Теория и практика
Скачать 5.58 Mb.
|
Формирование сетевых структурСоздание сетевых организаций в настоящее время является одним из самых эффективных методов управления внутренними и внешними стейкхолдерами. Крупные, вертикально интегрированные компании, которые доминировали в экономике развитых стран в течение первых трех четвертей прошлого столетия, возникли для обслуживания растущего рынка товарами и обеспечивали эффективную организацию производства. Позднее, в частности в 80-е годы, рыночная ситуация в мире кардинально изменилась, так же как и ассортимент товаров, поставляемых на рынки. Современная конкурентная борьба требует высокой производительности и эффективности производства. Фирмы должны все быстрее реагировать на требования рынка и новшества конкурентов и в то же время контролировать и даже снижать цены на свои товары и услуги. Столкнувшись с такими требованиями, крупные предприятия, спроектированные под условия 50-х и 60-х годов и связывавшие поиск существенной экономии с централизованными механизмами планирования и управления, по понятным причинам оказались несостоятельными. Снижение эффективности фирм с традиционными структурами привело к новой ситуации в бизнесе. Успех в конкурентной борьбе ныне связывается не с аккумуляцией ресурсов и контролем, а с производством меньшего количества товаров более высокого качества при меньших затратах. В частности, от менеджеров, желающих, чтобы их компании успешно конкурировали в XXI столетии, требуются: • Поиск благоприятных возможностей и ресурсов во всем мире. • Максимизация отдачи от любых инвестиций в бизнес, независимо от того, кому принадлежат вкладываемые средства — фирме, где работают менеджеры, или другим фирмам. • Проведение только тех операций, которые компания может или сможет после дополнительной подготовки осуществлять на высоком профессиональном уровне. • Передача подрядчикам тех операций, которые другие компании могут выполнить быстрее, более эффективно или с меньшими затратами. Неудивительно, что фирмы, следующие этим предписаниям, часто оказываются организованными в сети, обеспечивающие бриджинг собственно фирмы и ее стейкхолдеров. Одна группа стейкхолдеров — участников сети может вести исследования и разработку продукта, другая может взять на себя разработку технологии и производство продукта, третья может стать дистрибьютером и т.д. (рис. 9). Когда во взаимодействие вовлечено большое количество стейкхолдеров, конкуренция возникает в каждом звене цепи производства и сбыта товара или услуги и законы рынка оказывают существенное влияние на принятие решений, связанных с распределением ресурсов. Используя сетевую структуру, фирма может вести свое дело одновременно и новаторски, и эффективно, сосредоточивая свои усилия на тех вещах, которые она делает хорошо, и заключая контракты с другими фирмами, чтобы получить недостающие ресурсы. С другой стороны, она может принять участие в новом деле с минимальным финансовым риском, в оптимальном объеме предоставляя свои уникальные профессиональные навыки и опыт.  Рис. 9. Структура сетевой организаций 5.4. Конфликты ожиданий стейкхолдеров Разнообразие и пересечение интересов стейкхолдеров порождает условия для конфликта их интересов в условиях ограниченности организационных ресурсов, привлекаемых для удовлетворения их потребностей. Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что может, например, существовать конфликт между программой экономии затрат и гарантией занятости. Некоторые другие типичные примеры конфликтов, в основе которых лежат различающиеся интересы групп влияния, приведены ниже. Долгосрочная задача роста может вступить в конфликт с краткосрочной задачей по достижению эффективности проекта, уровню заработной платы и движению денежных средств. Желание компании распространить ее деятельность на массовые рынки может противоречить стремлению других участников компании к высококачественным продуктам, хорошему обслуживанию покупателей. Инвестиции в новую технологию и автоматизацию могут привести к потере рабочих мест. Общественное владение акциями может конфликтовать с желанием держать в секрете уровни показателей прибылей и структуру капитала. Вклады в новую недвижимость и оборудование могут не совпадать с желанием руководства быть независимыми от тех, кто предоставляет финансирование. Обычно необходимо иметь средства для финансирования подобных инвестиций. Назначение профессиональных экспертов в маленькой компании может вступить в конфликт с желанием владельца (или управляющего) сохранить контроль. Этот список показывает, что может возникнуть множество конфликтов и что основной задачей организации является понимание ожиданий различных групп влияния и получение определенных оценок их взаимного положения с точки