Рассматриваемые вопросы: Принципы финансового планирования

Лекция 1. Общие принципы бюджетирования

1. Принципы финансового планирования

• 
  иметь представление, где, когда и для кого предприятие собираетесь производить и продавать продукцию;
  
• 
  знать, какие ресурсы и когда понадобятся предприятию для достижения поставленных целей;
  
• 
  добиться эффективного использования привлеченных ресурсов;
  
• 
  предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.
  

• 
  анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;
  
• 
  прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;
  
• 
  обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);
  
• 
  оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.
  

• 
  Миссия и цели предприятия
  
• 
  Анализ внешней и внутренней среды
  
• 
  Выбор стратегии
  
• 
  Долгосрочное планирование
  
• 
  Выработка тактики
  
• 
  краткосрочное планирование
  
• 
  Реализация планов
  
• 
  Анализ и оценка результатов
  
• 
  Корректирующие меры
  

1. 
   Процесс составления финансовых планов и смет
   
2. 
   Управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений
   

1. 
   Формирование целей и задач бюджетирования в соответствии со спецификой бизнеса компании
   
2. 
   Выбор принципов бюджетирования в компании
   
3. 
   Изучение методологии бюджетирования
   
4. 
   Анализ финансовой структуры
   
5. 
   Определение видов бюджетов и бюджетных форматов
   
6. 
   Утверждение бюджетного регламента
   
7. 
   Распределение функций в аппарате управления
   
8. 
   Автоматизация бюджетирования
   

• 
  Принцип финансового планирования, действующий в компании;
  
• 
  Степень готовности руководителей предприятия или фирмы к децентрализации управления;
  
• 
  Систему контрольных показателей на различных уровнях управления и ответственные структурные подразделения
  

• 
  «бизнес-единицы» и «центры учета». В качестве как тех, так и других фигурируют:
  
• 
  центры затрат (обычно это функциональные или штабные службы и подразделения);
  
• 
  центры прибыли (зарабатывающие подразделения и структуры, например дочерние фирмы, службы сбыта и т.п.);
  
• 
  центры прибыли и убытков (производственные и другие линейные структурные подразделения);
  
• 
  центры убытков (чаще всего это вспомогательные, или, как их раньше называли, плановоубыточные структурные подразделения);
  
• 
  венчур-центры и центры инвестиций.
  

• 
  места возникновения затрат (МВЗ);
  
• 
  центры финансового учета (ЦФУ);
  
• 
  центры финансовой ответственности (ЦФО).
  

• 
  За что отвечает структурное подразделение, группа структурных подразделений и их руководители?
  
• 
  Какие контрольные (целевые) показатели установлены для них?
  
• 
  Какие виды бюджетов разрабатываются?
  
• 
  Какие схемы консолидации бюджетов бизнес-единиц в бюджеты компании используются?
  
• 
  Какие системы стимулирования при этом применяются?
  

• 
  функциональные и штабные службы предприятий и фирм (бухгалтерия, планово-экономические службы, отделы кадров, другие подразделения заводоуправлений и центральных офисов фирм);
  
• 
  цехи и структурный подразделения, являющиеся частью технологических переделов;
  
• 
  основные и вспомогательные цехи.
  

• 
  ответственность за регулируемые [контролируемые) затраты;
  
• 
  целевые показатели - нормы и лимиты регулируемых затрат:
  
• 
  виды бюджетов - операционные бюджеты и ПКЗ;
  
• 
  консолидация в сводные операционные бюджеты и на мастер-бюджеты БДиР, БДДС и расчетный баланс;
  
• 
  системы стимулирования – премирование.
  

• 
  основные производства (цехи), участвующие в единых технологических
  цепочках (переделах), на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом;
  
• 
  выпускающие (сборочные) цехи, имеющий возможность самостоятельно контролировать дополнительные доходы;
  
• 
  сбытовые службы и подразделения.
  

• 
  Ответственность за доходы, регулируемые((контролируемые) затраты и часть нерегулируемых (общеорганизационных) затрат:
  
• 
  целевые показатели - прибыль или убыток, объем продаж, нормы и лимиты критических затрат;
  
• 
  виды бюджетов: операционные бюджеты, БДиР. графики движения денежных средств и ПКЗ.
  
• 
  консолидация в сводные БДиР и мастер-бюджеты БДДС и расчетный баланс;
  

• 
  функциональные и штабные службы предприятий и фирм (бухгалтерия, планово-экономические службы, отделы кадров, другие подразделения заводоуправлений и центральных офисов фирм);
  
• 
  цехи и структурный подразделения, являющиеся частью технологических переделов;
  
• 
  основные и вспомогательные цехи.
  

• 
  функциональные и штабные службы предприятий и фирм (бухгалтерия, планово-экономические службы, отделы кадров, другие подразделения заводоуправлений и центральных офисов фирм);
  
• 
  цехи и структурный подразделения, являющиеся частью технологических переделов;
  
• 
  основные и вспомогательные цехи.
  
• 
  системыы стимулирования - премирование плюс распределение плановой и дополнительной прибыли.
  

• 
  Региональная и (или) продуктовая и (или) сегментная изолированность (завершенность) хозяйственной деятельности структурных подразделение (филиал, выпускающий цех, магазин, сбытовое подразделение и т.п.
  
