давление на все точки тела, а не только на сумку или карман. В позе «полулежа» на «жертве» вор в течение двух-трех секунд аккуратно взрезает материал сумки или костюма, извлекает кошелек легким движением пальцев, содержимое передает напарнику, а пустой кошелек держит под курткой, прижимая локтем. Малейшая тревога, и, подняв руку, вор освобождается от вещественного доказательства.
«Чистое» карманничество — вид воровства, основанный исключительно на ловкости рук. Кроме рук используется остро заточенная монета, новенькое лезвие, вставленное в ластик, или специальные палочки, которыми вор за две-три секунды вытащит из кармана кошелек. Эти «инструменты» после кражи кладутся в специально дырявый карман, чтобы в случае тревоги быстро от них избавиться. Стыдить, отпихивать или ловить карманника практически бесполезно: он сделает недоуменное или непроницаемое лицо и вывернется.
Жестовый язык аборигенов
Бессловесные средства общения использовали (а кое-где и сейчас используют) народы, находившиеся на первобытной стадии развития. В юго-западной Африке бушмены при помощи жестов «разговаривали» во время охоты, когда существовала опасность вспугнуть животное.
Аналогичная система существовала у австралийских аборигенов. Для каждого животного существовал свой знак, причем у племени ворора на северо-западе даже отдельный знак для самца и для самки.
В 1874 году С. Гасон, полицейский из Купер-Крик в Южной Австралии, доложил о жестовом языке, используемом местным племенем: «Все животные, местные женщины и мужчины, небеса, земля, ходьба, езда на лошади, прыжок, полет, плавание, еда, питье и тысячи других предметов и действий имеют свои особенные знаки, так что разговаривать они могут, не произнося ни звука». Некоторые из знаков аборигенов довольно просты (обычно это знаки, обозначающие жизненно важные понятия), другие более замысловаты.
В своем исследовании «Знаковый язык аборигенов Австралии» А. Кендон отмечает, что структурно знаки очень жестко зависят от устной речи — каждый обозначает слово, и последовательность знаков повторяет последовательность слов в предложении. Хотя знаки главным образом используются как дополнение к речи, иногда пользуются только ими, например, при различных ритуальных церемониях и для общения вдов со своими знакомыми (считается, что душа усопшего может быть привлечена голосом тех, к кому он был близок в жизни).
Наиболее хорошо изучен язык жестов, использовавшийся североамериканскими индейцами во время охоты, военных действий, религиозных церемоний и в торговле. Первоначально они жили на территории современного Техаса и северной Мексики. Но после того как индейцы переняли у испанцев лошадей, они двинулись на север, на Великие равнины, где занялись охотой на бизонов.
Для общения с многочисленными местными племенами, белыми поселенцами и торговцами на этой огромной территории индейцам потребовался универсальный язык, которым и стал язык жестов. «Ручной язык равнин» выражал простые понятия, используя аналогии.
«Человек», значит, один-единственный, обозначался поднятым указательным пальцем, который держали на уровне подбородка; «женщина», то есть длинные вьющиеся волосы, обозначалась движением руки с растопыренными пальцами вниз.
Были также «сложные слова», к примеру, «засуха» обозначалась знаками: долгое время + дождь + нет, «скунс» — маленькое животное + толстый хвост + полосатый + спина + запах + плохой + яйцо + съедать.
К концу XIX века язык жестов был широко распространен более чем у 30 племен, которые говорили на 22 различных языках. С начала XX века его стал постепенно вытеснять английский язык.
Наш каталог курсов содержит такие программы, как "Развитие наблюдательности", "Физиогномика" и "Психофизиология", изучив которые вы сможете безошибочно считывать данные взгляда, мимики, пантомимики, жестов и поз ваших собеседников для быстрой оценки их личностных качеств и прогнозирования их дальнейшего поведения.
Copyright 2005 © Элитариум.Ру — Дистанционное обучение
Некоммерческое использование любой части этого материала допускается только с явно видимой активной ссылкой на этот сайт, как на источник первой публикации.
|
|
В основе успешного решения лежат не наитие или прежний опыт, а объективный анализ условий, в которых вы действуете в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе. Такое решение готовится и принимается в несколько этапов, обычно на основе плана. Как свидетельствуют опросы, половина руководителей всегда разрабатывают только один вариант решения, 35 процентов — два; 9 процентов — три и лишь 4 процента — более трех вариантов.
Автор: Bлaдимиp Рафаилович Becнин, доктор экономических наук, профессор, Всероссийская государственная налоговая академия.
В основе успешного решения лежат не наитие или прежний опыт, а объективный анализ условий, в которых вы действуете в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе. Такое решение готовится и принимается в несколько этапов, обычно на основе плана.
