Уровень усвояемости и адаптации продукции к иностранным рынкам
|
|
|
|
|
|
ИТОГО
|
|
|
|
|
|
Распространение
|
|
|
|
|
|
Эффективность используемой системы распределения
|
|
|
|
|
|
Стоимость используемой системы распределения
|
|
|
|
|
|
Возможность перенести систему распределения за границу
|
|
|
|
|
|
Качество системы стимулирования и мотивации в сети продажи
|
|
|
|
|
|
Процесс контроля сети запуска в продажу
|
|
|
|
|
|
Обратная связь с сетями продажи
|
|
|
|
|
|
ИТОГО
|
|
|
|
|
|
Цена
|
|
|
|
|
|
Способ установки цены
|
|
|
|
|
|
Знание структуры внутренних затрат
|
|
|
|
|
|
Знание структуры цены у конкурентов
|
|
|
|
|
|
Маржа
|
|
|
|
|
|
Тестирование цены
|
|
|
|
|
|
Защита от валютных рисков
|
|
|
|
|
|
Возможность выставлять счет в иностранной валюте
|
|
|
|
|
|
Наличие списка цен в различных валютах и по различным базисным условиям поставки (Инкотермс)
|
|
|
|
|
|
ИТОГО
|
|
|
|
|
|
Коммуникация
|
|
|
|
|
|
Имидж марки и известность компании и продукции
|
|
|
|
|
|
Бюджет на коммуникацию
|
|
|
|
|
|
Эффективность проведенных акций по коммуникации (увеличение объема продаж, улучшение имиджа марки и т.д.)
|
|
|
|
|
|
Коммерческая рентабельность акций по коммуникации (связь между стоимостью акции и полученной от нее прибыли)
|
|
|
|
|
|
Наличие интернет-сайта
|
|
|
|
|
|
ИТОГО
|
|
|
|
|
|
|
ОЦЕНКА
|
КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
1 : очень слабо - 2 : слабо - 3 : средне - 4 : сильно - 5 : очень хорошо
|
Человеческие ресурсы
|
|
|
|
|
|
Уровень внутренней компетентности в языковом отношении
|
|
|
|
|
|
Уровень внутренней компетентности в культурном отношении
|
|
|
|
|
|
Уровень внутренней компетентности в отношении иностранных коммерческих практик
|
|
|
|
|
|
Уровень внутренней компетентности в отношении иностранного законодательства
|
|
|
|
|
|
Уровень внутренней компетентности в отношении техники экспорта и административных формальностей
|
|
|
|
|
|
Уровень компетентности в отношении коммерческих переговоров
|
|
|
|
|
|
Предварительный опыт работы менеджеров в области экспорта
|
|
|
|
|
|
Уровень опыта сотрудников в области экспорта
|
|
|
|
|
|
Имеющейся в распоряжении время для повышения внутренней компетентности в области экспорта
|
|
|
|
|
|
Тренинги по экспорту
|
|
|
|
|
|
Финансовая возможность привлечения дополнительных сотрудников
|
|
|
|
|
|
Наличие менеджеров по экспортной деятельности
|
|
|
|
|
|
Уровень информированности и вовлеченности высшего руководства и сотрудников в экспортные проекты
|
|
|
|
|
|
Существование структуры экспортной деятельности
|
|
|
|
|
|
Технические мощности экспортной деятельности
|
|
|
|
|
|
Наличие человеческих ресурсов для экспортной деятельности (количество сотрудников, занимающихся экспортной деятельностью на полную ставку)
|
|
|
|
|
|
ИТОГО
|
|
|
|
|
|
Юрист
|
|
|
|
|
|
Уровень знаний в области внешней политики на локальном рынке
|
|
|
|
|
|
Уровень знаний в области внешней политики на иностранных рынках
|
|
|
|
|
|
Знания в области национальной политики государственной поддержки, оказываемой в сфере экспортной деятельности
|
|
|
|
|
|
Возможность пользоваться государственной поддержкой, оказываемой экспортерам
|
|
|
|
|
|
Существование государственной организации, занимающейся страхованием от политических рисков
|
|
|
|
|
|
Уровень знаний в области права международных контрактов
|
|
|
|
|
|
Уровень знаний в области международного законодательства
|
|
|
|
|
|
Уровень знаний в области права интеллектуальной собственности и процедур регистрации патентов и торговых марок
|
|
|
|
|
|
ИТОГО
|
|
|
|
|
|
ПОДХОД ЦЕПОЧКИ СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ (Майкл Портер)
Элементы цепочки создания стоимости
Цепочка создания стоимости (Value Chain) Майкла Портера – это модель, позволяющая анализировать специфические виды деятельности, с помощью которых компании могут создавать стоимость и приобретать конкурентное преимущество. Цепочка создания стоимости, которая изучает развитие конкурентного преимущества, является частью принципов конкурентной стратегии и международной конкурентоспособности, используемых в школах управления по всему миру для определения различных критериев оценки эффективности компании, в т.ч. диагностики экспортного потенциала.
