Правительство Российской Федерации
Санкт-Петербургский филиал
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
"Национальный исследовательский университет
"Высшая школа экономики"
Факультет экономики
Кафедра городской и региональной экономики
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
на тему:
«Анализ системы бюджетирования электросетевой организации»
Студент группы № _____
______________________
(Ф.И.О.)
Руководитель ВКР
______________________
(должность, звание, Ф.И.О.)
Санкт-Петербург
2013
Лист верификации авторства
Подтверждаю, что данная работа выполнена мною совершенно самостоятельно.
Студент группы № ____________________________________
(Ф.И.О.)
Работа проверена через систему antiplagiat.ru. Выявленный процент заимствований - ______ % текста.
Проверил ________________________________
(должность, звание, Ф.И.О.)
Дата
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ …………………………….…………………………………………4
Глава 1. Система бюджетирования предприятия
Процесс бюджетирования: основные понятия и процедура введения ...…………………….…………………………………………6
Бюджет доходов и расходов ……………………………….......….13
Бюджет движения денежных средств ………………...........…….16
Бюджет по балансовому листу ...………………………………….22
Глава 2. Анализ системы бюджетирования ОАО «ЛОЭСК»
2.1. Анализ существующей системы бюджетирования
ОАО «ЛОЭСК».………………...………………………………………28
2.2. Построение бюджета по балансовому листу ...………………….36
2.3. Обоснование необходимости ведения бюджета по балансовому листу в управленческой деятельности ОАО «ЛОЭСК» .......………..44
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ...……………………………………………………………….49
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ..…………………………………………………….52
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1. Формат бюджета доходов и расходов
Приложение 2. Формат бюджета движения денежных средств
Приложение 3. Формат бюджета по балансовому листу
Приложение 4. Организационная структура ОАО «ЛОЭСК»
Приложение 5. Ответственные по статьям бюджета доходов и расходов и статьям бюджета движения денежных средств ОАО «ЛОЭСК»
Приложение 6. Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2012 г. ОАО «ЛОЭСК»
ВВЕДЕНИЕ
Одним из наиболее эффективных инструментов финансового планирования в последние годы стало бюджетирование. Бюджетирование, как процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов, позволяет решить задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Таким образом, актуальность постановки бюджетирования на предприятии, во-первых, связана с повышением уровня конкуренции, и как следствие с необходимостью получения конкурентных преимуществ, за счет более эффективного управления финансами. Во-вторых, благодаря введению системы бюджетирования, предприятие может существенно снизить затраты на производство, реализацию продукции и обосновать оптимальные уровни расхода финансовых средств, тем самым оптимизировав налогообложение на закупаемые товары или услуги. В-третьих, наличие системы бюджетирования повышает кредитный рейтинг организации, как предприятия с высоким уровнем организации менеджмента.
Целью данной работы является анализ системы бюджетирования на примере ОАО «ЛОЭСК», выявление ключевых аспектов функционирования системы бюджетирования и анализ их влияния на деятельность организации.
Задачи поставлены следующие:
Исследовать теоретический материал, посвященный теме постановки бюджетирования на предприятии;
Проанализировать существующую систему бюджетирования ОАО «ЛОЭСК»;
Выявить сильные и слабые стороны процесса бюджетирования ОАО «ЛОЭСК»;
Провести расчеты по построению бюджета по балансовому листу (ББЛ) или прогнозного баланса ОАО «ЛОЭСК»;
Выработать рекомендации по повышению эффективности функционирования системы бюджетирования ОАО «ЛОЭСК».
Объектом исследования является процесс бюджетирования, как инструмент управления финансовым положением ОАО «ЛОЭСК». В свою очередь, предметом исследования будет являться ОАО «ЛОЭСК».
Первая глава работы посвящена теоретическим основам бюджетирования: описывается процесс введения бюджетирования на предприятии, детально рассматриваются финансовые бюджеты предприятия, необходимые для эффективного управления ресурсами компании. Вторая глава имеет практический характер. Она позволяет читателю понять, каким образом теория бюджетирования применяется в управленческой деятельности ОАО «ЛОЭСК», также дает представление о процедуре консолидации операционных и финансовых бюджетов в бюджет по балансовому листу и объясняет читателю важность наличия определенных элементов системы бюджетирования, которые на момент проведения исследования отсутствовали в практике бюджетирования ОАО «ЛОЭСК».