Процесс разработки и принятия рационального решения начинается с анализа неупорядоченного массива данных об общей ситуации (чем она стабильнее, тем легче анализ осуществить). В результате выявляются границы, в которых существуют проблемы (так называемое проблемное поле) и проявляются их симптомы (ничего не объясняющие признаки).
Выявленные путем анализа проблемы ранжируются по степени срочности и важности, с тем чтобы выявить главную из них. Сразу сделать это часто бывает не менее сложно, чем найти пути их решения. При этом нужно отделить реальные проблемы от мнимых, важные от второстепенных, четко обозначившиеся от слабо выраженных.
Главную проблему предварительно необходимо всесторонне описать, оценить значение и определить необходимый уровень принятия решения. Он обычно не совпадает с уровнем, где решение готовится (решение принимается там, где это может быть сделано наиболее квалифицированно, или там, где проблемы возникают).
Затем осуществляется анализ проблемы, начинающийся с описания ее самой и стадий ее развития. Далее выявляются факторы, ее порождающие (причины), служащие основой следствий (их частью являются симптомы), как существующих, так и возможных в будущем. Нужно иметь в виду, что в разных обстоятельствах одни и те же причины могут иметь различные следствия.
Проблемы всегда имеют определенное содержание (что?); связаны с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения, частотой повторяемости (когда?); количественными параметрами (сколько?); кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?). Последние могут быть виновниками возникновения проблемы, инициаторами или участниками разрешения, проявить заинтересованность в ее сохранении.
Причинами возникновения проблем чаще всего бывают:
неверные принципы и условия деятельности. Например, излишне высокая заработная плата может привести к нехватке финансовых ресурсов для развития организации;
ошибочные критерии оценки. Завышенные покажут наличие проблемы там, где ее нет, а заниженные, наоборот, преуменьшат ее реальное значение;
случайные или умышленные нарушения в процессе достижения поставленных целей;
непредвиденные обстоятельства, например стихийные бедствия, техногенные катастрофы, политические катаклизмы;
неполнота знаний о ситуации, создающей проблему.
Обычно ее обусловливают несколько факторов, из которых известна лишь часть.
Чтобы выявить конкретные причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ, исходящий из того, что изменения в одном элементе ситуации (причина) порождают соответствующие изменения (следствия) в других.
Необходимым условием для успешного причинно-следственного анализа является правильная классификация проблем, основными признаками которой могут быть:
степень важности, предопределяемая влиянием проблемы на текущее и будущее положение организации. Важные проблемы, например нехватка средств для инвестиций, устаревшая структура производственного аппарата, оказывают воздействие не только на текущее, но и на будущее положение организации. От малозначительных проблем, скажем, от отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают. Важность чаще всего находится в обратном соотношении со срочностью. В момент своего возникновения важные проблемы обычно не являются «горящими», что дает формальное основание отодвинуть их на некоторое время в сторону, а потом в суете и вовсе о них забыть. В итоге можно упустить благоприятный момент для их решения, они превратятся в срочные, а возможно, и в рискованные. Очень важно установить иерархию проблем, что помогает четко сформулировать цели решения.
масштабность. Характеризуется числом лиц, кого проблемы затрагивают или кому их приходится решать.
величина риска, порождаемого существованием проблемы, который измеряется вероятностью появления нежелательных последствий (это могут быть, например, цепочки новых проблем, обусловленных прежними решениями). Риск порождается нехваткой времени на подготовку и принятие решения, отсутствием информации, недостаточным пониманием проблемы, неопределенностью будущего. Он возможен на этапах и подготовки, и принятия, и реализации решения. Понятно, что проблемы, существование которых порождает риск, необходимо решать как можно скорее, пока не произошло дальнейшего ухудшения ситуации, хотя обратное утверждение некорректно, ибо не все срочные проблемы связаны с большим риском.
степени срочности, т. е. настоятельности немедленного решения. Считается, что немедленно решать нужно до 80 процентов возникающих проблем, еще 15 процентов можно не торопясь обсудить, а 5 процентов проблем решения вообще не требуют.
структурированность и формализация. Одни проблемы легко поддаются расчленению на отдельные элементы, между которыми хорошо просматриваются взаимосвязи.
возможность решения. Как считают специалисты, 25 процентов проблем нельзя решить в принципе; 15 процентов — лишь в данных условиях, скажем, из-за нехватки средств; для решения 10 процентов проблем препятствий вообще не существует и это может быть сделано в любой момент; 50 процентов проблем относят к мнимым.
Следующим этапом поиска рационального решения является анализ самой проблемы. Поскольку он может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, здесь, как и впоследствии при поиске вариантов решения, необходимо вовремя остановиться и прекратить исследования, не дающие ничего принципиально нового, но сопровождающиеся ростом затрат в геометрической прогрессии.