Принцип конкурентного преимущества Портера приносит «теорию компании», основанную на построении модели компании, которая может вызвать критику, но которая позволяет людям, принимающим решения, проанализировать и понять свой рынок, свои сильные и слабые стороны по отношению к другим игрокам, и таким образом выбрать «сознательную» стратегию дальнейшего поведения.
В рамках экспортной деятельности анализ различных элементов цепочки создания стоимости позволяет компании определить как свою компетентность, так и свои слабые стороны по отношению к конкурентам. Если компания хочет увеличить шансы на успех на иностранных рынках, она должна сгладить свои слабые стороны.
Цепь ценности – это хронологическое разделение всех видов деятельности (существующих внутри или вне компании), необходимых для производства продукции или оказания услуги.
Эти независимые виды деятельности могут быть разделены на следующие:
первичные, или операционные виды деятельности – производство, запуск в продажу, продажа и обслуживание;
поддерживающие виды деятельности – системы информации, финансовые ресурсы, маркетинг, человеческие ресурсы, НИОКР, снабжение и логистика.
Эти виды деятельности связаны не только друг с другом внутри компании, но также с деятельностью поставщиков, коммуникациями и клиентами компании. Каждый из видов деятельности может стать сильной или слабой стороной компании. Если эти этапы не приносят добавленной стоимости продукции или услуге, необходимость в них может быть поставлена под вопрос.
Посредством анализа цепочки создания стоимости компания может, с одной стороны, оценить и реорганизовать свои процессы и, с другой стороны, определить стратегию субподряда.
Анализ цепочки создания стоимости
Цепочка создания стоимости – это систематический подход, рассматривающий развитие конкурентного преимущества. Майкл Портер представил его в своей книге «Конкурентное преимущество». Цепочка состоит из серии видов деятельности, которые приносят добавленную стоимость и в итоге приводят к созданию общей стоимости, поставляемой компанией.
Рисунок 2
Вспомогательные
виды деятельности
|
 Инфраструктура компании
|
МАРЖА
МАРЖА
Управление человеческими ресурсами
|
Технологическое развитие и НИОКР
|
Снабжение
|
Внутренняя логистика
|
Производ-ство
|
Внешняя логистика
|
Маркетинг и продажи
|
Обслужи-вание
|
|
  Основные виды деятельности
|
Маржа, представленная на диаграмме, это добавленная стоимость; таким образом, виды деятельности компании делятся на две крупные группы: основные и вспомогательные виды деятельности.
Основные виды деятельности
Внутренняя логистика: в данном случае сырье и другие товары компания получает от поставщиков. Они хранятся на складе до момента использования на фазе производства/монтажа.
Таким образом, средства производства перемещены внутрь компании (хранение, контроль складов, отсылка поставщикам и т.д.).
Производство: в данном случае вещи производятся или собираются, чтобы составить готовую продукцию. Под этим мы понимаем упаковку книги для он-лайн продавца, техобслуживание автомобиля, контроль качества и т.д.
Внешняя логистика: товары отсылаются оптовикам, дистрибуторам или напрямую потребителям.
Маркетинг и Продажи: на этой стадии компания подготавливает свое предложение для того, чтобы удовлетворить нужды и желания своих целевых потребителей. Речь идет о деятельности, связанной с предоставлением средств, которые побуждают клиентов купить продукт или услугу. Приведем как пример рекламу, продвижение продукции, торговых агентов, выбор маршрутов распределения или установление цены.
Обслуживание: в данном случае под обслуживанием понимаются все услуги, имеющие своей целью увеличить или поддержать ценность вашей продукции, например, установка, гарантийное обслуживание, обучение и т.д.
Вспомогательные виды деятельности
Снабжение: компания должна поставлять себе, т.е. покупать средства производства: сырье и другие продукты и услуги.
Целью человека, занимающего эту должность, является получение для всех закупок самой низкой цены за самое лучшее качество.
Технологическое развитие, НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки): технологии являются важным источником конкурентного преимущества. Компаниям необходимы инновации для снижения расходов, защиты и поддержания конкурентного преимущества.
Это объединяет технологическое развитие, интернет-маркетинг, управление отношениями с клиентами (CRM – Customer Relationship Management).