Глава I. СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Процесс бюджетирования: основные понятия и процедура введения
В последнее время понятие бюджетирование часто встречается в литературе по управленческому учету. С каждым годом увеличивается число фирм, вводящих бюджетирование, как непременный этап развития и процветания компании. Ввиду этого на наш взгляд целесообразно ознакомиться с основными определениями, сопутствующими теме, задачами и целями бюджетирования, как эффективного инструмента финансового планирования. Так что же такое бюджетирование и как его применять в управлении предприятием?
По мнению ряда экономистов бюджетирование - это информационная система для анализа эффективности и оптимизации деятельности предприятия1.
Основная задача бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия с целью контроля исполнения этих планов исходя из стратегических целей деятельности предприятия.
Таким образом, получается, что первоочередным шагом при постановке системы бюджетирования является определение долгосрочных и краткосрочных целей функционирования предприятия, включенных в стратегию компании. Стратегия компании представляет собой перечень перспектив развития компании в целом и направлена на выполнение миссии предприятия и реализацию его главных целей. Благодаря грамотной постановке стратегии решается ряд ключевых задач:
Обеспечение высокого профессионализма и организационной культуры менеджеров;
Обеспечение исчерпывающей и достоверной информационной базы для разработки и принятия эффективных финансовых решений;
Внедрение необходимых технических продуктов для контроля финансовой деятельности;
Разработка эффективной организационной структуры для управления финансовой деятельностью;
Определение эффективных инструментов для достижения, поставленных ориентиров функционирования компании.
Выделяют различные этапы разработки стратегии компании начиная с определения периода формирования стратегии, исследования факторов внешней и внутренней среды компании, оценки текущей стратегической позиции компании и заканчивая, непосредственно, разработкой стратегических целей компании, разработкой финансовых бюджетов деятельности компании в виде бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и бюджета по балансовому листу2. На определение периода формирования стратегии влияет ряд факторов таких как динамика финансовых рынков, с которыми взаимодействует компания; состояние экономики страны и ее предсказуемость; динамика отрасли, в которой функционирует компания; размер компании, уровень стратегического мышлений менеджмента, требования и ожидания акционеров и др. На этапе исследования факторов внешней среды изучаются правовые аспекты финансовой деятельности, осуществляется прогнозирование по направлениям развития экономики страны, изучается динамика макроэкономических показателей и государственная политика в области инвестиций и налогообложения. В то же время, при исследовании факторов внутренней среды компании изучается политика копании в отношении работы с поставщиками, клиентами, оценивается текущее финансовое положение компании, проводится анализ сильных и слабых сторон компании, а также ее возможностей в отношении формирования финансовых ресурсов, происходит оценка кадрового состава и информационной обеспеченности компании о ключевых аспектах ее деятельности. На этапе разработки финансовых целей компании происходит расстановка приоритетов и постановка стратегических целей, направленных на достижение желаемого положения компании на рынке. И последним пунктом, пожалуй, наиболее важным в контексте данной дипломной работы, является разработка финансовых бюджетов, которые позволяют планировать мероприятия по поддержанию финансового равновесия и платежеспособности предприятия.
Необходимо отметить, что в заключение проводится анализ реализации выбранной стратегии по основным целевым ориентирам, заложенным в стратегии.
Таким образом, после определения миссии и целей организации мы можем приступить детально к внедрению бюджетирования в компании, а именно к составлению бюджетов на долгосрочный период, в рамках которого компания планирует достичь целевых стратегических показателей, или на краткосрочный период, как правило, до одного года, в течение которого могут вноситься корректировки в бюджет.
К процессу составления бюджетов предприятия необходимо подходить тщательным образом и на этот момент у предприятия уже должны существовать четкое определение ее финансовой структуры, концепция и методика бюджетирования, последовательность составления бюджетов, а также методика оценки исполнения бюджетов3. В понятие финансовой структуры входят знания о типе оргструкутры, правового статуса подразделений, перечень видов деятельности и их распределение между структурными подразделениями, а также информация о присвоении подразделениям статуса центра финансовой ответственности. Разработка концепции бюджетирования предполагает наличие набора показателей необходимых для формирования бюджетов (набор статей доходов и расходов, источников финансирования расходов и направлений их использования), определение набора операционных бюджетов и их распределение по центрам ответственности, а также создание форм плановых документов. Разработка последовательности составления бюджетов подразумевает определение последовательности и сроков составления бюджетов, а также распределение функциональных обязанностей между исполнителями. Разработка методики исполнения бюджетов включает в себя формирование перечня основных экономических показателей, позволяющих провести анализ финансово-хозяйственной деятельности компании.