В то же время в проблеме нужно всегда разбираться до конца. Ее недопонимание опаснее, чем полное непонимание, ибо влечет за собой активные действия (непонимание — только бездействие), результаты которых невозможно предугадать.
Процесс выработки рационального решения
Анализ проблемы завершается постановкой основных задач и определением содержания работ, направленных на ее решение. После того как становится ясно, что именно нужно делать, оценивается возможность и целесообразность работы над решением в данных условиях. На практике здесь существует три подхода:
частичное решение, результат которого в той или иной степени удовлетворяет всех;
разрешение, предполагающее выбор оптимального варианта, наилучшего из возможных;
снятие (устранение) проблемы через изменение общей ситуации.
Если ресурсы ограничены, возникает задача определения приоритетности решения отдельных частей проблемы, чтобы в случае невозможности работы над всеми одновременно в первую очередь заниматься наиболее важными. Одновременно составляется график последующих работ и определяются ответственные за них лица.
Следующим этапом цикла принятия рационального решения являются формулировка его различных вариантов и выбор наилучшего.
При разработке вариантов решения учитывается степень их соответствия политике организации, ее традициям, этическим ценностям. На практике желательно, чтобы таких вариантов было не менее трех. Но даже при наличии нескольких альтернатив практически невозможно найти решение, не имеющее отрицательных последствий и устраивающее в равной мере всех, но это не должно препятствовать его принятию. Оптимальный вариант решения предполагает такое сочетание его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей задаче.
С точки зрения альтернативности выделяют несколько видов решений: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.
Безальтернативное решение имеет место в том случае, если из существующего положения есть только один выход. Это характерно для простых стандартных ситуаций, называемых на управленческом языке закрытыми. Например, больным с высокой температурой дают жаропонижающее. Однако большинство проблем являются открытыми, т. е. допускающими более одного варианта решения, и если их не обнаружено, речь может идти о слабой ее проработке.
Об этом же свидетельствует и использование так называемого бинарного варианта, предполагающего два противоположных подхода к решению (или — или), что крайне затрудняет выбор.
Поэтому наиболее предпочтительна разработка многовариантного решения, предполагающего возможность выбора из достаточно большого числа альтернатив (идеально 5—7).
Как свидетельствуют опросы, половина руководителей всегда разрабатывают только один вариант решения, 35 процентов — два; 9 процентов — три и лишь 4 процента — более трех вариантов.
Однако может случиться так, что ни один из вариантов не даст желаемого результата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное решение. Делается это на основе искусственного комбинирования отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены.
Если удовлетворительный вариант найти не удается (например, из-за отсутствия явных преимуществ), принятие решения целесообразно отложить. За это время может, например, измениться ситуация (стать более определенной или в корне иной), что или облегчит выбор, или потребует подготовки иного решения. Кроме того, продолжение у авторов работы подсознания часто без дополнительных усилий помогает им найти правильный ответ.
Однако иногда задержка с принятием решения ухудшает ситуацию, поэтому в случае затруднений лучше принять предварительное решение (обычно на базе последнего варианта) и затем шаг за шагом его оптимизировать.
Выбор окончательного варианта решения, который будет реализовываться на практике, происходит путем сопоставления альтернатив.
Сопоставление можно производить либо по совокупности показателей, либо по критерию, который концентрированно отражает их достоинства и недостатки (им может служить и один из показателей, если остальные различаются незначительно).
Если критерии оценки выбраны ошибочно, создается лишь видимость правильного решения.
При этом сначала отбираются лучшие альтернативы по техническим параметрам, а затем — по экономическому эффекту (из одинаковых выбирается та, что обеспечивает его большую совокупную величину). При равенстве эффектов предпочтение отдается варианту с наименьшими полными затратами или наиболее благоприятному в социальном отношении.
Если проблема правильно определена, а альтернативы тщательно оценены, а тем более на основе количественных характеристик, принять решение не столь уж и трудно.
Окончательный вариант решения согласовывается с исполнителями и заинтересованными лицами внутри и вне организации, т. е. с теми, кого оно непосредственно затрагивает. Это позволяет обеспечить их активное участие в процессе реализации решения. Одобряя проект решения, ответственные лица как бы дают гарантии того, что соглашаются с его правильностью и возлагаемыми на них обязанностями и будут их исполнять.
В организации все взаимосвязано, и изменения в деятельности одного подразделения влияют на другие. Так как каждое из них имеет собственные интересы, между ними могут возникать конфликты, поскольку все будут стремиться максимизировать свою выгоду и переложить проблемы на других.
Поэтому каждое подразделение должно знать о принимаемых решениях и заранее определять их выгодность или невыгодность для себя. Кроме того, от исполнителей решение может потребовать нового типа поведения, навыков, переподготовки, большей затраты энергии.