• 
  Достижение бизнес-единицей определенного объема реализации продукции и услуг(например, более 10 млн руб., 1 млн долл. и т.п.).
  
• 
  Способность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке (обеспечивать движение своей продукции или услуг к конечному потребителю).
  
• 
  Возможность нести полную ответственность за доходы, расходы и затраты, за денежные потоки от реализации своей продукции и от оказания услуг,
  

• 
  ответственность за все доходы и расходы, за движение денежных средств;
  
• 
  Целевые показатели – те же, что и для компании в целом;
  
• 
  виды бюджетов - БДиР, БДДС и расчетный баланс;
  
• 
  консолидация в сводные БДиР, БДДС и расчетный баланс;
  
• 
  системы стимулирования - те же, что и для ЦФУ плюс инвестиционная привлекательность
  

• 
  Составление перечня бизнесов (видов хозяйственной деятельности,
  основных видов реализуемых изделий, работ и услуг);
  
• 
  анализ правового статуса структурных подразделений (дочерние компании холдинга или кпазихолдинга, филиалы без права юридического лица и т.п.);
  
• 
  проверка степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделеиий.
  
• 
  Определение типа организационной структуры управления компании: дивизиональная или лилейно-фунациональная,
  
• 
  Распределение ответственности за бизнесы между структурными подразделениями, выявление структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без источников дохода).
  
• 
  Распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат.
  
• 
  Выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.
  
• 
  Составление перечня ЦФО, ЦФУ и МВЗ.
  

• 
  Решение методологических проблем;,
  
• 
  Определение инструментария финансового пданирования;
  
• 
  Разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия или фирмы.
  

• 
  Положение о бюджетном планировании и приложения, которые содержат используемые в компании формы бюджетных документов (бюджетные отчеты, заявки на платеж и т. д.), а также схемы процессов составления и утверждения бюджетов, перечень ежемесячных, квартальных и годовых бюджетов и ответственных за их формирование;
  
• 
  Положение о мотивации персонала;
  
• 
  Положение о порядке оперативного финансового планирования и исполнения платежей;
  
• 
  Положение о Бюджетном комитете.
  

• 
  Цели и задачи бюджетного планирования компании.
  
• 
  Порядок формирования бюджетов.
  
• 
  Состав участников бюджетного процесса: от руководителя бюджетного комитета до руководителей всех подразделений, которые составляют заявки на расходы.
  
• 
  Функции и ответственность лиц, принимающих участие в бюджетном процессе.
  
• 
  Права участников бюджетного процесса (список полей (документов) бюджета, которые заполняет участник процесса, порядок проверки заполнения и корректировки этих полей (документов), права по утверждению бюджетных документов).
  
• 
  Порядок и методика пересмотра и корректировки бюджетов при значительных отклонениях плановых показателей от фактических.
  
• 
  Анализ исполнения бюджета.
  
• 
  Порядок утверждения отчета об исполнении бюджета.
  

• 
  Вместе с бюджетным периодом устанавливается и бюджетный цикл — срок, по истечении которого сопоставляются плановые и фактические показатели и корректируются последующие бюджеты. Например, если в компании принят ежегодный план с ежемесячной разбивкой, то корректировки отклонений могут проводиться раз в квартал.
  

• 
  Анализ исполнения и правила корректировки бюджетов. Должны быть утверждены методики и сроки проведения анализа исполнения бюджета, регламентирован порядок корректировки бюджетных документов и определен перечень сотрудников, отвечающих за анализ. Методика может содержать правила анализа отклонений фактических показателей от плановых, анализа структуры производства и динамики реализации продукции и т. д.
  
• 
  Порядок мотивации персонала в зависимости от бюджетных показателей.
  

• 
  Составление документов.
  

• 
  форматы всех документов, необходимых для бюджетного процесса, начиная от заявок на платежи по операционной деятельности и заканчивая операционными и финансовыми бюджетами,
  
• 
  правила согласования операционных и финансовых бюджетов различных ЦФО.
  

• 
  Обучение персонала работе с бюджетными документами.
  

• 
  Составление
  
• 
  Согласование
  
• 
  Консолидация
  
• 
  утверждение
  

• 
  Оперативный контроль
  

• 
  Анализ
  

• 
  Отчет об исполнении
  

• 
  Сбор и обработка
  
• 
  консолидация
  

• 
  Составление
  
• 
  Согласование
  
• 
  Консолидация
  

2. Контроль выполнения бюджета предприятия

1. 
   простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;
   
2. 
   анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;
   
3. 
   анализ отклонений в условиях неопределенности;
   
4. 
   стратегический подход к анализу отклонений.
   

• 
  ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня и использование достижений),
  
• 
  стратегическое позиционирование поддержания конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции).
  

Список литературы:

1. 
   Хруцкой В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. –М.: Финансы и статистика, 2006.
   
2. 
   Лейн Дин. Просвещенный ИТ-директор. Лучшие примеры из практики Кремниевой долины. – М.: Альпина бизнес Букс, 2005.
   
3. 
   Управление эффективностью бизнеса./ Под ред.Г.В.Генса. М.: Альпина, 2005.