Отметим особое значение первого пункта, предполагающее распределение подразделений предприятия по центрам финансовой ответственности. В теории и практике менеджмента выделяется несколько типов центров финансовой ответственности (ЦФО)4:
Центр затрат. Руководитель данного центра отвечает только за затраты.
Центр продаж. Руководитель данного центра отвечает только за выручку от реализации продукции, товаров и услуг, а также за затраты, связанные с их сбытом.
Центр инвестиций. Руководитель данного центра отвечает за затраты и результаты инвестиционного процесса, эффективность вложений.
Центр прибыли. Руководитель данного центра несет ответственность за финансовые результаты деятельности подразделения и контролирует все аспекты деятельности, от которых зависит величина прибыли.
После того как нами определены доходные и расходные статьи бюджетов, закреплены ЦФО и руководители ЦФО, ответственные за исполнение той или иной статьи бюджета, мы перейдем к определению и классификации бюджетов компании.
Карпов А.Е. В серии книг «100% практического бюджетирования» выделяет два вида бюджетов: операционные и финансовые бюджеты предприятия5. К операционным бюджетам относятся функциональные бюджеты, отвечающие за повышение эффективности бизнес-процессов и консолидацию текущих бюджетов, бюджеты текущих проектов, предназначенные для повышения эффективности текущих проектов, инвестиционные бюджеты, необходимые для управления инвестициями и развитием компании, а также бюджеты ЦФО, с помощью которых предприятие может повысить эффективность работы подразделений и использовать в процессе мотивации персонала. Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:
Бюджет продаж;
Бюджет производства;
Бюджет производственных запасов;
Бюджет прямых затрат на материалы;
Бюджет производственных накладных расходов;
Бюджет прямых затрат на оплату труда;
Бюджет коммерческих расходов;
Бюджет управленческих расходов.
К финансовым бюджетам предприятия Карпов А.Е. относит БДР, БДДС и ББЛ. Об основных целях и задачах, преследуемых при составлении этих бюджетов, будет рассказано в следующих параграфах I Главы.
Финансовое бюджетирование является процессом обработки и консолидации всех операционных бюджетов, результатом финансового бюджетирования служит оценка и согласование всех планов бюджетов компании, а также отчетов по бюджетам с результатом план-фактного анализа их исполнения.
Последней ступенью на пути построения системы бюджетирования является разработка системы контроля отклонений фактических показателей от планируемых в бюджете. Таким образом, нами проводится своеобразный мониторинг финансового состояния предприятия. Савчук В.П. в книге «Управление финансами предприятия» выделяет четыре подхода к реализации системы контроля бюджета предприятия6:
Простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;
Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;
Анализ отклонений в условиях неопределенности;
Стратегических подход к анализу отклонений.
В условиях развития бюджетирования в России наиболее распространенным подходом контроля над исполнением бюджетов является первый простой подход, которых предполагает сопоставление бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся.
Подытоживая вышесказанное, мы можем вывести некую последовательность решений, предстоящих для принятия компании вводящей бюджетирование. Во-первых, необходимо определить основные этапы постановки системы бюджетирования, в рамках определенной компании, учитывая стратегические цели ее развития. Во-вторых, распределить функции, полномочия и ответственность за разработку, внедрение и действенность системы бюджетирования между подразделениями предприятия. В-третьих, раскрыть методику оценки отклонений от бюджетов в системе управленческого учета. В-четвертых, разработать типовое положение о бюджетировании в рамках стандарта по управленческому учету.