Наконец, после всех согласований происходит утверждение решения руководителем организации или подразделения, который распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты принятого решения.
Считается целесообразным после завершения всех работ по подготовке и принятию решения осуществить их критический анализ для оценки правильности действий и недопущения ошибок в будущем.
Реализация решения
Существует ряд обстоятельств, которые снижают успешность решения проблем. К ним относятся:
ориентация только на сиюминутный экономический результат и недооценка возможных последствий;
неоправданное разделение субъектов, принимающих и реализующих решения (лучше, когда это делает одно и то же лицо);
отсутствие предварительно сформированной психологической готовности исполнителей к восприятию решения, порождающее отторжение;
неорганизованность, непоследовательность процесса разработки решения; принятие по одной и той же проблеме нескольких решений, мало связанных друг с другом, не учитывающих имеющийся опыт; медлительность из-за неуверенности в своих силах или излишней самоуверенности;
субъективизм разработчиков решения, ориентация их исключительно на личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатии или антипатии к кому-то или чему-то, преследование прежде всего собственной выгоды, стремление к неоправданному риску.
Неудачные, малоэффективные решения могут привести к негативным результатам и поставить под вопрос благополучие и стабильность организации в настоящем и будущем.
Процесс реализации решения состоит из таких этапов, как доведение его до сведения всех заинтересованных лиц, постановка задач, контроль над их выполнением, корректировка дальнейшего хода его осуществления.
Контроль исполнения решений предполагает своевременное обнаружение или предупреждение ошибок и отклонений в процессе реализации, обеспечение соблюдения ее сроков, выявление дополнительных потенциальных возможностей и резервов. Контроль должен осуществляться в течение всего срока реализации решения.
К методам реализации решения предъявляется ряд требований, среди которых можно назвать:
практическую применимость, соответствие их содержанию и объективным условиям претворения решения в жизнь, а не желаниям и способностям исполнителей. Лучше вообще не начинать дела, нежели применять негодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.
экономичность, подразумевающую, что эффект, полученный при реализации принятого с помощью этих методов решения, будет больше связанных с этим затрат;
точность, обеспечивающую соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако она требует повышенных затрат, нарастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять;
надежность, гарантирующую обусловленное количество сбоев и отсутствие ситуаций с повышенным риском;
простота. Однако уже два десятилетия назад была осознана ошибочность представления о возможности решения сложных управленческих проблем простыми методами, например сменой руководства.
Также смотрите:
Методы анализа типичных проблем управления проектом
Методы решения проблем управления
Изучить навыки анализа, выявления и преодоления управленческих и межличностных проблем вы можете при обучении по индивидуальной программе, составив при помощи личного куратора свой учебный план из любых дистанционных курсов нашего каталога.
Copyright 2006 © Элитариум — Центр дистанционного образования (www.elitarium.ru).
Некоммерческое использование любой части этого материала допускается только с явно видимой активной ссылкой на этот сайт, как на источник первой публикации.
|
|
Автор: эксперт Сергей Bacильeвич Пятeнкo, генеральный директор "Экономико-правовой школы ФБК" (ЭПШ ФБК), д.э.н., магистр делового администрирования.
В прошлом считалось, что опыт управления проектами практически нельзя обобщить, поскольку каждый проект уникален, как следствие управлению проблемами уделялось мало внимания. Но постепенно становится очевидным, что управление проблемами является ключевым ингредиентом успеха проекта: с проблемами надо разбираться, иначе прогресс замедлится, и проект пострадает.
Накопленный опыт позволяет составить определенный алгоритм решения проблем, складывающийся из последовательных шагов.
Распознавание проблемы. Прежде всего необходимо ответить на следующие вопросы: связан ли симптом с существующей проблемой; можно ли объединить симптом с чем-то, происходящим в настоящий момент; каковы характерные черты проблемы; какую приоритетность следует ей приписать; что нужно сделать с проблемой сначала.
Анализ проблемы. Для этого используется сочетание прямых наблюдений, интервью, обзоров документов и заседаний. При сборе информации не всегда целесообразно привлекать внимание к проблеме — целесообразно говорить о симптомах и возможных действиях. Рекомендуется начать с сотрудника, который предложил усовершенствование, собрать как можно больше информации, определить категорию проблемы, дать ее трактовку — от консервативной до радикальной, сосредоточиться на действиях.
Определение альтернатив: 1) ничего не делать; 2) реструктурировать проект без новых ресурсов; 3) добавить ресурсы для решения проблемы, не обращаявнимания на стоимость; 4) перераспределить ресурсы внутри команды проекта; 5) устранить ресурсы из проекта; 6) расширить масштаб и/или цель проекта; 7) сузить масштаб и/или цель проекта; 8) решить проблему за пределами проекта; 9) изменить технологию работы в проекте.
