Рассматриваемые вопросы: Принципы финансового планирования


Скачать 194.81 Kb.
НазваниеРассматриваемые вопросы: Принципы финансового планирования
ТипЛекция
filling-form.ru > бланк строгой отчетности > Лекция

Лекция 1. Общие принципы бюджетирования


Цель лекции: Знакомство с общими принципами бюджетирования

Рассматриваемые вопросы:

1. Принципы финансового планирования

2. Контроль выполнения бюджета предприятия

1. Принципы финансового планирования


В условиях перехода к рыночной экономике планирование работы предприятия претерпел серьезные изменения. Работать без планирования не в состоянии ни одно предприятие. Возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность.

С чем связана важность планирования для компаний и предприятий? Планировать необходимо для того чтобы:

  • иметь представление, где, когда и для кого предприятие собираетесь производить и продавать продукцию;

  • знать, какие ресурсы и когда понадобятся предприятию для достижения поставленных целей;

  • добиться эффективного использования привлеченных ресурсов;

  • предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.

Планирование деятельности стало основой работы предприятий. Примером является бизнес-план. Без него редкий инвестор решится вкладывать деньги в развитие или расширение бизнеса. От объективности прогнозов зависят результативность предпринимательской деятельности.

Планирование должно сочетать положительный опыт предыдущей системы хозяйствования и то новое, что диктуется изменившимися условиями и позитивным зарубежным опытом.

Финансовое планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами выделяют следующее:

  • анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;

  • прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

  • обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);

  • оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения.

Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде.

В основе финансового планирования лежат:

  • Миссия и цели предприятия

  • Анализ внешней и внутренней среды

  • Выбор стратегии

  • Долгосрочное планирование

  • Выработка тактики

  • краткосрочное планирование

  • Реализация планов

  • Анализ и оценка результатов

  • Корректирующие меры

Методология внедрения финансового управления ( бюджетирования)

Две стороны бюджетирования

  1. Процесс составления финансовых планов и смет

  2. Управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений

Основные понятия и определения

Бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом).

Бюджет – это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период вцелом и по отдельным его частям

План действий при постановке бюджетированя

  1. Формирование целей и задач бюджетирования в соответствии со спецификой бизнеса компании

  2. Выбор принципов бюджетирования в компании

  3. Изучение методологии бюджетирования

  4. Анализ финансовой структуры

  5. Определение видов бюджетов и бюджетных форматов

  6. Утверждение бюджетного регламента

  7. Распределение функций в аппарате управления

  8. Автоматизация бюджетирования


Анализ финансовой структуры компании

Финансовая структура компании

При постановке бюджетирования и управленческого учета важнейшей задачей является определение объекта финансового планирования. Финансовая структура – набор неких центров финансовой ответственности

Анализ финансовой структуры

Необходимо определить:

  • Принцип финансового планирования, действующий в компании;

  • Степень готовности руководителей предприятия или фирмы к децентрализации управления;

  • Систему контрольных показателей на различных уровнях управления и ответственные структурные подразделения

Классификация объектов финансового планирования

Варианты выделения объектов бюджетирования:

  • «бизнес-единицы» и «центры учета». В качестве как тех, так и других фигурируют:

  • центры затрат (обычно это функциональные или штабные службы и подразделения);

  • центры прибыли (зарабатывающие подразделения и структуры, например дочерние фирмы, службы сбыта и т.п.);

  • центры прибыли и убытков (производственные и другие линейные структурные подразделения);

  • центры убытков (чаще всего это вспомогательные, или, как их раньше называли, плановоубыточные структурные подразделения);

  • венчур-центры и центры инвестиций.

В дальнейшем при рассмотрении вопросов бюджетирования ИТ будет использоваться классификация объектов из книги Хруцкий В.Е. , Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование.- М., Финансы и статистика, 2006

Авторы выделяют три основные группы структурных подразделений — объектов бюджетирования, различающихся технологией и организацией бюджетного процесса :

  • места возникновения затрат (МВЗ);

  • центры финансового учета (ЦФУ);

  • центры финансовой ответственности (ЦФО).

Для выбора типа бизнес-единицы необходимо ответить на следующие вопросы:

  • За что отвечает структурное подразделение, группа структурных подразделений и их руководители?

  • Какие контрольные (целевые) показатели установлены для них?

