Этапы процесса адаптации сотрудников
Процесс адаптации сотрудников состоит из четырёх последовательных этапов, которые продемонстрированы на рисунке 3.
Рис. 3. Этапы адаптационного процесса
На первом, подготовительном, этапе адаптации осуществляется разработка документационного обеспечения процесса адаптации [30, с. 243]. Менеджером по персоналу разрабатываются следующие документы:
положение об адаптации сотрудников;
проекты общей и специализированной программ адаптации сотрудников;
информационная брошюра об организации (книга/справочник нового сотрудника);
материалы информативного характера (презентации о введении в организацию/должность и пр.);
рекомендации по оценке уровня адаптированности сотрудника;
бланк оценки адаптации;
бланк отзыва о работе сотрудника в период адаптации;
анкета сотрудника;
требования к заключению об итогах адаптации.
Данные документы утверждаются и подписываются директором по персоналу и директором организации.
На информационном этапе менеджер по персоналу в день подписания трудового договора с сотрудником вручает ему информационную брошюру об организации (книгу/справочник нового сотрудника) и другие материалы информативного характера, а также отвечает на возникающие вопросы. Кроме этого сотруднику могут быть показаны презентации на тему «Введение в отрасль», «Введение в организацию», «Введение в должность», способствующие более полному овладению информацией об организации в целом.
На данном этапе сотрудника информируют о том, что параллельно с оценкой его непосредственной работы будет вестись оценка результатов адаптации. Сотрудник должен ознакомиться с критериями оценки результатов адаптации и сроками проведения оценки.
Для ускорения процесса адаптации может использоваться механизм формального и неформального наставничества. Наставничество – это процесс, в котором наставник ответственен за должностное продвижение и развитие сотрудника вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчинённого [19, с. 93]. В общем виде наставничество можно определить, как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. Решение о формальном наставничестве закрепляется распоряжением руководителя организации на срок от 1 до 6 месяцев в зависимости от стажа работы нового сотрудника.
Наставник должен обладать достаточным объёмом знаний, умений и навыков (как профессиональных, так и методических), желанием работать с новичками; он должен быть коммуникабельным, исполнительным и отзывчивым. Также важно, чтобы наставник и новый сотрудник были психологически совместимы друг с другом. Для того чтобы принять решение о том, к какому наставнику будет целесообразней прикрепить сотрудника, менеджер по персоналу беседует с каждым из кандидатов в наставники и проводит тестирование, которое учитывает сочетание педагогических способностей наставника и его профессионализма (Приложение А).
Наиболее важным на данном этапе и в процессе адаптации в целом является первый рабочий день сотрудника. Поэтому необходимо заранее чётко организовать этот день, чтобы сотрудник осознал своё место в иерархии организации, раскрепостился, понял свою ценность и значимость для руководства. В первый рабочий день сотрудника встречает менеджер по персоналу, интересуется информацией, которую тот усвоил из информационной брошюры, отвечает на возникшие вопросы.
Затем следует третий этап адаптации – ознакомительный. На данном этапе менеджер по персоналу представляет сотрудника его непосредственному руководителю. Уже он (непосредственный руководитель) рассказывает сотруднику о функциях подразделения, его организационной структуре, взаимодействии с другими подразделениями и т.п. Руководитель также разъясняет основные правила и требования к работе, к которым в частности относятся: правила использования оборудования, правила техники безопасности, особенности социально-психологического климата коллектива, нормы поведения и т.п. Руководитель информирует сотрудника о его функциях, уточняет обязанности и зоны ответственности. Обсуждаются также детали текущей работы и ожидаемых результатов, основания для оценки качества выполнения работы, длительность и распорядок рабочего дня. На данном этапе сотрудник знакомится с «Правилами внутреннего трудового распорядка», действующими в организации. После чего непосредственный руководитель знакомит сотрудника с коллективом, представляя коллег своего подразделения, а также тех сотрудников других подразделений, с кем он будет взаимодействовать при выполнении своих рабочих функций.
Адаптационный этап является заключительным и решающим в процессе адаптации сотрудника. На данном этапе наставник (и/или непосредственный руководитель) наблюдает за ходом адаптации сотрудника, помогает ему решать текущие вопросы, в случае необходимости уточняет и разъясняет необходимую информацию. Через неделю после начала работы наставник (и/или непосредственный руководитель) совместно с сотрудником заполняют адаптационный лист (Приложение Б).
