Теория и практика


НазваниеТеория и практика
страница13/72
ТипДокументы
filling-form.ru > Туризм > Документы
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   ...   72

Итоги и выводы


Анализ конкурентной обстановки и определение положе­ния в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенци­альных конкурентов, власти покупателей, власти поставщи­ков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению страте­гических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма мо­жет использовать три общих конкурентных стратегии: лидер­ство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

Контрольные задания


1. Охарактеризуйте различные типы конкурентной обстановки.

2. Определите и перечислите основные шаги, предпринимаемые для проведения структурного анализа.

3. Опишите, каким образом анализируются конкурентные затраты.

4. Объясните стратегическое значение концепции жизненного цикла продукта.

5. Объясните, для чего применяется матрица стратегического положения и оценки действий.

6. Дайте определение стратегического группового анализа.

7. Опишите основные характеристики стратегии конкуренции.

Литература


Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. М., 1999.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. М., 1999.

Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии. Как создать, завоевать и удер­жать рынок. М., 2000.

Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. М., 1998.

Маркетинг /Под ред. Н. Д. Эриашвили. М., 2000.

Портер М. Конкуренция. М., 2000.

Портер М. Конкурентные силы и формирование стратегии //Классика маркетинга /Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс и др. СПб., 2001.

Сестр Г. Стратегическое значение информации и роль базы данных в маркетинге //Проблемы теории и практики управления. 1997. № 1.

Хэдрих Г., Йеннер Т. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров //Проблемы теории и практики управления. 1997. №1.

Экономическая стратегия фирмы /Под ред. А. П. Градова. СПб., 1995.

Johnson G., Scholes К. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.

Lufmann et al. Business policy: an analytical introduction. N.Y., 1991.

Porter M. Competitive advantage: techniques for analysing industries and competitors. N.Y., 1985.

Rowe A., Mason R., Dickel K., Snyder N. Strategic management: a methodical approach. N.Y., 1989.
Глава 4
Анализ ресурсов организации

Разработка вариантов стратегии организации имеет смысл толь­ко в том случае, когда существует уверенность, что предложенные варианты могут в той или иной мере быть осуществлены. Это воз­можно только тогда, когда проекты носят реалистичный, выпол­нимый характер. Степень реалистичности проекта стратегии определяется потенциалом развития организации, существующим в настоящее время, или перспективами укрепления позиций и рас­ширения спектра. Возможности организации в осуществлении стратегических планов, как известно, определяются состоянием ее внешней и внутренней среды. Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами, — т.e. в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя среда — сильными и слабыми сторонами самой организации. Оп­ределение этих сторон называется анализом организационных ресур­сов, или внутренним анализом.
4.1. Компоненты внутреннего анализа

ресурсов организации

Внутренний анализ — это большое количество взаимосвязан­ных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал. Рассмотрим последовательно компоненты, пли факторы, каждой группы.

Ресурсы и организация корпорации

• Образ и престиж корпорации.

• Размеры корпорации.

• Гибкие и подстраивающиеся структуры.

• Эффективные исследования и разработки.

• Эффективные системы управленческой информации;

• Уровень подготовки высшего руководства.

• Стандартные процедуры деятельности.

• Система контроля и планирования.

Рынки и сбыт

• Усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепро­дажное обслуживание.

• Знание потребностей покупателя.

• Широта ассортимента продукции компании.

• Качество и репутация продукции.

• Качество обслуживания покупателей.

• Эффективное распределение и размещение.

• Потенциал стимулирования спроса

• Патентная защита

Финансирование

•Гибкость структуры капитала.

• Общий финансовый потенциал.

• Структура роста.

• Финансовые масштабы

• Отношение цены к прибыли на акцию.

• Объемы собственных средств.

• Дивидендная политика.

Производство, операции и технические аспекты

• Наличие материалов и материальные затраты.

• Затраты на производство и обработку.

• Поведение кривой роста производительности.

• Гибкость производственного процесса.

• Переработка побочных продуктов и отходов.

• Использование производственной интеграции.

• Характеристики технологий производства.

• Усилия по разработке продукции.

Персонал

• Навыки и опыт руководителей.

• Навыки и опыт рабочей силы.