Принятие решения. Действия в данном контексте обычно подразумевают или политику, или изменения плана и меры в отношении ресурсов. Выбрав решение и определив действия, следует проинформировать топ-менеджмент о проблеме и рекомендованном подходе.
Объявление о решении и действиях (одновременно).
Совершение действия. Совершать действия следует одновременно: если делать это последовательно, некоторое время будет существовать «гибрид» старого и нового.
Проверка и контроль исполнения. Результаты действий и решений должны проявиться вскоре после их претворения в жизнь. Для этого следует ответить на вопросы: вылечена «болезнь» или только ее симптомы; не создают ли побочные результаты решений новые проблемы; существуют ли дополнительные области, где можно применить эти действия, и решения с небольшими дополнительными усилиями.
Для практического применения можно предложить три различных по уровню детализации способа структуризации и анализа возникающих проблем:
формулирование проблемы и возможные последствия;
выделение определенных проблемных областей и мониторинг потенциальных сложностей;
структуризация проблем и возможных способов их решения.
Каждый из этих методов имеет как преимущества, так и недостатки. На практике возможна любая их комбинация. Главное — осознать: проблемы можно структурировать и анализировать с использованием определенных алгоритмов. Далее приводятся примеры рассмотрения проблем различными способами.
Всегда существует несколько вариантов решения проблемы, но использование неправильного подхода может лишь усугубить ситуацию. Даже чрезмерным привлечением внимания к проблеме можно нанести вред — иногда это вызывает панику. Еще один вариант — набрать новых членов команды, однако их придется вводить в курс дела, что отвлечет сотрудников от продуктивной работы и замедлит координацию и принятие решений.
Первый метод
Возникающие в процессе реализации проекта проблемы можно условно разделить на несколько групп и порекомендовать некоторые методы их наиболее эффективного решения.
Проблема 1. Моральный дух команды: если моральный дух слаб, разумно укреплять его «снизу вверх», повышать уверенность сотрудников в себе, обеспечивать дополнительную поддержку. Если моральный дух силен, не обольщайте себя тем, что все идет хорошо, — у команды может быть просто завышена самооценка.
Проблема 2. Состав команды: рекомендуется решать кадровые проблемы самостоятельно и мирно. Если такие меры не помогают, имеет смысл обсудить проблему с топ-менеджментом.
Проблема 3. Неэффективность управления крупным проектом: можно разбить команду на подкоманды, планируя их взаимодействие.
Проблема 4. Создание дружеской атмосферы: если в проекте участвуют сотрудники, имеющие сложные отношения друг с другом, не стоит заставлять их работать вместе. Нужно организовать выполнение задач таким образом, чтобы ограничить их контакт.
Проблема 5. Управление технологией: неразумно воспринимать технологию как должное — любая технология требует управления и активной оценки ее использования.
Проблема 6. Изъятие из проекта критически важных ресурсов: следует с самого начала учитывать, что такая угроза существует; четко представлять себе потребности, настаивать на получении определенных ресурсов, учитывая при этом состояние бизнеса фирмы в целом.
Проблема 7. Низкие показатели деятельности и отставание от графика: прежде всего необходимо выявить причины ее возникновения (задачи не были включены в план; проект вовремя не получает ресурсов; команда не выполняет работу в срок и т. д.). Часть проблем можно предотвратить за счет четкого планирования, однако, если проблема все же возникает, стоит поговорить с командой и выяснить, что можно сделать, чтобы разрешить ее с имеющимися ресурсами.
Проблема 8. Координация работы с поставщиками и подрядчиками: еще до начала проекта следует выяснить личный интерес поставщика или подрядчика и использовать его. При выборе поставщиков или подрядчиков необходимо четко формулировать задачи проекта. Для облегчения координации работы с ними выявить зависимости между проектами; определить способы контроля качества и изменения графика и приоритетов; установить процесс координации между проектами на уровне менеджера проекта и ниже.
Второй метод
Рассмотрим три проблемы, которые могут возникнуть в группах, их причины и возможные пути решения.
Проблема 1. Низкие результаты работы. Клиент считает, что группа не заинтересована в решении проблемы и ее члены не способны работать вместе.
Возможные причины:
члены группы не могут достичь согласия по поводу задачи группы;
задача группы в отношении результата и ресурсов была поставлена нечетко;
менеджеры не справляются с работой;
руководитель проектной группы не имеет соответствующих полномочий или лидерских качеств;
члены группы не обладают достаточными техническими и функциональными качествами.
Возможные способы коррекции ситуации:
более четко сформулировать задачу группы;
прояснить разделение функций и подотчетность в группе;
организовать тренинг руководителю группы по лидерству;
провести тренинг для членов группы по техническим и функциональным навыкам.