зрения власти. Для достижения соглашения между стейкхолдерами может быть целесообразно следовать следующим советам, предложенным И. Минтроффом (1984). Изменяйте решения группы влияния за счет: • переубеждения членов группы влияния, призывая их к разуму; • формирования требований группы влияния; • участия членов группы влияния в обсуждении и достижении согласия по основным вопросам; • нахождения взаимопонимания за счет экономического обмена. Боритесь с группой влияния за счет: • нанесения урона группе влияния; • формирования коалиций с другими группами влияния. Изменяйте пункты требований группы влияния за счет сотрудничества. Другие методы включают избежание группы влияния, капитуляцию перед ней, умиротворение членов группы влияния за счет выполнения некоторых их требований или формирования особых отношений с ними. Конфликт интересов и проблема агентов (посредников) В индивидуальных частных предприятиях владелец и главный менеджер — одно и то же лицо. Поэтому никакого конфликта интересов возникнуть не может. Это также имеет место в частных компаниях, где владельцы сами управляют своими фирмами. Тем не менее, как только владение отделяется от управления, возникнет опасность столкновения интересов. В этом случае главный менеджер становится агентом владельца фирмы, т.е. ему доверяется обязанность действовать в интересах владельца. Причины возникновения проблемы агентов Теоретически в корпорации, акции которой доступны широкой публике, и акционеры, и менеджеры заинтересованы в максимизации прибыли организации. Акционеры хотят этого, так как они смогут получить прибыль от дивидендов и подорожания акций. Менеджеры тоже должны быть заинтересованы в высоких прибылях с той точки зрения, что их собственное вознаграждение, такое как зарплаты и премии, зависит от рентабельности. Однако менеджеры высшего звена, как человеческие существа, могут пытаться развернуть свои личные интересы за счет акционеров. Это называется проблемой агентов. Обострение этой проблемы происходит тогда, когда менеджеры достигают такого большого влияния, что становятся способны использовать фирму в дальнейшем и своих интересах, а не в интересах акционеров. Проблема агентов зачастую появляется из-за того, как оплачивается работа управленца. Например, управленец, работа которого оплачивается в соответствии с рентабельностью на конец года, может использовать свое влияние для максимизации прибылей на конец года за счет долгосрочных вложений в научно-исследовательские работы или улучшение капитала. Ответственность за предотвращение развития проблемы агентов лежит на совете директоров. Однако советы директоров нередко не справляются со своими обязанностями такого рода: советы зачастую отказываются делать выговоры или заменять главных менеджеров, которые действовали против интересов акционеров. Однако в последние годы случаи подачи исков акционерами против советов директоров участились. Ко всему прочему, крупные инвесторы оказывают сильное давление на членов советов, и особенно на СЕО, в направлении инициировать широкие организационные изменения, которые приведут к большей подотчетности и лучшей деятельности. Чтобы получить максимум выгоды от участия совета в делах, важно включить в него как внутренних, так и внешних стейкхолдеров. Внутренние стейкхолдеры обеспечивают стабильность и расширяют понимание значения внутренних операций. Внешние стейкхолдеры привносят более широкий взгляд и свежую точку зрения на трудности, с которыми сталкивается организация. Так, например, включение представителей профсоюзов в советы может помочь фирмам избежать решений, которые с большей вероятностью будут блокированы профсоюзом. Включением защитников окружающей среды фирма может улучшить свой социальный имидж и уменьшить вероятность наступления будущих неприятностей, связанных с загрязнением окружающей среды. Некоторые корпорации назначают бывших правительственных должностных лиц, таких как генералы или члены президентской администрации, в свои советы. Знания и связи таких отставников могут значительно облегчить контакты с правительством. Конечно, такие «посторонние» директора обходятся очень дорого, но ожидается, что эти затраты с лихвой окупятся по мере выполнения ими своих неформальных функций. Некоммерческие организации обычно управляются попечительским советом или советом директоров, которые осуществляют многие из функций советов директоров коммерческих организаций. Принципиальное различие в ответственности между директором коммерческой фирмы и некоммерческой организации в том, что директор некоммерческой организации должен действовать таким образом, чтобы доходы от внутренних и внешних операций были достаточны для поддержания жизнедеятельности организации. Важная его роль заключается в