• Затраты на рабочую силу и их динамика.

• Отношения с профсоюзами.

• Количество служащих и его изменение.

• Приверженность служащих интересам корпорации (организационный климат).

• Вид контракта со служащими.

• Уровень овладения несколькими профессиями.

Перечисленные выше факторы не исчерпывают тему анализа, однако представляют ключевые проблемы, которые нужно при­нимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Далее мы рассмотрим эти проблемы подробнее.

Значение внутреннего анализа трудно переоценить. Как часть стратегического анализа он не только обеспечивает основу про­цесса стратегического управления, но и дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые сто­роны.
4.2. Стратегическая значимость ключевых

элементов организации

В этом разделе будут подробно анализироваться ключевые элементы внутреннего анализа. Наиболее удобно было бы принять во внимание следующую схему:

• цели (задачи),

• структура организации,

• финансовые ресурсы,

• трудовые ресурсы,

• производственная деятельность,

• сбыт,

• исследования и разработки,

• системы и процедуры.

Рассмотрим содержание этих ключевых элементов детальнее.

Цели (задачи) часто определяются как эталонные точки для оценки показателей развития корпорации. Их характеристики: из­меримость, достижимость, уместность и коммуникативность. Они должны сделать возможным измерение корпоративных показателей. Часто проводят разграничение между широкими и узкими, заявленными и реально существующими целями. В литературе по стратегическому менеджменту обычно под целями понимают жестко определенную последовательность действий для достижения узко конкретных, локальных целей. Однако есть и другое представление, трактующее цели широко, причисляя к ним, например, форму­лировку глобальных целей, которые могут быть более полезны для фокусировки стратегии, чем для использования в качестве сред­ства измерения достижения целей. Нередко сделанные организа­цией заявления оцениваются по их внешней форме, эффектности. Поэтому важно проводить различие между поставленными и осу­ществимыми целями. Это положение подчеркивает тот факт, что заявленное — не эквивалент сделанному.

Деятельность организации должна рассматриваться с точки зрения иерархии целей. Она состоит из цепочки «конечная цель — средства ее достижения», в которую входит ряд конкретных и праг­матически сформулированных целей. Цели более низкого поряд­ка, таким образом, служат средством достижения желаемых целей более высокого порядка. Табл. 6 служит иллюстрацией, показыва­ющей связь иерархии целей с областью применимости каждого типа целей и предназначением для решения конкретных органи­зационных проблем.

Иерархия целей показывает, что они трансформируются в за­дачи более низкого порядка для функциональных служб или под­разделений внутри организации. Между корпоративными и опера­тивными целями должна существовать внутренняя взаимосвязь.

Структура организации. Важнейшая цель внутреннего анали­за — выявление соответствия между структурой организации и ре­ализуемой ею стратегией, между которыми существует определен­ная связь. А. Чандлер (1962), например, обнаружил, что изменение в стратегии позднее приведет к определенному изменению струк­туры и выделил несколько важных предположений:

• Организации с ограниченными рынками сбыта продукции и простыми операциями имеют тенденцию к формированию линейно-функциональной структуры и в вопросах стратегии централизованы.

• По мере развития организации появляется тенденция к децентрализации ее структурных подразделений.

Таблица 4

Иерархия целей





Тип цели


Приоритетные задачи

Примеры целей


Смысл существования организации

Первоочередное удовлетворение держателей акций первой очереди

Повышать благосостояние держателей акций с темпом, превышающим инфляцию

Декларация намерений для держателей акций

Удовлетворение держателей акций второй очереди

Выплачивать зарплату выше отраслевой нормы. Обеспечить хорошие условия работы

Решение проблемы сбыта

Создание собственного лица или психологии организации

Концентрироваться на качестве. Ориентироваться на покупателя

Корпоративные


Общая прибыльность и повышение стоимости компании


Конкретный уровень прибыли после налогообло­жения на собственный капитал, равный 10%

Стратегические


Долгосрочное финансовое и промышленное развитие продукции или рынка

Завоевать 3% рынка в последующие два года. Сформировать коллектив работников в течение 3 лет

Тактические

Целевые показатели подразделений

Уменьшить прогулы на 7%. Уменьшить процент брака на 15%

• По мере того как организации становятся более дифференцированными в вопросах стратегии, они становятся более свободными в выборе своих структур, используют менее жесткий контроль и более ценят информированность и творчество.