  • Какие виды бюджетов разрабатываются?

  • Какие схемы консолидации бюджетов бизнес-единиц в бюджеты компании используются?

  • Какие системы стимулирования при этом применяются?

Помимо чисто технологических различий, относящихся непосредственно к составлению бюджетов для МВЗ, ЦФУ и ЦФО, особенностей консолидации (составления сводных бюджетов), есть еще один аспект. Как правило, выделение ЦФО более характерно для компаний с дивизиональной организационной структурой управления или холдингов', а ЦФУ и МВЗ свойственны линейно-функциональным организационным структурам управления. Хотя жесткого разделения здесь нет и быть не может.

В одной и той же организации на различных уровнях управления одновременно могут существовать ЦФО, ЦФУ и МВЗ. В составе ЦФО может быть несколько ЦФУ и МВЗ наряду с теми, которые выделены на уровне предприятия или компании в целом.
Места возникновения затрат

Примеры МВЗ:

  • функциональные и штабные службы предприятий и фирм (бухгалтерия, планово-экономические службы, отделы кадров, другие подразделения заводоуправлений и центральных офисов фирм);

  • цехи и структурный подразделения, являющиеся частью технологических переделов;

  • основные и вспомогательные цехи.

На первый взгляд финансовые структуры с определением мест возникновения затрат (МВЗ) являются наиболее простыми: как с точки зрения их выделения, так и организации контроллинга.

МВЗ не несут ответственности за доходы, а отвечают только за затраты, но не за любые, а за регулируемые или контролируемые затраты, т.е. только за те издержки, на уровень которых руководители МВЗ могут реально повлиять. Определить такие затраты на практике трудно.

При выделении МВЗ в первую очередь предстоит определить набор регулируемых затрат, а затем подобрать систему контрольных (целевых) показателей.

Это могут быть нормы (для условно-переменных) и лимиты (для условно-постоянных) регулируемых затрат. Наличие разницы между контрольными финансовыми показателями МВЗ и аналогичными параметрами любого структурного подразделения дает возможность руководителю МВЗ реально управлять затратами на базе этих показателей. При необходимости среди контрольных показателей может быть и такой параметр, как резерв руководителя МВЗ на непредвиденные нужды).

В зависимости от контрольных показателей для конкретного МВЗ определяется набор операционных бюджетов, а также составляется план капитальных затрат (ПКЗ) как часть общего бюджета развития компании. консолидации бюджета на уровне компании в целом в рамках финансовой структуры с МВЗ составляют сводные операционные бюджеты (по однотипным видам затрат) и сводные ПКЗ. На их основе составляют три мастер-бюджета: БДиР, БДДС и расчетный баланс.

Для МВЗ основным является премирование работников и структурного подразделения в целом за соблюдение норм и лимитов регулируемых затрат. Именно за соблюдение, а не за экономию.

Характеристики МВЗ:

  • ответственность за регулируемые [контролируемые) затраты;

  • целевые показатели - нормы и лимиты регулируемых затрат:

  • виды бюджетов - операционные бюджеты и ПКЗ;

  • консолидация в сводные операционные бюджеты и на мастер-бюджеты БДиР, БДДС и расчетный баланс;

  • системы стимулирования – премирование.

Центры финансового учета

Примеры

  • основные производства (цехи), участвующие в единых технологических
    цепочках (переделах), на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом;

  • выпускающие (сборочные) цехи, имеющий возможность самостоятельно контролировать дополнительные доходы;

  • сбытовые службы и подразделения.

В отличие от МВЗ центры финансового учета (ЦФУ) несут ответственность за доходы.

«Несут ответственность» - означает возможность не просто контролировать, но и влиять на доходы.

К ЦФУ могут быть отнесены любые центры доходов и расходов, как центры прибыли, так и центры убытков.

Степень децентрализации в ЦФУ больше, чем в МВЗ. Для ЦФУ главным контрольным показателем является прибыль (убыток), т.е. баланс доходов и расходов.

Для ЦФУ составляют БДиР. (главными контрольными показателями являются прибыль (убыток) и объемы продаж.

Набор и форматы операционных бюджетов, режим их составлении и контроля должны быть прерогативой самого ЦФУ. Какие затраты и как контролировать - должны решать руководители ЦФУ (режим самоконтроля). Степень свободы маневра ресурсами и выбор способов получения прибыли (уменьшения убытков) у ЦФУ должны быть больше, чем у МВЗ.