Управление человеческими ресурсами: служащие вашей компании представляют собой насущный и дорогостоящий ресурс. Менеджер по человеческим ресурсам должен управлять поиском персонала, приемом на работу, подготовкой, личным развитием, заработной платой и вознаграждениями.
Миссия и цели компании должны быть силой убеждения и увлечения, поддерживающие вашу стратегию управления человеческими ресурсами.
Инфраструктура компании: для правильного функционирования компании необходимы некоторые виды административной деятельности, которая охватывает всю совокупность процедур планирования и контроля.
Речь идет о генеральном руководстве, планировании, бухгалтерии, финансах, юридическом плане, связях с общественностью и контроле качества.
Создание преимущества в затратах, основанного на цепочке создания стоимости
Компания может создать преимущество в затратах:
сокращая затраты по различным видам деятельности в цепочке создания стоимости
модифицируя цепочку создания стоимости.
Следует отметить, что преимущество в затратах может быть создано путем сокращения затрат как по основным, так и по вспомогательным видам деятельности. В последнее время многие компании получили преимущество в затратах путем использования информационных технологий.
Как только определена цепочка создания стоимости, может быть проведен анализ затрат путем распределения затрат по видам деятельности, входящими в цепочку.
Портер определил 10 факторов, влияющих на затраты, которые связанны с видами деятельности, входящими в цепочку создания стоимости:
Эффект масштаба.
Обучение.
Использование мощностей.
Объединение видов деятельности.
Связи между бизнес-единицами.
Уровень вертикальной интеграции.
Синхронизация выхода на рынок.
Твердая политика стоимости и дифференциации.
Географическая зона.
Институциональные факторы (правовая регламентация, деятельность профсоюзов, налоги и т.д.).
Компания получает преимущество в затратах, если контролирует эти факторы лучше, чем ее конкуренты. Преимущество в затратах также может быть достигнуто путем реконфигурации цепочки создания стоимости, привносящей такие структурные изменения, как: запуск нового способа производства, использование новых каналов дистрибуции, применение новых подходов при продажах...
Обычно цепочка создания стоимости («Value Chain») компании связана с другими цепочками и является частью более крупной Цепочки Создания Стоимости. Развитие конкурентного преимущества также зависит от способности правильно анализировать и управлять полной Цепочкой Создания Стоимости.
Этот подход называется Управление цепочкой снабжения («Supply Chain Management»).
Иногда предпочитают использовать термин «Сети», более подходящий для описания физической формы Цепочки Создания Стоимости. Таким образом, говорят о «Сетях создания стоимости» (Value Networks).
Общие стратегии
Подход «Цепочка создания стоимости» и «Управление цепочкой снабжения» не может исключить общие стратегии, которые составляют 3 стратегические опции, помогающие достичь длительного конкурентного преимущества.
Каждая из трех опций является результатом пересечения двух аспектов конкурентного окружения:
Конкурентное преимущество: дифференцирована ли продукция каким-либо образом или является ли компания самым дешевым производителем в вашем секторе?
Цель: компания ориентируется на весь рынок в целом или концентрируется только на одной его части, нише?
Таблица 5
|
|
Стратегическое преимущество
|
|
|
Связанное
с затратами
|
Связанное
с дифференциацией
|
Целевая ориентация
|
Широкий фронт
|
Доминирование
по затратам
|
Дифференциация
|
Узкий
фронт
|
Концентрация
|
Общее доминирование по затратам
Лидер по затратам на всем рынке имеет конкурентное преимущество возможности производить с самыми низкими затратами. Заводы построены и содержатся в хорошем состоянии, рабочие наняты и обучены таким образом, что могут поставлять продукцию с наименьшими затратами на производство.
Затраты сокращены на каждом элементе цепочки создания стоимости. В продукции нет ничего «экстра». В то же время сокращение затрат на производство не всегда означает низкие цены. Производители могут устанавливать равные цены с конкурентами, пользуясь преимуществами большей маржи по сравнению с конкурентами.
Некоторые компании, как например Тойота, смогли не только производить автомобили высокого качества по низкой цене, но и оказались достаточно сильны в маркетинге и производстве, чтобы использовать политику «premium price».
Дифференциация
Дифференцированные товары и услуги удовлетворяют нужды клиентов посредством длительного конкурентного преимущества. Это позволяет компаниям понизить чувствительность цен и сконцентрироваться на той стоимости, которая порождает сравнительно более высокие цену и маржу.
Преимущества дифференциации побуждают производителей сегментировать рынок, с тем чтобы ориентироваться на отдельных его сегментах, что позволяет устанавливать цену выше среднего уровня. Например, Air France дифференцирует свои услуги.