В российских реалиях ведения бизнеса, не все компании полностью проходят все перечисленные этапы по постановке системы бюджетирования, как правило, это обусловлено некоторыми проблемами. Так, по мнению Лобынцева Н.Т. и Чухрова О.В. можно выделить следующие основные проблемы внедрения бюджетирования в систему управления предприятием7:
Отсутствие единства планово-учетных объектов на этапе бюджетирования и на этапе бухгалтерского учета;
Отсутствие лиц, в функциональные обязанности которых входит полная ответственность за контроль исполнения бюджетов;
Отсутствие приемов унификации при формировании структуры бюджетов;
Отсутствие базовых специалистов по бюджетированию;
Делегирование функций бюджетирования ограниченному кругу специалистов;
Нечеткое представление целей бюджетирования руководителями предприятий;
Отсутствие взаимосвязи между достижением целевых показателей и мотивацией на уровне подразделений;
Отсутствие системной базы данных (программного продукта) обеспечения процесса бюджетирования системной подачей информации.
Естественно понимать, что не все проблемы встречаются на пути организации, но некоторые из них, безусловно, встают на пути постановки системы бюджетирования и грамотный руководитель должен оперативно и эффективно справиться с каждой в необходимой последовательности.
Из вышесказанного, ясно, что бюджетирование - это эффективный инструмент финансового планирования. Во-первых, постановка бюджетирования актуальна, так как предлагает конкурентные преимущества, например, более эффективное управление финансами. Во-вторых, установленные рамки ведения управленческого учета предполагают необходимость изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство, реализацию продукции, обоснования оптимальных уровней расходования средств, а также необходимость оптимизации налогообложения8. В-третьих, наличие системы бюджетирования является неким сигналом стабильности для инвесторов, которые охотнее вложат деньги в компанию с высоким уровнем организации менеджмента.
1.2. Бюджет доходов и расходов
Бюджет доходов и расходов (БДР)- один из трех финансовых бюджетов предприятия, позволяющий управлять эффективностью компании, которая может быть измерена такими показателями, как прибыль и рентабельность. Классический БДР состоит из пяти основных разделов (см. Приложение 1):
Доходы от продажи работ и услуг;
Себестоимость проданных работ и услуг;
Прибыль (убыток) от операционной деятельности;
Прибыль (убыток) до налогообложения;
Чистая прибыль (убыток).
Каждый раздел включает в себя соответствующие доходные либо расходные статьи. Доходы от продажи работ и услуг включают в себя доходы предприятия по основным видам деятельности. Себестоимость проданных работ, услуг включает перечень расходных статей бюджета, таких как производственные расходы, общепроизводственные и административные расходы, управленческие расходы, резервный фонд предприятия. Каждая из перечисленных расходных статей включает в себя блок подстатей бюджета, который определяется исходя из управленческой учетной политики предприятия. Статья «Прибыль (убыток) от операционной деятельности» включает в себя суммы прочих операционных доходов и расходов предприятия, сальдо которого равно разнице между группами статей «Доходы от продажи работ и услуг» и «Себестоимость проданных работ и услуг». Раздел «Прибыль (убыток) до налогообложения» включает в себя налоговые выплаты по прибыли предприятия. Результатом данного вида бюджета является раздел «Чистая прибыль (убыток)», получаемый в процессе последовательного вычитания из доходов организации ее расходов или же из разницы между прибылью (убытком) до налогообложения суммы налога на прибыль.
Значения БДР для руководства компании заключается в том, что он позволяет выбрать оптимальный вариант расчета прибыли. При расчете прибыли предприятия значение имеет выбранная им учетная политика, а именно правильное разнесение производственных расходов, общепроизводственных и административных расходов по центрам финансовой ответственности. Универсального алгоритма распределения указанных расходов не существует, поэтому каждая компания разрабатывает его самостоятельно с учетом своей коммерческой деятельности.
Помимо классического формата БДР, на практике полезно рассматривать некоторые другие аналитические форматы БДР. По существу, БДР определяет расходную часть и структуру доходов, призванных обеспечить данные расходы. Для эффективного же управления компанией, необходимо знать указанные элементы в различных срезах. Предприятие может вести БДР по продуктам, по каналам сбыта, по подразделениям, по клиентам или же по регионам9. Ведение такого рода отчетности позволяет компании не только проводить анализ экономической эффективности продуктового ряда, каналов продвижения, клиентов и региональных рынков, но и уточнять стратегию работы в каждом из направлений деятельности. Существенным фактором является возможность установления ограничений по затратам и прибыли на начальном этапе планирования, так это существенно облегчает консолидацию бюджетов в единый БДР.