Поскольку затраты могут быть взаимодополняемыми и взазамещаемыми, ЦФУ, если это действительно ЦФУ, а не структурное подразделение) должен иметь право самостоятельно контролировать и регулировать уровень (нормы и лимиты) всех затрат, с тем чтобы допиваться их общей экономии(сокращения). Если для получения большей прибыли приходится превышать нормы или лимиты каких-либо затрат, то это проблемы ЦФУ, и они не должны решаться на высшем уровне управления компании.

При необходимости центры финансового учета самостоятельно могут отслеживать движение денежных средств (в части поступления оплаты за отгруженную продукцию, при расчетах с поставщиками) и, следовательно, составлять соответствующие графики движения денежных средств. Как и в МВЗ, в ЦФУ могут разрабатывать также и ПКЗ. На базе БДиР и ПКЗ отдельных ЦФУ составляют сводные БДиР и ПКЗ.

На их основе и на основе графиков движения денежных средств составляют два основных мастер-бюджета компании: БДДС и расчетный баланс.

Для стимулирования работников ЦФУ, так же как и МВЗ, могут применяться различные формы премирования (за достижение соответствующих финансовых показателей: прибыли, объемов продаж, соблюдение норм и лимитов критических затрат).

Характеристики ЦФУ:

  • Ответственность за доходы, регулируемые((контролируемые) затраты и часть нерегулируемых (общеорганизационных) затрат:

  • целевые показатели - прибыль или убыток, объем продаж, нормы и лимиты критических затрат;

  • виды бюджетов: операционные бюджеты, БДиР. графики движения денежных средств и ПКЗ.

  • консолидация в сводные БДиР и мастер-бюджеты БДДС и расчетный баланс;

систем Примеры:

  • функциональные и штабные службы предприятий и фирм (бухгалтерия, планово-экономические службы, отделы кадров, другие подразделения заводоуправлений и центральных офисов фирм);

  • цехи и структурный подразделения, являющиеся частью технологических переделов;

  • основные и вспомогательные цехи.

Примеры:

  • функциональные и штабные службы предприятий и фирм (бухгалтерия, планово-экономические службы, отделы кадров, другие подразделения заводоуправлений и центральных офисов фирм);

  • цехи и структурный подразделения, являющиеся частью технологических переделов;

  • основные и вспомогательные цехи.

  • системыы стимулирования - премирование плюс распределение плановой и дополнительной прибыли.

Центры финансовой ответственности

Центры финансовой ответственности (ЦФО) несут ответственность за все финансовые результаты, за все доходы и расходы. Как правило они имеют полную бюджетную схему, т.е. составляют все виды основных бюджетов, принятых в компании. ЦФО отвечают за все.

Система контрольных показателей ЦФО как и у компании в целом.

Главным и принципиальным отличием ЦФО от ЦФУ является ответственность первого за движение денежных средств. Она предполагает, что руководители ЦФО должны иметь возможность самостоятельно в пределах своих бюджетных полномочий распоряжаться денежными средствами, поступающими от контролируемого данным ЦФО бизнесом.

Не просто иметь возможность чистого контроля, т.е. отслеживать свои «приходы» и «расходы», а именно самостоятельна принимать решения по урегулированию дебиторской задолженности со своими потребителями и режиму расчета с поставщиками (самостоятельно регулировать кредиторскую задолженность), а главное, обосновывать размеры и условия привлечения внешнего финансирования (кредитов, займов, инвестиций) для своего бизнеса (под ЦФО).

Критерии выделения структурных подразделений в ЦФО

  • Региональная и (или) продуктовая и (или) сегментная изолированность (завершенность) хозяйственной деятельности структурных подразделение (филиал, выпускающий цех, магазин, сбытовое подразделение и т.п.

  • Достижение бизнес-единицей определенного объема реализации продукции и услуг(например, более 10 млн руб., 1 млн долл. и т.п.).

  • Способность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке (обеспечивать движение своей продукции или услуг к конечному потребителю).