том, что он должен убеждать, что его организация преследует филантропические цели. В некоммерческой организации нет владельцев акций или акционеров. Однако проблема агентов все-таки стоит. В печати появляются факты, свидетельствующие о расточительном ведении дел в ряде фондов, благотворительных, религиозных организаций. Такие скандалы в некоммерческом секторе кажутся особенно ощутимыми, потому что взносы вносятся людьми или организациями добровольно, по идейным соображениям. Сильный, активный совет некоммерческой организации может столкнуться с теми же трудностями, и совет коммерческой организации, при попытке уменьшения проблемы агентов. Проблема агентов: последствия и предупреждение Как было показано выше, проблема агентов или, как ее называют проблема посредничества возникает тогда, когда у СЕО появляется побуждение принимать такие решения, которые соответствуют больше его собственным интересам, чем интересам собственников. Далее мы рассмотрим ряд аспектов проблемы агентов. Некоторые исследователи утверждают, что исключительно высокие зарплаты некоторых СЕО свидетельствуют о том, что эта проблема действительно существует. По данным американского журнала Fortune, рассмотревшего 500 компаний, СЕО в них получают в среднем 4 млн. долл. в год. Поскольку акционеры многочисленны и часто плохо организованы, их влияние на решения относительно зарплаты СЕО номинально. Следовательно, силы самообслуживания в организациях могут превалировать. Например, СЕО Компании Coca-Cola P. Гисуэто однажды получил 81 млн. долл. в качестве премии по итогам работы за год. Премия была инициирована старым акционером и членом совета директоров компании, фирма которого получала взносы от Cola-Cola в течение предыдущих семи лет общей величиной 24 млн. долл. Подобного рода конфликты интересов встречаются часто также и в России. Реальная проблема относительно жалованья СЕО состоит в том, соответствует ли их ценность тому, как они ее сами представляют. Например, в годовом отчете Business Week о жаловании вознаграждение главных исполнительных директоров сравнивается с производительностью (результативностью) организаций, в которых они работают. Этот анализ показал, что некоторые СЕО очень выгодно себя продают. Также современные исследования обеспечили доказательства и того, что СЕО, работа которых более ответственна (о чем свидетельствует объем информации, которую они должны перерабатывать, и стратегия фирмы), претендуют на более высокую оплату. Благодаря своим следствиям эта проблема носит скорее этический характер, чем финансовый. Для того чтобы решить проблему вознаграждения управляющих, необходимо увязать вознаграждение топ-менеджеров с результативностью работы корпорации, высокая производительность фирмы сопровождалась в высшей степени тесной связью между личным благосостоянием СЕО и благосостоянием организации. Однако часто бывает так, что отсутствует связь между доходами акционеров и вознаграждением менеджеров. Это объясняется тем, что совет директоров нерешительно идет на снижение жалованья менеджеров, если результаты их работы не достаточно удовлетворительны, таким образом, оказывая отрицательное влияние на результаты, достигаемые ими в будущем. Риск относительно связи вознаграждения и результативности состоит в том, что подобные схемы вознаграждения по результатам года оппозиционны долговременным задачам повышения результативности. Насколько это возможно, компенсационный пакет должен развиваться таким образом, чтобы поддерживать, а не сдерживать действия, которые ведут к росту производительности в долгосрочной перспективе. Например, если бонусы СЕО зависят от прибыли, члены совета при назначении вознаграждения должны принимать во внимание расходы на НИОКР, прежде чем подсчитывать прибыль за год. Это позволит убедиться, что СЕО не проявляют нерешительности в ассигновании ресурсов на потенциально прибыльные проекты в долговременной перспективе. Полезной также может оказаться такая новация в вознаграждении СЕО, как выплаты им премиальных акциями, а не наличными деньгами. Когда менеджеры получают акции, они становятся собственниками и их интересы приближаются к интересам других акционеров. Другая часто упоминающаяся проблема теории посредничества возникает как результат различия между кратковременной и долговременной выгодой фирмы. Например, деятельность в области НИОКР обычно выгодна для фирмы, поскольку она обеспечивает ее новым продуктом и новой технологией. Однако финансовая выгода от НИОКР может появиться только через несколько лет, хотя издержки на нее требуются непосредственно в настоящее время. Следовательно, топ-менеджеры могут быть заинтересованы в сокращении расходов на НИОКР для повышения прибыли (и соответствующих бонусов), подвергая опасности конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. Некоторые топ-менеджеры обвинялись в максимизации кратковременной прибыли путем сокращения таких программ, как НИОКР или расходование капитала, получение больших бонусов. Другая проблема агентств связана с корпоративным ростом. Некоторые властолюбивые топ-менеджеры могут увеличивать размер своей империи за счет акционеров, когда они больше заинтересованы в краткосрочном росте, чем в долгосрочной результативности. Однако такие действия не всегда могут быть удачными, а в некоторых случаях могут вести к краху корпорации. Возможно, крупнейшие проблемы посредничества возникают тогда, когда СЕО занимают должность председателя совета директоров. Как председатель совета директоров СЕО будет занимать такую позицию, когда личные интересы должны удовлетворяться даже в том случае, если интересы других стейкхолдеров не удовлетворяются. Так, в частности, СЕО-председатель может влиять на других членов совета директоров, чтобы обеспечить щедрый компенсационный пакет. Или СЕО-председатель имеет право выставлять кандидатуры будущих членов совета директоров и тем самым обладает благоприятными возможностями для того, чтобы назначать друзей и коллег, которые, вероятно, проштампуют будущие действия и решения. 5.5. Воздействие стейкхолдеров на процесс стратегического изменения Отдельные стейкхолдеры располагают целым набором средств, которые они могут применять для оказания своего воздействия на организацию. Обычно стейкхолдеры располагают тремя вариантами действий: • могут остаться в деле и, как от них и ожидается, внести свой вклад, чтобы справиться со стратегическим изменением; • могут уйти, если считают себя не способными значительно повлиять на стратегическое изменение; • могут остаться и предпринимать попытки изменить систему, используя свое влиятельное положение для достижения нужного им стратегического изменения. Г. Эллисон (1981) отмечает, что степень воздействия стейкхолдеров на стратегическое изменение зависит от сочетания: • демонстрируемой ими власти; • желания стейкхолдеров быть услышанными и достичь конкретных целей; • политического мастерства, проявляемого группой стейкхолдеров при представлении существа проблемы лицам, принимающим решения. Ниже, в этой главе, мы рассмотрим властные возможности и политическое мастерство групп влияния. Сейчас же определим, как общество влияет на принятые организациями стратегии, используя идеи Г. Минцберга (1983), который определяет восемь типов воздействия общества на стратегии. Итак, общество (чаще всего в лице правительства, парламента) может произвести следующие действия по отношению к организации. • Национализировать компанию и наложить на нее социальные обязательства как на государственную собственность. • Демократизировать организацию путем введения рабочих, представителей потребителей и других групп влияния в структуру организации, принимающую решения. • Регулировать деятельность организации через законодательство. • Использовать группы давления и кампании, чтобы склонить организацию к изменению стратегии. • Доверить организации делать то, что наиболее приемлемо для общества. • Игнорировать организацию, признав, что ее деятельности присуща этика ведения бизнеса и социальная ответственность. • Стимулировать организацию, награждая ее за отличия в социальной деятельности. • Создать рыночные условия, чтобы обеспечить стимулирование потребителями саморегулирования. Обычно стратегические изменения сильно воздействуют на стейкхолдеров. Держатели акций, банкиры, топ-менеджеры, служащие и покупатели — все они могут подвергаться воздействию стратегических изменений, и их относительная власть и влияние могут оказаться важными. Примеры могут включать изменения вида продукции, решение закрыть хозяйственную единицу или решение децентрализовать часть организации. Желание каждой стороны принять конкретный риск может быть различным, однако обычно удается достичь компромисса. 5.6. Сущность и источники власти в стратегическом процессе Существует множество определений власти в организации. Не вникая в подробности этих различий, определим власть как способность управлять отдельными аспектами организационного поведения и действиями людей в организации. Другими словами, класть определяет, в какой степени отдельные лица или группы влияния могут заставлять или убеждать других придерживаться конкретного направления действий. Власть необходимо отличать от полномочий. По существу имеется, по крайней мере, четыре существенных отличия власти от полномочий (табл. 6). Власть действует не в вакууме, а в контексте специфики взаимоотношений, которые определяются организационным климатом и культурой организации. Власть должна также отграничиваться от политики. Политика — это власть в действии, и она состоит из конкретных стратегий и тактик. Это процесс воздействия на отдельных лиц и отдельные группы для присоединения их к определенной точке зрения с использованием тактики, которая будет рассмотрена ниже. Таблица 6Отличия власти от полномочий