В заключение испытательного срока и адаптационного периода осуществляется оценка результатов адаптации сотрудника по показателям, закреплённым в локальном нормативно-правовом акте «Положение об адаптации». Текущая оценка проводится непосредственным руководителем и/или наставником, в ходе которой выявляется достигнутый уровень по каждому из показателей оценки. В общем виде можно выделить две основные группы критериев оценки уровня адаптации – объективные и субъективные. Объективные: продуктивность деятельности (в качестве показателей используются данные о выполнении заданий, зафиксированных в адаптационном листе сотрудника), поведение в коллективе (участие/неучастие сотрудника в конфликтах, в решении существенных вопросах коллектива). Субъективные критерии можно рассматривать как со стороны сотрудника, так и со стороны руководства. Со стороны сотрудника критериями оценки могут выступать: удовлетворённость трудом и условиями труда, удовлетворённость коллективом и руководством, психофизиологическое состояние, ожидания сотрудника (профессиональный рост, увольнение, закрепление). Со стороны руководства: мнение коллег, наставника и непосредственного руководителя о профессиональных и личностных качествах сотрудника, его положении в коллективе и трудовой активности.
Оценка адаптации зачастую проводится в два этапа: через один и три месяца со дня приёма на работу сотрудника. Окончание периода адаптации зачастую совпадает с окончанием испытательного срока, который по нормам Трудового кодекса Российской Федерации в большинстве случаев не превышает трёх месяцев (в отдельных случаях шести месяцев). Результаты оценки фиксируются в бланке оценки адаптации, который заполняется менеджером по персоналу, и в дальнейшем хранится в службе управления персоналом. Он включает в себя два блока: результаты первой оценки адаптации (показатели оценки, планируемый и достигнутый уровень показателей, причины, вызвавшие отклонения показателей, мероприятия, направленные на устранение названных причин) и результаты второй оценки адаптации (показатели оценки, планируемый и достигнутый уровень показателей, заключение по показателям, рекомендации по дальнейшему продолжению/прекращению адаптации сотрудника). Кроме того, один раз в месяц в течение первых трёх месяцев работы сотрудника наставник (и/или непосредственный руководитель) пишет отзыв о работе сотрудника. Отзывы, заполненные по установленной форме, помогают менеджеру по персоналу выявить и оперативно устранить возникающие отрицательные факторы, оказывающие влияние на ход адаптации.
Сотрудник в свою очередь заполняет анкету с набором вопросов, которые охватывают все аспекты адаптации. Опрос проводится с целью определения и анализа уровня социально-психологической и профессиональной адаптированности сотрудника. Учёт мнения самого сотрудника о ходе прохождения им адаптации и о значении проведённых мероприятий помогает менеджеру по персоналу выявить негативные моменты, такие как причины плохой адаптированности, недостатки в адаптационных мероприятиях и прочие, а также понять, какое отношение к руководителю, наставнику и членам коллектива сложилось у сотрудника за период адаптации.
Заключение об итогах адаптации подготавливается непосредственным руководителем или наставником по завершении проведения адаптационных мероприятий и передаётся в службу управления персоналом. В заключении указывается выявленный уровень адаптированности сотрудника, зафиксированный в бланке оценки, а также даются рекомендации о продолжении/прекращении работы по управлению адаптацией. На основании указанных данных принимается решение о дальнейшей работе с сотрудником, которое в обязательном порядке доводится до его сведения. В случае принятия решения о продлении работы по адаптации непосредственный руководитель совместно с менеджером по персоналу устанавливают её сроки с указанием планируемых мероприятий. Проведение дополнительных мероприятий проводится с целью общего улучшения уровня адаптированности сотрудника и направлено на оказание помощи сотруднику по тем элементам процесса адаптации, по которым при оценке был выявлен недостаточный уровень адаптированности.
Важно отметить, что для успешного хода адаптации сотрудников менеджерам по персоналу необходимо последовательно и наиболее полно следовать всем четырём этапам, начиная от разработки необходимой документации по адаптации, заканчивая оценкой эффективности проведённых мероприятий. Только в таком случае процесс адаптации будет носить не просто формальный характер, а давать максимальный эффект по достижению целей адаптации.
|