Компания, дифференцирующая свои товары / услуги, идет на дополнительные затраты для создания этого конкурентного преимущества. Эти затраты должны быть компенсированы увеличением доходов от продаж. Затраты должны быть покрыты.
Также, для любой дифференциации, существует риск копирования со стороны конкурентов. Выбрав эту стратегию, вы будете вынуждены постоянно обновлять и улучшать свои товары и услуги. Выбрав эту стратегию, марка французского варенья ‘Bonne Maman' стала лидером на рынке.
Концентрация или ниша, или фокусирование
Когда компания не может себе позволить стать лидером ни по затратам, ни путем дифференциации, более подходящей может стать стратегия ниши. В этом случае компания концентрирует все свои усилия и ресурсы на определенном узком сегменте рынка.
Стратегия ниши часто используется на предприятиях малого и среднего бизнеса. Такие компании могут выбрать фокусирование на затратах или на дифференциации. Фокусируясь на затратах, компания стремится стать производителем, предлагающим самые низкие цены в своей нише или в определенном сегменте.
Выбирая стратегию ориентирования на дифференциацию, компания строит свое конкурентное преимущество путем дифференциации в отдельной нише. Стратегия ниши может вызвать проблемы. Ниши, будучи маленькими и узкоспециализированными, могут со временем исчезнуть. Ниша, фокусирующаяся на затратах, может устоять, только если эта индустрия зависит от эффекта масштаба (например, телекоммуникации).
Опасность « остаться в центре»
Следует удостовериться в том, что вы выбрали общую стратегию. Доказано, что если компания выбрала один или несколько подходов, но не реализовала их, она останется в центре рынка без единого конкурентного преимущества.
Несколько комментариев в качестве заключения
В последние несколько лет мы видим как понятие прибыли и затрат заменяется понятием стоимости.
Это замещение, каким бы незначительным оно ни казалось, знаменует собой глубокие изменения в развитии стратегического выбора в компаниях. Конкурентные стратегии (доминирование по затратам или дифференциация) или стратегии партнерства (союзы, симбиозы, субподряд) являются всего лишь следствием того, что крупные компании приобрели навыки управления цепочкой создания стоимости.
Понятие стоимости не ново, но когда речь идет о конкуренции, идея стоимости отражает отношение клиентов к деятельности компании. Она отражает, сколько клиенты готовы заплатить, чтобы приобрести продукцию компании. Но понять истоки конкурентного преимущества компании помогает концепция цепочки создания стоимости, разработанная Портером. Компания создает конкурентное преимущество посредством тех видов деятельности, которые она совершает, чтобы произвести, запустить в продажу и продать свою продукцию.
Этот анализ видов деятельности является самой основой существования такого инструмента, как цепочка создания стоимости, цель которого – разбить компанию на виды деятельности, существенные в смысле стратегии, с тем чтобы понять соотношение затрат и увидеть источники дифференциации.
По Чандлеру, стратегия состоит в определении долгосрочных задач и целей компании, выборе средств к действию и выделении ресурсов необходимых для достижения целей.
Для Портера стратегия состоит в поиске длительного конкурентного преимущества. Оно проистекает из способности компании выполнять существенные виды деятельности с затратами, меньшими по сравнению с его конкурентами, или осуществлять деятельность уникальным способом, который является ценностью для клиента.
Эффективность проходит через стратегическое и операционное управление цепочки создания стоимости как компании, так и ее партнеров.
Остаются вопросы, которые управляющие компанией и специалисты должны будут (себе) задать:
Почему существует связь между стратегией и цепочкой создания стоимости?
Если стратегия ориентирована на создание стоимости, участвует ли в этом цепочка создания стоимости? Каким образом?
Управление состоит в выборе видов деятельности и определении связей между ними?
Может ли стратегия опираться на качества и сильные стороны цепочки создания стоимости компании или на стратегию. Должна ли она переориентировать внутреннюю или внешнюю цепочку создания стоимости?
Чтобы стратегия оказалась успешной, достаточно ли управлять сочленением видов деятельности, выбором видов деятельности?
Чтобы иметь конкурентное преимущество, стратегия может опираться на управление внутренней и внешней цепочкой создания стоимости, но этого недостаточно, чтобы гарантировать создание стоимости и эффективность; это может оказаться проблематичным из-за ограничений операционного окружения компании.
Конкурентоспособная стратегия должна основываться на цепочке создания стоимости компании и ее партнеров и не может ограничиваться управлением цепочкой создания стоимости.
|