Источники власти, доступные длявнутренних стейкхолдеров Основными источниками власти со стороны индивидов и групп к организации являются следующие. Меновая власть Внутренние стейкхолдеры, или внутренняя группа влияния, будут обладать значительной меновой властью, если она контролирует конкретный ресурс, обладает техническими навыками, специфической информацией или знаниями, которые существенны для функционирования организации. Для того чтобы индивид обладал меновой властью, конкретный ресурс должен быть сконцентрирован и незаменим (что означает его недоступность в других местах). Например, кладовщик обладает властью распределять запасы и удовлетворять требования на них. Положение в иерархии Положение лиц в организационной иерархии дает им формальную власть над другими, занимающими более низкое положение. Такие лица обладают полномочиями для принятия решений, управления и контроля. Личные качества Некоторые индивиды в организации могут обладать специфическими личными характеристиками, позволяющими им оказывать влияние. Влияние может возникать также в связи с высоким уровнем единодушия внутри конкретного подразделения. В этом случае индивид, обладающий даром убеждения, умением вести за собой, интеллектуальным превосходством, энергией, становится лидером, т.е. объединяет людей и ведет к достижению доставленной им цели. Власть лиц, имеющих доступ к процессу принятия решений Об индивидах, имеющих доступ к механизму принятия решений, или по отношению к лицам, принимающим решения, говорят, что они обладают властью. Группы влияния, которые не располагают сильной меновой властью, тем не менее, способны добиться значительного влияния благодаря участию в процессе выработки решений. Уже сам по себе доступ к обладающим властью является источником власти. Например, специалисты в области финансов будут, как правило, иметь значительную власть в организации, благодаря их участию в процессе осуществления стратегии. Такое участие дает им власть для действий по своему усмотрению. Способность вознаграждать и наказывать Отдельные лица или группы влияния, которые могут вознаграждать тех, кто выполняет их пожелания, или которые могут применять санкции, будут иметь власть. В первом случае люди повинуются, потому что они верят, что будут вознаграждены в определенной финансовой или психологической форме, а во втором согласие вызвано боязнью наказания или лишения вознаграждений. Воспринимаемая власть Может возникнуть конфликтная ситуация, связанная с тем, что лицо, принимающее решение, воспринимает члена группы влияния как располагающего властью. Менеджеры, которые создают собственную базу влияния, могут сохранять такой образ гораздо дольше, чем позволяют их конкретные умения соответствовать конкретным проблемам или условиям обстановки. Они могут вставить других думать, что они обладают властью. Управление стратегическими ресурсами Группы влияния, контролирующие базовые ресурсы, такие как деньги, разработки продуктов или кадры, обладают значительной властью. Финансовый отдел обладает большим влиянием, потому что контролирует базовый ресурс — деньги. Отделы исследований и разработок могут быть влиятельными в связи с тем, что они разрабатывают новые продукты и процессы, что является решающим фактором возможности будущего стратегического успеха организации. Источники власти, доступныедля внешних стейкхолдеров Основными источниками власти внешнего происхождения являются следующие. Создание отношений зависимости. Внешние стейкхолдеры (группы влияния), такие как банки, инвесторы, основные поставщики, имеют возможность создавать отношения зависимости. Портер (1985) считает, что возможность поставщика создавать отношения зависимости обусловлено следующими пятью факторами: • степенью концентрации поставщиков в той отрасли, в которой они осуществляют продажи; • уровнем взаимозаменяемости продукции различных поставщиков и степенью ее дифференциации; • размером и возможностью вертикальной интеграции; • важностью поставщика для покупателя; • существованием затрат на смену поставщика, если покупатели хотят их поменять. Специальные знания и навыки. Внешние группы влияния, обладающие чрезвычайно необходимыми для компании специальными знаниями и навыками, в силу этого обладают властью. Масштабы этого влияния определяются видом привлекаемых знаний и опытом, тем, как они воздействуют на цепочку создания ценности, степенью их доступности во внешней среде, а также способностью организации создать эти знания и