Таким образом, бюджетный анализ в части БДР заключается в:
Контроль выполнения планов доходов за период;
Контроль соответствия сумм затрат утвержденным плановым показателям;
Анализ эффективности деятельности предприятия за прогнозируемый период, в том числе в различных аналитических срезах;
Анализ причин отклонений фактических бюджетных показателей от плановых;
Разработка рекомендаций по составлению БДР на следующий прогнозный период.
Войко Д.В. в статье «Особенности организации системы бюджетирования» отмечает, что ряд операционных бюджетов, таких как бюджет продаж, бюджет себестоимости реализованной продукции, бюджет управленческих и коммерческих расходов, а также бюджеты прочих расходов и доходов, могут служить входными параметрами для составления БДР10.
Следует отметить, что логика построения финансовых бюджетов должна быть основана, прежде всего, на утвержденных Министерством финансов РФ формах публичной бухгалтерской отчетности11. В этой связи БДР соответствует отчету о прибылях и убытках (форма №2 вышеуказанной отчетности) и определяет экономическую эффективность, иными словами прибыльность, деятельности предприятия. При этом необходимо учитывать, что на формирование статей бюджета доходов и расходов существенно влияют положения учетной политики предприятия.
1.3. Бюджет движения денежных средств
Почему прибыль есть, а денег нет? На этот вопрос нам поможет ответить бюджет движения денежных средств (БДДС) – один из финансовых бюджетов предприятия, который отражает воздействие текущей, инвестиционной и финансовой деятельности организации на состояние ее денежных средств за определенный период и позволяет объяснить изменения денежных средств за этот период. В основе БДДС лежит анализ движения денежных потоков, иными словами, определение моментов и величин притоков и оттоков денежной наличности. Основной целью анализа денежных потоков является, прежде всего, анализ финансовой устойчивости предприятия.
Финансовое благополучие компании зависит от притока денежных средств, необходимого для покрытия обязательств. Недостаточный запас денежных средств указывает на финансовые затруднения. В свою очередь, избыток денежных средств также может быть знаком того, что компания терпит убытки, к примеру, от упущенной возможности их выгодного инвестирования. Таким образом, именно анализ движения денежных средств позволяет наглядно установить реальное финансовое положение компании.
Типичный БДДС включает четыре раздела, которые содержат данные о движении денежных средств в результате (см. Приложение 2):
Текущей (операционной) деятельности; Движение денежных средств от текущей (операционной) деятельности определяет денежные потоки от тех операций, которые не являются операциями от инвестиционной или финансовой деятельности организации. Текущая деятельность включает всю основную деятельность компании и некоторые другие операции.
Финансовой деятельности; Движение денежных средств от финансовой деятельности связано со всеми операциями, касающимися краткосрочных и долгосрочных заимствований. Эти операции также включают выплаты акционерам и поступления средств от акционеров.
Инвестиционной деятельности; Движение денежных средств от инвестиционной деятельности связаны с продажей и приобретением активов, в том числе предприятий или дочерних компаний.
Выверки сальдо денежных средств и их эквивалентов на начало и конец отчетного периода; Выверка сальдо денежных средств представляет собой чистый результат трех вышеуказанных видов деятельности.
Эффективное управление денежными потоками повышает степень финансовой и производственной гибкости компании, так как:
Улучшает оперативное управление, особенно с точки зрения сбалансированности поступлений и расходования денежных средств;
Увеличивает объемы продаж и оптимизирует затраты за счет больших возможностей маневрирования ресурсами предприятия;
Повышает эффективность управления долговыми обязательствами и стоимость их обслуживания, улучшает условия переговоров с кредиторами и поставщиками;
Создает надежную базу для оценки эффективности работы каждого подразделения компании и ее финансового состояния в целом;
Повышает ликвидность компании.
Консолидация притоков и оттоков денежных средств позволяет снизить реальную потребность компании в текущем и страховом остатках денежных активов, а также резерв инвестиционных ресурсов необходимых для реального финансирования.