Средствами решения таких задач является создание матричных и сетевых структур.

Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации следованию и реализации стратегии. Анализ организационной структуры — это, преж­де всего, анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами. Для выяснения, в какой мере структу­ра соответствует целям организации, целесообразно получить от­петы на вопросы, подобные следующим:

• На основе каких принципов выделяются подразделения ком­пании?

• Какой объем продукции производят отдельные подразделения?

• Соответствуют ли результаты деятельности этих подразделений показателям эффективности и прибыли, получаемым компанией в целом?

Финансовые ресурсы, как и структура, являются основой обес­печения стратегии корпорации. В этом контексте работа финансо­вых служб состоит из действий, связанных с финансированием производства компании и порядком использования этих средств. Оценка финансовой деятельности сосредотачивается на следую­щих вопросах:

• Какие виды решений по финансированию и инвестированию выполняются финансовыми службами?

• Каков состав капитала и какие воздействия это будет иметь на будущие выплаты и дивиденды?

• Какие методы оценки и модели доступны для оценивания инвестиционных решений?

• Сбор какой информации осуществляется финансовыми службами и как они обеспечивают стратегический процесс?

• Какая информация и кому предоставляется финансовыми службами?

Трудовые ресурсы. Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организа­ция располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребности стратегии.

В контексте реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способ­ностями, навыками:

• привержены целям организации, верят в ее ценности;

• компетентны в работе;

• обеспечивают экономию затрат;

• могут обеспечить стратегическое изменение;

• обладают навыками, которые являются источниками конкурентного преимущества организации.

Оценка работников должна определяться такими критериями, как прогулы, мораль, отношение к производству, активность ра­боты в составе группы, освоение других специальностей и отно­шение к переменам.

Производственная деятельность является основной функцией любой организации и представляет собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке.

Стратегическая значимость производственной деятельности определяется следующим:

• гибкостью и готовностью к внесению изменений в производ­ственную и оперативную деятельность;

• наличием и быстрым внедрением в производство высоких технологий и автоматизации;

• удовлетворением потребностей и ожиданий покупателей;

• обеспечением высокого качества при минимальных затратах, а также быстрой и надежной доставкой товаров или услуг.

Стратегический анализ производственного процесса сосредотачивается на следующих аспектах:

• удельная и общая эффективность оборудования предприятия и его производительность;

• структура производственных затрат;

• проблема (дефицит или избыток) производственных мощностей;

• местоположение предприятия;

• эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства;

• квалификация производственного персонала.

Сбыт. Важная роль отдела маркетинга в процессе стратегичес­кого управления определяется следующими функциями:

• деятельностью, направленной на удовлетворение потребностей покупателя;

• ответственностью за позиционирование товара или услуги на рынке;

• предоставлением важной информации руководству для про­цесса обеспечения стратегии;

• ответственностью за осуществление маркетинговой стратегии организации, за функционирование всего маркетингового комплекса.

Маркетинговый комплекс (товар, цена, место и стимулирова­ние) является уникальным для каждой организации и для потреб­ностей каждого сегмента рынка. Использование в своей деятель­ности маркетингового комплекса позволяет организации добиться конкурентного преимущества.

Исследования и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят прогрессивные новшества во все области дея­тельности. Собственные исследования и разработки являются од­ним из путей к этому. Необходимость исследований и разработок для организаций вызывают обстоятельства, когда исследования и разработки:

• подразумевают вложения, для которых необходимо найти соответствующий им уровень финансирования;

• обеспечивают другие стратегии или методы их обеспечения, касающиеся совершенствования продукции.

Ключевое стратегическое решение предполагает ответы на воп­росы, сколько расходовать на исследования и разработки и как распределять эти ресурсы. Вопросы, которые нужно учитывать, ког­да оценивается подобная деятельность, включают следующие:

• Имеют ли исследования и разработки четкую рыночную ориентацию?

• Какова технологическая компетенция данной службы?

• Каков уровень знаний и опыта тех, кто руководит и прово­дит исследования и разработки?