Проблема 2. Личностные конфликты в группе. В команде проекта существуют очень сильные противоречия. Основываясь на опыте, предположим следующие причины межличностных конфликтов в группах:
члены группы уверены в том, что именно они, а не менеджер, несут полную ответственность за результаты работы группы;
руководитель группы не распределил задания и ответственность между членами группы.
Возможные пути решения проблем:
дать понять членам группы, что руководитель отвечает за результат ее работы;
объяснить каждому сотруднику круг его обязанностей и ответственности и провести общее собрание для разрешения возникших конфликтов.
Проблема 3. Члены группы не могут работать как одна команда. Одна из наиболее распространенных проблем, как в функциональных, так и в проектных группах. Возможные причины:
руководители не могут прийти к согласию по поводу конкретной задачи группы и подотчетности;
задача группы была поставлена нечетко с точки зрения результата и ресурсов.
Решение: проконсультировать топ-менеджмент по поводу распределения между ними полномочий и ответственности.
Во всех трех случаях мы рассматривали ситуации с иерархической структурой группы. Предположим, мы имеем дело с группой партнеров. В зависимости от предполагаемых причин проблем, можно предложить одно из следующих решений:
выработать коллективное видение задания группы в отношении ресурсов и результатов;
выработать персональное видение задачи каждого в отношении ресурсов и результатов;
обсудить совместно значимость разделения обязанностей и распределить сферы ответственности между членами группы;
провести обучение членов группы по лидерству, навыкам межличностного общения и техническим. Особый акцент сделать на коллективных обсуждениях, разрешении конфликтов.
Paзумеется, это далеко не полный список проблем, причин их возникновения и возможных действий. Но сама методология анализа ситуации достаточно универсальна.
База данных по проблемам. По опыту, полезно иметь базу данных по проблемам, для составления которой не требуется много усилий. Вот ее основные элементы: опознавательный код проблемы; статус (выявлена, решена, анализируется, завершена и пр.); уровень приоритетности; на что воздействует; дата возникновения; описание; сотрудник, отвечающий за проблему; дата ожидаемого решения; код решения (заменен на другой, решено, отложено на неопределенный срок, завершено); решение по проблеме; действия; комментарии.
Резюме
Возникновение тех или иных проблем в процессе выполнения проекта — нормальное явление. Существует немало разнообразных методов их структуризации и разрешения. Выбор наиболее эффективного метода зависит от множества разных обстоятельств. Главное — работать над разрешением проблем систематически и организованно. Накопленный опыт позволяет выявить обычные ошибки при решении проблем:
неосведомленность о проблеме;
неверный «диагноз»;
решение не «продано» топ-менеджменту;
принятие решений без запланированных действий;
действия при отсутствии рамок решения;
неспособность действовать тогда, когда нужно;
действия, не соответствующие принятым решениям.
Полностью методы успешного управления проектами изучаются в курсе "Управление проектами".
Также смотрите:
Мастер управления: памятка для руководителя
Ресурсы успеха в менеджменте
Самые живучие мифы менеджмента
Основные учебные программы Элитариума:
Повышение профессиональной квалификации
Системное изучение управления, менеджмента, маркетинга, бизнеса, психологии, финансов, экономики, рекламы, пиара и политики.
Полный курс обучения
Индивидуальный учебный план, 135 курсов на выбор.
Корпоративное обучение
Дистантное повышение квалификации сотрудников организаций.
Copyright 2005 © Элитариум.Ру — Дистанционное обучение
Некоммерческое использование любой части этого материала допускается только с явно видимой активной ссылкой на Элитариум, как на источник первой публикации.
|
|
Автор: Джейн Крэнуелл-Ворд (Jane Cranwell-Ward), Henley Management College.
Решение проблем — это важная часть роли управленца. Авторы, писавшие исключительно на эту тему, полностью разделяли мнение, что принятие успешных решений зависит от реализации ключевых этапов системного подхода. В этой статье рассматриваются различные типы проблем как в общих чертах, и с точки зрения различных подходов к их решению, а также этапы решения и использование методик, которые могут дать более высокий результат. Современные авторы также обращают внимание на необходимость создания организационной культуры и климата, благоприятного для решения вопросов инновационного характера, что особенно важно, когда организация подвергается коренным изменениям.
Типы проблем
Его классификация типов проблем, с которыми обычно сталкиваются люди, по Фрэнсису (Francis, 1990):
1. Таинственность — необъяснимость отклонения от ожидаемого результата, упор делается на недостаточности объяснения случившегося, неясности причины, из-за которой ожидания не оправдались.
2. Назначение задания — проблема возникает, когда задание индивидууму выдает другое лицо, когда происходит своего рода соглашение между начальником и подчиненным. Договорные отношения должны быть понятны, ясны, достижимы и согласованны.