навыки самостоятельно. Связи с внутренними стейкхолдерами. Внешние участники компании, которые имеют доступ к основным внутренним стейкхолдерам, могут достигать значительного влияния. Это происходит от осознания того, что они развивают взаимосвязи и также могут влиять на поведение внутренних стейкхолдеров. Концентрация внешних групп влияния. Власть поставщиков, покупателей или компаний оптовой торговли может существенно изменяться под влиянием их концентрации. Чем больше степень концентрации, тем больше их возможности ставить свои собственные условия и договариваться о выгодных соглашениях и контрактах. Вовлечение в процесс реализации стратегии. Внешние группы влияния, которые поддерживают ключевые связи в цепочке создания ценности, могут приобретать власть. Знание обстоятельств деятельности компании, полученное в результате такой поддержки, может быть использовано для усиления внешней группы влияния и позволит ей диктовать условия компании. Изучив источники власти как внешних, так и внутренних групп влияния, остановимся на том, как она воздействует на стратегические решения. 5.7. Использование власти при принятии стратегических решений Власть является основополагающей частью процесса стратегического управления. Многие специалисты считают, что внедрение и эффективная реализация стратегического изменения требуют использования власти и влияния. Р. Элен и др., исследовав основы личной власти и выделив тактические приемы, используемые в области стратегии для получения результатов, выяснили следующее: • политически удачливые менеджеры осознают процессы в организации и чувствительны к потребностям других; • эффективная политическая акция приносит в организацию желаемые и удачные изменения — она конструктивна; • негативная политическая акция неконструктивна и может подтолкнуть склонных к манипуляциям менеджеров к преследованию своих личных целей в противовес интересам организации; • стратегический лидер должен быть эффективным политиком. Для стратега, который желает провести изменения, имеется два базовых варианта (А. Макмиллан, 1978): во-первых, он может представить ситуацию так, что остальные согласятся с его желаниями; во-вторых, он может пообщаться с людьми и постараться изменить их мнение так, чтобы они смотрели на вещи по-другому и сами решили сделать так, как он считает. В первом случае стратег использует в качестве ресурса личную власть, во втором — стремится оказать влияние. В этой связи могут быть выделены следующие четыре общих тактических приема. 1. Побуждение. Оно включает в себя способность контролировать ситуацию, а результат воспринимается как выгодный для других участвующих в процессе изменения. 2. Принуждение. В этом случае ситуация также контролируется, но результат воспринимается в негативной форме. Конкретные формы принуждения могут включать угрозу увольнения, прекращение дальнейшего повышения по службе или отмену привилегий. 3. Убеждение. Использование этой тактики требует от стратега представить выгоды от действий определенным образом. Это может быть обещание вознаграждений, продвижения по службе, больших гарантий занятости, больших полномочий и ответственности. 4. Обязательство. Это преднамеренная тактика, в которой людей убеждают вести себя и действовать определенным образом, взывая к обязательствам. Обязательствами могут быть полученные людьми привилегии, данные ими обещания, призывы следовать традициям и т.д. Сильные и слабые стороны использования этих тактических приемов приведены в табл. 7. Таблица 7Преимущества и недостатки конкретной политической тактики (по I. MacMillan, 1978)
В заключение рассмотрения проблемы силы и влияния в аспекте стратегического управления обратим внимание на тот очевидный факт, что разные подразделения организации способны вносить различный вклад в принятие организационных решений. Мнение одних подразделений непременно учитывается, других может и игнорироваться. Это различие называется позиционной степенью влияния подразделений в организации Итоги и выводыСтратегическое планирование и управление предполагают использование стейкхолдеров (групп влияния), которые могут воздействовать или подвергаться воздействию со стороны организации. Основными группами влияния являются следующие: держатели акций, институциональные инвесторы, менеджеры высшего звена, работники организации, потребители, распространители, поставщики, финансисты корпорации, представители государственной и муниципальной властей, социальные и общественные группы. Цели и интересы стейкхолдеров и корпорации могут не совпадать, что является потенциальным источником конфликтов. Существует ряд способов предотвращения конфликтов: воздействие на членов групп влияния с целью изменения их решений, давление на членов групп угрозой