  • Возможность нести полную ответственность за доходы, расходы и затраты, за денежные потоки от реализации своей продукции и от оказания услуг,

Характеристики ЦФО

  • ответственность за все доходы и расходы, за движение денежных средств;

  • Целевые показатели – те же, что и для компании в целом;

  • виды бюджетов - БДиР, БДДС и расчетный баланс;

  • консолидация в сводные БДиР, БДДС и расчетный баланс;

  • системы стимулирования - те же, что и для ЦФУ плюс инвестиционная привлекательность

Порядок проведения анализа финансовой структуры компании и выделения ЦФО. ЦФУ и МВЗ

  • Составление перечня бизнесов (видов хозяйственной деятельности,
    основных видов реализуемых изделий, работ и услуг);

  • анализ правового статуса структурных подразделений (дочерние компании холдинга или кпазихолдинга, филиалы без права юридического лица и т.п.);

  • проверка степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделеиий.

  • Определение типа организационной структуры управления компании: дивизиональная или лилейно-фунациональная,

  • Распределение ответственности за бизнесы между структурными подразделениями, выявление структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без источников дохода).

  • Распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат.

  • Выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.

  • Составление перечня ЦФО, ЦФУ и МВЗ.

Бюджетный регламент

Необходимые условия постановки процесса бюджетирования являются:

  • Решение методологических проблем;,

  • Определение инструментария финансового пданирования;

  • Разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия или фирмы.

Бюджетный регламент — это совокупность внутрифирменных документов и приказов, описывающих бюджетный процесс на предприятии. Определяет установленный в организации порядок:составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирований), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения (проведения план-факт анализа) бюджетов различных видов и уровней.

Примерный состав бюджетного регламента

  • Положение о бюджетном планировании и приложения, которые содержат используемые в компании формы бюджетных документов (бюджетные отчеты, заявки на платеж и т. д.), а также схемы процессов составления и утверждения бюджетов, перечень ежемесячных, квартальных и годовых бюджетов и ответственных за их формирование;

  • Положение о мотивации персонала;

  • Положение о порядке оперативного финансового планирования и исполнения платежей;

  • Положение о Бюджетном комитете.


Структура Положения о бюджетном планировании

  • Цели и задачи бюджетного планирования компании.

  • Порядок формирования бюджетов.

  • Состав участников бюджетного процесса: от руководителя бюджетного комитета до руководителей всех подразделений, которые составляют заявки на расходы.

  • Функции и ответственность лиц, принимающих участие в бюджетном процессе.

  • Права участников бюджетного процесса (список полей (документов) бюджета, которые заполняет участник процесса, порядок проверки заполнения и корректировки этих полей (документов), права по утверждению бюджетных документов).

  • Порядок и методика пересмотра и корректировки бюджетов при значительных отклонениях плановых показателей от фактических.

  • Анализ исполнения бюджета.

  • Порядок утверждения отчета об исполнении бюджета.


Элементы бюджетного регламента

Общие правила бюджетной деятельности.

Определяются цели, ради которых будет внедряться бюджетирование, а также целевые показатели, с учетом которых формируются доходные и расходные статьи бюджетов. Это делается для того, чтобы установить правила формирования отчетов о работе компании, а также порядок анализа и корректировки бюджетов.

Описание центров ответственности.

В описании должны содержаться принципы разделения центров ответственности на ЦФО, ЦФУ и МВЗ, формы планов и годовой отчетности, которые представляет каждый центр, а также правила консолидации этих документов в общефирменную отчетность.

Определение бюджетного периода.

Бюджетный период — это срок, на который составляются основные финансовые бюджеты. (квартал, месяц) Предприятия, имеющие развитую систему управления, составляют бюджеты помесячно (или на каждые четыре недели).

Среднесрочный бюджет формируется на год, реже — на три и пять лет.

  • Вместе с бюджетным периодом устанавливается и бюджетный цикл — срок, по истечении которого сопоставляются плановые и фактические показатели и корректируются последующие бюджеты. Например, если в компании принят ежегодный план с ежемесячной разбивкой, то корректировки отклонений могут проводиться раз в квартал.

Составление бюджетного графика.

В регламенте необходимо определить сроки разработки, согласования, утверждения, консолидации и анализа бюджетов всех уровней. Эти сроки должны быть достаточными для формирования бюджетных документов и утверждения их на бюджетном комитете компании. Для каждой стадии бюджетного процесса, начиная с составления и заканчивая утверждением бюджетных документов, назначаются ответственные.