Такая консолидация поступлений и расходований денежных средств на стадии планирования осуществляется с помощью БДДС, формат которого зависит от особенностей ведения бизнеса конкретной организации. На выходе менеджером должно быть получено значение чистого денежного потока, отраженного отдельной строкой как «Кассовый рост или уменьшение» в зависимости от своего значения, и сальдо денежных средств на конец планового периода. Если сальдо меньше минимально установленного норматива или принимает отрицательное значение, тогда, во-первых, проводится анализ поступлений и расходований денежных средств с целью выявления дополнительных ресурсов, а во-вторых, составляется кредитный план по привлечению внешних источников финансирования.
Из приложенного формата БДДС видно, какие статьи включают в себя финансовые потоки по всем трем видам деятельности. Типичные входные денежные потоки в срезе операционной деятельности генерируются следующими операциями: продажа товаров и предоставление услуг, получение процентных платежей от других организаций, получение дивидендов по акциям других компаний, получение платежей, за счет сдачи оборудования или помещений в аренду. Типичные выходные денежные потоки создаются благодаря: оплата поставщикам за ТМС, энергию и прочее, выплата заработной платы, процентные выплаты по банковским кредитам и облигациям. Если рассматривать поступления и платежи в рамках финансовой деятельности то в качестве операций, создающих входящий приток денежных средств, можно рассматривать: получение денег от кредиторов, продажа акций. В качестве же операций, создающих отток денежных средств, будем принимать погашение долгосрочных векселей, облигаций, закладных обязательств, выкуп акций у акционеров и выплату дивидендов. Типичные входные потоки от инвестиционной деятельности являются следствием продажи основных средств и ценных бумаг, получение процентов по займам, предоставленным другим организациям. Типичные выходные потоки от инвестиционной деятельности связаны с приобретением основных средств, приобретением ценных бумаг других предприятий или государства или же предоставлением денег в долг другим компаниям.
В долгосрочной перспективе для успешно развивающейся компании финансовый поток от инвестиционной деятельности должен быть отрицательным, так как для развития компании необходимо наращивать активы. Денежный поток от финансовой деятельности также должен быть отрицательным, так как успешной компании, генерирующей прибыль, необходимо выплачивать дивиденды акционерам. Следует отметить факт выплаты процентов по взятым кредитам, которые относятся либо к операционной деятельности, если кредит взят для пополнения оборотных средств, либо к инвестиционной деятельности, если кредит взят для покупки активов, приносящих прибыль в долгосрочном периоде. В последнем случае, компания успеет погасить кредит, поэтому по данным позициям поток должен быть нулевой. Таким образом, исходя из того что потоки по финансовой и инвестиционной деятельности должны быть отрицательными, денежный поток от операционной деятельности должен быть положительным и перекрывать суммарные отрицательные потоки12. Если же у компании денежный поток от текущей деятельности все время отрицательный, менеджменту компании необходимо задуматься над результатами его управленческих и финансовых решений.
На практике применяется два подхода к составлению БДДС. Прямой метод составления БДДС заключается в подготовке бюджета после составления БДР, косвенный метод предполагает составление БДДС после подготовки БДР и ББЛ.
При составлении БДДС прямым способом преследуются цели обеспечения бездефицитности бюджета, иными словами реализуемости функциональных планов и проектов развития компании. В процессе подготовки БДДС последовательно рассчитываются основные поступления и основные выплаты от операционной деятельности, разница между которыми составляет чистый приток или чистый отток денег за счет операционной деятельности.
Формат БДДС построенный косвенным способом используется для определения взаимосвязи между финансовыми потоками, финансовым результатом и изменением финансового положения. Из БДР используются такие статьи, как нераспределенная прибыль, дивиденды и амортизация. Все остальные данные, используемые для составления БДДС косвенным методом, берутся из ББЛ, то есть используется информация об изменении статей активов и пассивов предприятия.
Сравнивая два способа составления БДДС, можно отметить более высокую информативность косвенного метода. Например, при обнаружении отрицательного денежного потока, БДДС, построенный косвенным методом, помогает вскрыть причины такого эффекта, так как происходит не просто последовательная калькуляция статей БДР, а наблюдается изменение денежных средств, соответствующих изменениям статей активов и пассивов предприятия.
Несомненно, немаловажную роль при составлении БДДС играет метод составления, но также хочется отметить базовые принципы работы с денежными потоками:
достоверность и прозрачность информации;
плановость и контроль;
платежеспособность и ликвидность;
рациональность и эффективность.