нанесения им урона или формирования коалиций с другим группами, умиротворения групп за счет выполнения их требований или формирования особых отношений с ее членами. Группы влияния могут оказывать свое влияние на корпорацию путем внесения вклада в процесс стратегических изменений, уклонения от сотрудничества, попыток изменить ход стратегического процесса. Эффективными способами согласования интересов стейкхолдеров и организации является «наведение мостов» — бриджинг и создание сетевых структур. На успех стратегического планирования и осуществления влияют властные отношения в организации. Выделяются следующие источники власти, доступные для внутренних групп влияния: меновая власть, положение в организации, личные качества и влияние, власть лиц, имеющих доступ к принятию решений, возможность поощрять и вознаграждать, воспринимаемая власть, пограничное управление, контроль над стратегическими ресурсами. Источники власти, доступные для внутренних групп влияния, являются следующими: создание отношений зависимости, специальные знания и навыки, связи с внутренними группами влияния, концентрация внешних групп поддержки, вовлечение в процесс реализации стратегии. Использование власти при принятии стратегических решений предполагает применение ряда стратегических приемов: побуждение (способность контролировать ситуацию и доказывать ее выгодность для окружающих); принуждение (угрозы увольнения, прекращения повышения по службе или отмену льгот и привилегий); убеждение (обещание вознаграждений, продвижения по службе, больших гарантий занятости, больших полномочий и ответственности); обязательство (призыв сотрудников поддерживать изменения на основе принятых ими ранее обязательств). Контрольные вопросы и задания
3. Перечислите некоторые из распространенных конфликтов между группами влияния. 4. Объясните, как члены групп влияния могут воздействовать на процесс стратегических изменений. 5. Какие преимущества для организации и стейкхолдеров предоставляют бриджинг и создание сетевых структур? 6. Как в стратегическом менеджменте определяется сущность власти? 7. Каковы источники власти, доступные внутренним группам влияния? 8. Объясните, как власть влияет на стратегические решения. ЛитератураБоумэн К. Основы стратегического менеджмента. М., 1997. Воропаев В. И. Управление проектами в России. М., 1997. Дункан В. Путеводитель в мир управления проектами. Екатеринбург, 1998. Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986. Финансово-промышленные группы: проблемы становления, функционирования и моделирования. Новосибирск, 1997. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. М., 1987. Alen R., Madison D., Porter L, Reiwick P., Mayers B. Organisational politics: tactics nut characteristics of its actors //California management rev. 1979. Vol. 22. Allison G. Essence of decisions: exploring the cuban missile crisis. Boston, 1971. Baumol W. Modern microeconomics. Heinemann, 1980. Cyert Т., March H. A behavioural theory of the firm. Cambridge, 1989. Drucker P. The practice of management. N.Y., 1968. Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989. Harrison J., John C. Strategic management of organizations and stakeholders. N.Y., 1996. MacMillan L Strategy formulation: political concepts. N.Y., 1978. Mintroff I. Stakeholders of the organization. N.Y., 1984. Mintzberg H. Power in and around organizations. N.Y., 1983. Newbould G., Luffman G. Successful business politics. L., 1989. Pfeffer J. Power in organizations. Boston, 1987. Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. N.Y., 1985. Salancik G., Pfeffer J. Who gets power and how to hold on to it: a strategiscontingency model of power //M.L. Tushman and W. Moore (eds). Readings in the management of innovation. L., 1982. |
Похожие:
 | Экономика. Теория и практика: материалы III международной научно-практической конференции (16 июня 2015 г.). Отв ред. Зарайский А.... |  | Теория и практика письменного перевода: Учеб пособие. – М.: Флинта: Наука, 2012. с |
| Современные технологии обучения: теория и практика: Учебное пособие / А. О. Блинов, Т. Н. Парамонова, Е. Н. Шереметьева, Г. В. Погодина.... | | Риторика: Теория и практика речевой коммуникации. — 4-е изд. — М.: Дело, 2002. — 480 с |
| Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки бакалавра... | | Вопросы идентификации и классификации товаров в таможенных целях: теория и практика. Материалы 1-ой Междунароной научно-практической... |
| Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 030300.... | | И профессиональных заболеваний в организациях машиностроения и металлообработки 57 |
| | Типы словарей. Лексикография теория и практика составления словарей. Основная задача разработка принципов и приемов словарного описания... |