3. Трудность — проблема возникает, когда чего-то сложно достичь из-за незнания, как управлять сложившейся ситуацией, или недостатка ресурсов.
4. Возможность — ситуация, которая обещает потенциальную выгоду.
5. Головоломка — неясно, какой ответ верный, а какой ошибочный. Чтобы прийти к верному ответу, запутанность и неопределенность должны быть разрешены. Некоторые головоломки могут никогда не разрешиться.
6. Дилемма — имеются по крайней мере два варианта действия, они оба примерно одинаково привлекательны или непривлекательны, и требуется проявить рассудительность, чтобы выбрать из них более верный.
Те или иные этапы в процессе решения в зависимости от типа проблемы становятся приоритетными.
Этапы решения проблемы
Разница между хорошим и плохим менеджером состоит в том, насколько они способны применять системный подход к решению проблемы. Уилсон (Wilson, 1993) приводит сравнение между различными ранее разработанными моделями решения. Все модели основываются на том, что необходимо идентифицировать и объяснить проблему, используя правое полушарие мозга, чтобы накопить информацию и идеи. Затем наступает фаза более узконаправленного обдумывания для анализа собранных данных и определения направления дальнейших действий. Уилсон заметил, что каждая из культур требует своего количества времени на различных стадиях решения проблем. На Востоке, к примеру в Японии, требуется намного больше времени для генерации творческих идей, чем в западных культурах, где решение приходит гораздо быстрее, но и времени на реализацию идей тратится больше. В большинстве моделей акценты сделаны на следующих ключевых этапах:
1. Анализ проблемы — на этой стадии собирается информация для определения реальности существования проблемы и причин ее возникновения, а также оценивается ее важность.
2. Постановка цели и определение критериев успеха — здесь нужно иметь ясное представление о цели и о том, как и с помощью каких показателей будет оцениваться успех в ее достижении.
3. Накопление информации — на данном этапе требуется собрать данные и выдвинуть идеи, из которых затем можно будет выбрать варианты и оценить их сравнительную полезность.
4. Принятие решения — после оценки принимается решение в пользу наилучшего направления деятельности.
5. Реализация, осуществление — планируется все то, что нужно сделать, и выполняется план действий.
6. Рассмотрение достигнутых успехов — дается оценка тому, что прошло хорошо, что менее хорошо, и высказываются замечания на будущее (это исключительно важная стадия, которая часто опускается).
Методы решения проблем
Существуют множество методик успешного решения проблем. Многие из них включают оценку ситуации и анализ важности полученных результатов. Задаются четыре ключевых вопроса:
1. Почему проблема является важной?
2. Насколько важен результат решения проблемы в сравнении с другими вещами, также требующими внимания?
3. Кто будет участвовать в решении проблемы?
4. С каким реальным давлением и ограничениями придется столкнуться?
Мозговой штурм (brainstorming), метод «рыбий скелет», диаграммы Парето и гистограммы — все это относится к методам накопления информации или анализа.
Технология мозгового штурма была разработана Алексом Осборном (Alex Osborn) в 1950-х гг. с целью стимулировать творческие начинания в генерировании идей. Идея должна излагаться свободно и сразу записываться в таблицу. Люди должны ощущать свободу в действиях и раскрытии идей. Обсуждение не производится до того момента, пока не приступят к этапу оценки этих идей.
Технология «рыбий скелет» была разработана Ишикавой (Ishikawa) и широко используется при решении проблем в процессе управления качеством. Эта методика помогает в понимании связи причин и результата.
Диаграммы Парето и гистограммы используются для отображения числовой информации о возможных причинах возникновения проблемы. Они названы так в честь итальянского экономиста, который, в частности, установил принцип 80/20 (работы, важность которых составляет для организации 80%, требуют 20% усилий руководства, а работы, важность которых не превышает 20%, требуют 80% усилий. Искусство руководителя — отделять и исполнять важнейшие работы)..
Анализ силовых полей — также полезная технология при оценке факторов. Шаги, которые требуется предпринять:
1. Ясное определение желаемого результата.
2. Выявление благоприятных и неблагоприятных действующих сил.
3. Установление путей снижения силы неблагоприятных воздействий или их устранения, определение возможностей для проявления благоприятных факторов.
4. Выбор действий, направленных на достижение желаемых изменений, которые могут быть предприняты.
Методики, рассмотренные выше, могут быть использованы индивидуально, но они более эффективно работают в команде, особенно в тех случаях, где требуется творческое мышление.
Решение проблем в составе команды
Хотя модель и методы решения проблем известны, сам процесс работы в команде требует управления для активизации ее участников. Команды на собственном опыте определяют, какие трудности могут помешать эффективному решению проблемы, если их не преодолеть. По ходу командной работы выявляется, какие участники команды более эффективны на стадии внесения идей, а какие — на стадии их развития и проработки.