По нашему мнению, каждый из данных принципов является необходимым не только для успешного составления БДДС, но и для руководства компанией в целом. Наличие своевременной и точной информации о движении средств на кассовых счетах предприятия, дебиторской и кредиторской задолженности предприятия, графике выдачи и погашения кредитов, уплаты процентов и налоговых платежей позволяет менеджменту компании оперативно реагировать на рыночные и законодательные изменения. Также необходимо следить за сбалансированностью денежных потоков по видам, объемам и временным интервалам. Для успешного решения этой задачи на предприятии должна существовать отлаженная система планирования, учета, анализа и контроля денежных средств, которые приводят к сокращению текущих потребностей предприятия в денежных средствах на основе увеличения оборачиваемости денежных активов и дебиторской задолженности, а также выбора рациональной структуры денежных потоков и эффективному использованию временно свободных денежных средств, благодаря эффективному инвестиционному планированию, обеспечению платежеспособности компании в текущем периоде.
. Бюджет по балансовому листу
Заключительным бюджетом, формирующим «бюджетный треугольник» является бюджет по балансовому листу (ББЛ) или иначе прогнозный баланс предприятия. Данный вид бюджета является результирующим и определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ позволяет13:
Обеспечить сбалансированность активов и источников финансирования (оценка реализуемости БДР и БДДС);
Повысить эффективность использования активов предприятия и их финансирования;
Проследить замкнутость построенной финансовой модели;
Провести прогнозный анализ финансового состояния предприятия на конец расчётного периода.
Выделить будущие источники финансирования и обязательства предприятия.
ББЛ по своему строению представляет собой таблицу, содержащую два основных раздела: актив и пассив баланса, в активе отражаются средства и оцененное имущество по структуре и размещению (внеоборотные и оборотные средства), в пассиве же – источники приобретения активов (собственные и привлеченные). Важной особенностью, как бухгалтерского, так и прогнозного баланса, является равенство итогов актива и пассива.
Основным элементом ББЛ является балансовая статья, соответствующая виду имущества, обязательства, источнику формирования. Объединенные по экономическому содержанию группы, статьи прогнозного баланса формируют разделы. В актив ББЛ входят такие разделы, как «Внеоборотные активы» и «Оборотные активы». Пассив ББЛ включает следующие разделы: «Капитал и резервы», «Долгосрочные обязательства» и «Краткосрочные обязательства».
Целесообразно рассмотреть подробнее структуру разделов баланса. В разделе «Внеоборотные активы» учитываются средства организации, используемые в хозяйственной деятельности более года. Данный раздел содержит ряд подразделов:
«Нематериальные активы». К числу нематериальных активов относятся патенты, авторские права, торговые марки и товарные знаки, лицензии, привилегии и технологии, организационные расходы, гудвилл, затраты на исследования и разработки, отложенные расходы. В данном подразделе прогнозного баланса указывается прогнозируемая остаточная стоимость нематериальных активов (за вычетом амортизации);
«Основные средства». В данном разделе учитывается остаточная стоимость имущества со сроком полезного использования более 1 года, находящаяся в эксплуатации, на реконструкции, модернизации, восстановлении, консервации или в запасе;
«Незавершенное строительство». Подраздел показывает стоимость незаконченного строительства (в том числе оборудование, требующее монтажа и предназначенное к установке);
«Доходные вложения в материальные ценности». В данном подразделе отражается имущество, предназначенное для сдачи в аренду, в лизинг или напрокат;
«Долгосрочные финансовые вложения». Подраздел представляет инвестиции организации в ценные бумаги, облигации, а также в уставные капиталы или предоставленные займы на срок более года. Таким образом, подраздел отражает суммы активов, которые могут принести компании прибыль не от операционной деятельности;
«Отложенные внеоборотные активы». Значение этого показателя определяется как положительная разница между реальным налогом на прибыль и условным налогом, исчисленным исходя из балансовой прибыли, когда в бухгалтерском и налоговом учете моменты признания доходов (расходов) не совпадают. Его сумму можно рассчитать путем умножения временной разницы на ставку налога на прибыль.
«Прочие внеоборотные активы». Подраздел содержит данные о средствах и вложениях, не вошедших в другие строки раздела «Внеоборотные активы».
|