  • Анализ исполнения и правила корректировки бюджетов. Должны быть утверждены методики и сроки проведения анализа исполнения бюджета, регламентирован порядок корректировки бюджетных документов и определен перечень сотрудников, отвечающих за анализ. Методика может содержать правила анализа отклонений фактических показателей от плановых, анализа структуры производства и динамики реализации продукции и т. д.

  • Порядок мотивации персонала в зависимости от бюджетных показателей.

Данная часть регламента существует не во всех компаниях, однако многие специалисты считают ее едва ли не основной, поскольку она увязывает исполнение бюджета с вознаграждением конкретных сотрудников компании.

Этапы составления бюджетного регламента

  • Составление документов.

Определяются:

  • форматы всех документов, необходимых для бюджетного процесса, начиная от заявок на платежи по операционной деятельности и заканчивая операционными и финансовыми бюджетами,

  • правила согласования операционных и финансовых бюджетов различных ЦФО.

Существующая на предприятии система планирования должна позволять по понятным сотрудникам правилам и в требуемые сроки представлять необходимые для бюджетного процесса плановые формы и отчеты.

  • Обучение персонала работе с бюджетными документами.

После разработки методики составления и утверждения форматов операционных и финансовых бюджетов необходимо обучить персонал работе в рамках бюджетного регламента.

Структура бюджетного цикла.

Бюджетный цикл включает разработку бюджета, сбор и обработку данных, корректировку бюджета.

Разработка бюджета

  • Составление

  • Согласование

  • Консолидация

  • утверждение

  • Оперативный контроль

Сбор и обработка данных

  • Анализ

  • Отчет об исполнении

  • Сбор и обработка

  • консолидация

Корректировка бюджета

  • Составление

  • Согласование

  • Консолидация

2. Контроль выполнения бюджета предприятия


Бюджетирование без обратной связи не имеет смысла. Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии. Бюджетирование – это тоже система, весьма серьезная и ответственная система финансового планирования бизнеса, и она должна предусматривать соответствующую обратную связь. Роль обратной связи в данном случае играет контроль выполнения бюджета. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. Важность этой системы не вызывает сомнений. Тем не менее, говоря о путях практической реализации системы, следует принимать во внимание стратегическое позиционирование предприятия.

Различают три подхода к реализации системы контроля бюджета предприятия:

    1. простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;

    2. анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;

    3. анализ отклонений в условиях неопределенности;

    4. стратегический подход к анализу отклонений.

Так или иначе, каждый из подходов ориентирован на анализ отклонений.

Дадим характеристику каждого из подходов.

Простой анализ отклонений

Суть подхода состоит в том, что система контролирует состояние выполнения бюджета путем сопоставления бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся.

Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом.

Шаг 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока.

Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.

Шаг 3. Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора.

Шаг 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы по порядку, начиная с более значимых.

Шаг 5. Подготовка окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

Анализ отклонений в условиях неопределенности рассматривает несколько другую схему принятия решений в отношении существенности отклонений. Согласно этой схеме все параметры бизнеса (цены, объемы, расходные коэффициенты и т.д.) признаются по своей сути неопределенными значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в виде интервалов неопределенности

Неопределенность в отношении параметров бизнеса порождает неопределенность результирующего годового денежного потока и/или прибыли, если последняя также является предметом анализа. Оценить неопределенность денежного потока можно с помощью имитационного моделирования

Контроль выполнения бюджета производится следующим образом. Если фактическое значение результирующего параметра попало в интервал неопределенности, полученный в результате имитационного моделирования, то выполнение бюджета считается успешным. В противном случае необходимо произвести дополнительный анализ, направленный на уменьшение неопределенности параметров бизнеса. Это в свою очередь вызовет необходимость принятия соответствующих управленческих решений. Не исключено, что финансовый менеджер примет решение использовать второй подход к контролю бюджета.

Стратегический подход к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует предприятие. Данный подход не предлагает какую-либо вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Другими словами, проанализировав стратегию предприятия, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля.

Стратегия предприятия может рассматриваться в двух измерениях:

    • ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня и использование достижений),

    • стратегическое позиционирование поддержания конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции).