Белбин (Belbin, 1981) провел исследования в колледже управления Хенли с целью определения характеристик успешных команд. Он выявил девять ролей для участников и соответствующее им поведение, которое будет способствовать успеху в команде. У каждой роли есть своя партия в игре для успешного решения проблем. Среди членов команды одни генерируют идеи, оценивают их полезность, другие доводят их до решения, которое может быть реализовано в трудовой среде. Третьи нужны для поддержки эффективной совместной командной работы и для обеспечения завершения задач.
Робсон (Robson, 1988) определил три ключевые проблемы, лежащие за пределами групповых решений, на которые стоит обратить внимание. Так, иногда проблема, которая была задана группе для разрешения, просто исчезает. И наоборот, люди могут неохотно присоединяться к группе, разрешающей проблему, из-за страха продемонстрировать незнание либо группы могут восприниматься другими служащими с подозрением.
Робсон придает большое значение как внутренним проблемам, связанным с использованием времени, межличностными трудностями, недостатком соответствующих навыков и мотивации, так и проблемам, связанным с процессом принятия решения командой.
Согласно этой концепции, когда команда превращается в связанную общность, из нее исключаются люди с противоречащими общему мнению взглядами, а остаются те, кто выражает согласие со взглядами большинства. Участники команды, принимая решения в группе, становятся такими уверенными, что иногда рискуют даже больше по сравнению с вариантом индивидуального принятия решения, поскольку самым важным в такой команде считается поддержание гармонии.
Решение проблем, возникающих в процессе труда
Имеется сколько угодно способов решения проблем, возникающих в процессе труда, многим из которых можно научиться у японцев, имеющих опыт решения таких важных сегодня организационных задач, как достижение и сохранение конкурентного преимущества. Приведем ссылку на подход кайзен (kaizen), в котором использованы многофункциональные команды и кружки качества.
Философия кайзен(кайдзен), созданная в Японии и описанная Уолкером (Walker, 1993), признана как основа конкурентного успеха страны на мировом рынке. Она сейчас широко применяется в производстве даже в компаниях, не имеющих связей с Японией. Кайзен — это технология обеспечения долговременного развития за счет создания системы, предусматривающей постоянное внесение множества небольших изменений непосредственно на каждом рабочем месте. Система реализует так называемый «клиенто-ориентированный» подход, в рамках которого клиенты, внешние (покупатели) и внутренние (сотрудники), воспринимаются как наиболее важное достояние организации. Это требует атмосферы вовлеченности, ответственности и открытости.
Бесконечный цикл усовершенствований является мощной технологией, применяемой в этом подходе, и включает:
План — обследование/понимание/определение.
Дело — адекватные действия.
Проверка — подтверждение эффекта/оценка.
Акт — обратная связь с первоисточником.
Его можно назвать циклом ПДПА. Часто говорится, что японские менеджеры тратят 80% рабочего времени на планирование, в то время как на Западе столько же — на деятельность. Японские менеджеры стремятся к быстрому прохождению цикла ПДПА, особенно на первых двух этапах. Они дотошны в стандартизации и проверке каждой стадии развития системы.
Стефанс (Stephens, 1988) подчеркнул важность организационного климата как стимула или барьера на пути к эффективному решению проблемы. Множество организаций в творческом решении задач попадали в прошлом в провалы, поскольку преобладающим стилем управления на пути принятия рискованных решений было создание людям препятствий. Успешные организации поддерживали риски, принимая неудачу как реализованную возможность и вознаграждая за инновационные идеи. Авторитарный, критический стиль управления заставляет людей приспосабливаться к стратегии низкого уровня риска. Менеджеры, делегирующие решение проблем персоналу, дают возможность процессу выйти на такой уровень, где люди получают необходимую им информацию и принимают на себя обязательства за рекомендации.
В последующие десять лет решение проблем будет связано с преодолением не только функциональных, но и культурных границ и границ между компаниями. Так как бизнес становится все более глобальным, люди будут вынуждены развивать свои навыки в разрешении самых разных вопросов в условиях множества культур Их успешность будет зависеть от используемых методов и выявления тех разнообразных сил, происхождение которых зависит от принадлежности людей к той или иной культуре.
Элитариум предлагает самое большое количество практических курсов по менеджменту для повышения квалификации высшего управленческого персонала, которые вы можете изучить по индивидуальному учебному плану, без отрыва от работы, в удобном для себя месте, времени и темпе.
Copyright 2003 © Элитариум: Центр дистанционного образования (www.elitarium.ru).
Некоммерческое использование любой части этого материала возможно только с явно видимой активной ссылкой на Элитариум, как на источник первой публикации.
| |
