Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже на стадии выполнения.
Однако, преимущества убеждения несут в себе лишь потенциальные выгоды. В некоторых случаях, как будет показано в следующей главе, принуждение может оказаться более эффективным, чем убеждение в достижении целей организации.
Пример 4.4. сравнивает и оценивает различные методы влияния.
Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении
Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.
Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако, решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя.
Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.
ПРИМЕР 4.4.
Сравнение различных методов влияния
Метод
|
На что влияет
|
Плюсы
|
Минусы
|
Методы, используемые при личном общении
|
Использование власти, основанной на обязанности
|
Поведение в пределах зоны, которую другой считает законной в свете своих обязанностей
|
Быстрота; не требует затрат ресурсов
|
Если просьба за пределами зоны, то не действует; если она заходит слишком далеко, ее могут посчитать незаконной
|
Использование власти, основанной на предполагаемой компетенции
|
Отношения и поведение в пределах зоны предполагаемой компетенции
|
Быстрота; не требует затрат ресурсов
|
Если просьба за пределами зоны, то не действует, если она заходит слишком далеко, ее могут посчитать незаконной
|
Использование власти, основанной на отождествлении с руководителем
|
Отношения и поведение, не противоречащие идеалам, лежащим в основе отождествления
|
Быстрота; не требует затрат ограниченных ресурсов
|
Ограничен влиянием, не противоречащим идеалам, которые лежат в основе отождествления
|
Использование власти, основанной на представлении о зависимости
|
Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть управляемым
|
Быстрота; может быть действенным в тех случаях, когда другие методы не действуют
|
Повторяющееся влияние поощряет другого человека на приобретении власти над влияющим
|
Использование власти, основанной на принуждении и на представлении о зависимости
|
Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть легко управляемым
|
Быстрота; может быть действенным в тех случаях, когда другие методы не действуют
|
Предрасполагает к ответному удару; очень рискованно
|
Использование убеждения
|
Широкий диапазон отношений и видов поведения
|
Может производить внутреннюю мотивацию, которая не требует управления; не требует власти или расходования ограниченных ресурсов
|
Может требовать много времени; нужен слушатель
|
Сочетание различных методов
|
Зависит от точности сочетания
|
Может быть более действенным и менее рискованным, чем использование какого-то одного метода
|
Более дорогостоящий подход, чем какой-то один метод
|
Косвенные методы
|
Манипулирование окружением другого человека, используя один или все прямые методы
|
Широкий диапазон отношений и видов поведения
|
Может дать результат, когда не срабатывают прямые методы
|
Может потребовать много времени; сложен для использования; рискованный, если часто используется
|
Изменение сил, которые воздействуют на индивидуума — правил формальной и неформальной организации, технологии, имеющихся ресурсов, объявленных целей организации
|
Широкий спектр отношений и видов поведения на непрерывной основе
|
Имеет непрекращающееся влияние, а не одноразовый эффект; может иметь сильное воздействие
|
Часто требует проявления значительной власти для достижения цели
|
Источник: J. P. Kotter, «Power, Dependence and Effective Management», Harvard Business Review, July-August 1977, p. 133.
В 40-е годы на одной из фабрик швейных изделий было проведено очень важное исследование эффективности участия. Было, в частности, обнаружено, что когда рабочим разрешалось участвовать в обсуждении предлагаемых изменений в их работу, они меньше сопротивлялись этим переменам. Наблюдалась более высокая производительность труда и меньшая текучесть кадров по сравнению с рабочими, которым не разрешалось участвовать в этом . Другие исследования показали, что участие имеет положительное воздействие на удовлетворенность работой и производительность труда. В результате, авторы, принадлежащие к бихевиористской школе в теории управления, такие как Дуглас МакГрегор и Рэнсис Лайкерт, стали ярыми сторонниками участия трудящихся в управлении.
К сожалению, Другие исследования показали, что участие в управлении годится не для всех ситуаций. Рабочие, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия трудящихся в управлении.
Другие авторы, чьи идеи мы будем разбирать в следующей главе, выявили несколько ситуационных факторов, определяющих, насколько уместно влияние с помощью вовлечения трудящихся в управление. Но пока отставив вопрос об уместности, скажем, что одной из причин, почему участие в управлении распространено не очень широко, может быть тот факт, что управляющие не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив. Это, возможно, и так, потому что некоторым людям работа руководителя кажется привлекательной, поскольку она удовлетворяет потребность во власти. Конечно, такое удовлетворение более вероятно тоща, когда у человека есть возможность издавать приказы и заставлять их исполнять.
Мы рассмотрим более детально потенциальные условия применения, а также «за» и «против» метода влияния путем вовлечения трудящихся в управление, когда будем говорить о соответствующем стиле управления [1].
4.4. Практическое использование влияния
Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе — предпочтительно вдохновенной — направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий. Эти условия суммированы в табл. 4.2.
Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.
Чтобы лучше понять, как практически происходит процесс влияния, давайте разберем типичную ситуацию. Джон Тэрлок руководил производством на малом предприятии, производящем инструменты. На предприятии было всего 85 рабочих, занятых в производстве, и 5 руководителей низового звена, каждый из которых отвечал за 17 рабочих.
Джон только что вернулся с ежегодной встречи с высшим руководством, где обсуждались задачи его предприятия. Одной из задач было сокращение в следующем году процента отходов материала с 5,6 до 4,5. Хотя у Джона были некоторые соображения относительно сокращения отходов, он понял, что для достижения этой цели необходимо заручиться поддержкой рабочих. Таким образом, вместо того, чтобы созвать на собрание 5 низовых руководителей, чтобы сообщить им о своем желании выполнить эту задачу или информировать всех работников предприятия о ее постановке, выпустив меморандум, он решил использовать другой подход — вовлечь рабочих в процесс обсуждения.
Таблица 4.2.
Как эффективно использовать влияние
1. Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной.
2. Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения — в той или иной степени — какой-то потребности.
3. Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворению или неудовлетворению потребности.
4. Человек, на которого влияют, должен верить, что его или ее усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.
| |