Система контроля выполнения бюджета является критическим по важности элементом для предприятия, которое ориентируется на стратегию использования достижений (частично, поддержания достигнутого уровня) при стратегическом позиционировании конкурентных преимуществ в направлении лидерства по издержкам. В такой ситуации предприятие вынуждено “считать каждый доллар” своих издержек и поступлений, детально выясняя причину отклонения от ранее спланированных сценариев. Отражением этого стремления является метод контроля бюджета, сфокусированный на управленческие решения (второй подход в рамках используемой классификации).

С другой стороны, предприятию, ориентированному на расширение и, следовательно, диверсификацию продукции, вряд ли следует рекомендовать строить детализированную систему контроля издержек, использующую факторный анализ. Здесь более показано построение бюджета предприятия в рамках базовой технологии, но с агрегированными показателями, и проведение контроля выполнения бюджета по простейшей схеме анализа отклонений. Следует подчеркнуть перспективность использования в данном случае третьего подхода, который базируется на представлении параметров бизнеса с помощью интервалов неопределенности. Интервальный метод контроля бюджета достаточно прост, поскольку работает в рамках дуальной схемы: если результирующий параметр попал в интервал, то это “хорошо”, если нет – бюджет считается не выполненным. При этом не следует бояться сложностей, связанных с имитационным моделированием бюджета. При наличии программы типа Crystal Ball (можно также рекомендовать @RISK) исчезают методические сложности проведения моделирования, остается только обосновать интервалы неопределенности параметров бизнеса.

Список литературы:


  1. Хруцкой В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. –М.: Финансы и статистика, 2006.

  2. Лейн Дин. Просвещенный ИТ-директор. Лучшие примеры из практики Кремниевой долины. – М.: Альпина бизнес Букс, 2005.

  3. Управление эффективностью бизнеса./ Под ред.Г.В.Генса. М.: Альпина, 2005.

Хоуп Д., Фрейзер Р. Бюджетирование каким мы его знаем. Управление за рамками




Похожие:

Рассматриваемые вопросы: Принципы финансового планирования icon9 Вопросы, рассматриваемые на совещаниях при директоре
Данные о контингенте обучающихся, формах обучения по состоянию на конец 2014/15 учебного года

Рассматриваемые вопросы: Принципы финансового планирования iconРассматриваемые вопросы
«о единых требованиях к дополни-тельному обучению на профессиональ-ную компетентность международных автомобильных перевозчиков государств...

Рассматриваемые вопросы: Принципы финансового планирования iconСрок проведения : июнь 2012 года. Рассматриваемые вопросы
«Информация по организации деятельности лагерей с дневным пребыванием на базе образовательных учреждений Ялуторовского района»

Рассматриваемые вопросы: Принципы финансового планирования iconОвладеть основными методами финансового планирования и прогнозирования...
Учебная дисциплина «Корпоративные финансы» изучается в ооп «Экономика» (бакалавр) – б дв. 4-1

Рассматриваемые вопросы: Принципы финансового планирования iconАналитическая информация о деятельности управления культуры администрации...
Вопросы развития сферы культуры, рассматриваемые в исполнительных и законодательных органах местного самоуправления

Рассматриваемые вопросы: Принципы финансового планирования iconЛекция тема №6-4 «особенности организации и производства раследования вымогательств»
Обозначить актуальность рассматриваемой темы и последовательность ее изучения. Изложить рассматриваемые вопросы, акцентируя внимание...

Рассматриваемые вопросы: Принципы финансового планирования iconРуководство пользователя Сбор с поселений данных для планирования межбюджетных трансфертов
«Автоматизированная информационная система управления процессом планирования бюджета Ставропольского края»

Рассматриваемые вопросы: Принципы финансового планирования iconРуководство пользователя Сбор с муниципальных районов данных для...
«Автоматизированная информационная система управления процессом планирования бюджета Ставропольского края»

Рассматриваемые вопросы: Принципы финансового планирования iconРуководство пользователя Сбор с городских округов данных для планирования...
«Автоматизированная информационная система управления процессом планирования бюджета Ставропольского края»

Рассматриваемые вопросы: Принципы финансового планирования iconФормирование навыков системно решать вопросы организации и ведения...
Пк-1, пк-2, пк-3, пк-7 и пк-8 на основе систематизации профессиональных практических навыков студентов в области бухгалтерского,...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:


Все бланки и формы на filling-form.ru




При копировании материала укажите ссылку © 2018
контакты
filling-form.ru
Поиск