• Пригодна ли структура исследований и разработок?

• Насколько успешна деятельность службы по исследованиям и разработкам?

Системы и процедуры. Эта область ресурсов в организации час­то не принимается во внимание, но она является важной их час­тью. Прежде всего, необходимо выделить наиболее важные систе­мы: информационные, коммуникаций, составления сметы. Чтобы оценить стратегическое значение этих основных организационных систем, надо ответить на нижепоставленные вопросы.

Информационные системы

• Соответствуют ли они стратегическим потребностям организации?

• В правильной ли форме предоставляется информация?

• Обладает ли система способностью предоставлять информацию в реальном времени?

• Доступна ли информация там и тогда, когда она необходима?

• Гибка ли и приспособляема ли система?

• Может ли она справиться с новыми данными и обработать их?

Системы коммуникаций

• Насколько действенно и эффективно работают системы коммуникаций?

• Имеются ли в организации горизонтальные системы комму­никаций?

• Имеются ли какие-либо структурные препятствия для эф­фективной коммуникации?

• Насколько развита система неформальных коммуникаций?

• Соответствует ли система коммуникаций стратегическим потребностям организации?

Системы составления сметы

• Позволяют ли они:

— устанавливать разумные цены на новую продукцию, зара­нее определить эффект предлагаемых изменений в прода­жах или ожидаемых изменений в затратах?

— оценить влияние решений об уровне обслуживания с точ­ки зрения затрат?

— определить воздействие решений о капиталовложениях на прибыль и убытки?

• Дают ли они адекватные, точные и своевременные прогнозы?

Целью внутреннего анализа является устранение разногласий между системными и стратегическими задачами организации.
4.3. Этапы процесса оценки преимуществ

и недостатков

До настоящего времени рассматривались аспекты, которые необходимо принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Сейчас обобщим включенные в него пять этапов, используя методику, предложенную Г. Стивенсоном (1989).

Этап 1. Определяется, какие характеристики (атрибуты) орга­низации должны быть оценены. Список может быть весьма значительным, но он ограничивается, во-первых, определенными для стратегического анализа задачами исследования внутреннего орга­низационного окружения и, во-вторых, финансовыми возможно­стями для проведения сложного и дорогостоящего исследования.

Этап 2. Уясняется, с какими организационными единицами имеем дело.

Чаще всего рассматриваются три организационных уровня: от­делы (цеха), участки и отдельные служащие.

Этап 3. Уточняется, какие типы измерений могут произво­диться. Используются три типа измерений:

• наличия атрибута;

• действенности (результативности) атрибута;

• эффективности атрибута.

Этап 4. Определяется, какие критерии используются для оценки сильных или слабых сторон. Например:

• исторический опыт компании;

• прямая конкуренция;

• конкуренция внутри организации;

• мнение консультантов;

• мнение директоров;

• нормативные оценки, основанные на литературе по стратегии;

• специфические задачи, такие как смета.

Этап 5. Уточняется, каким образом организация может полу­чить информацию для того, чтобы сделать такую оценку.

Возможно использование широкого спектра источников, од­нако основными являются следующие:

• контакты с покупателями;

• личное наблюдение;

• опыт;

• системы контроля;

• совещание;

• официальные экономические показатели;

• служащие;

• высшее руководство;

• собрание совета;

• консультанты;

• журналы и книги.
4. 4. Анализ цепочки создания ценности

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена— качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается. Разработчики стратегии должны учитывать эти различия, имея в виду, что компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.

М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ре­сурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «це­почка создания ценности» (рис. 7). Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, постав­ки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании.

Рис. 7. Структура цепочки создания ценности.
Основная деятельность группируется им в следующие пять об­ластей.

Входящие поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг.

Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функ­ция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в ко­нечный продукт или услугу.

Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределени­ем продукта между покупателями и включает хранение, погрузку и разгрузку и управление складскими запасами.

Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомле­нием потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др.

Обслуживание. Эта деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпро­дажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепро­дажное обслуживание, ремонт и т.п.

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы. Рассмотрим содержание этих видов деятельности.

Материально-техническое снабжение — это мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процес­са).

Технические разработки — деятельность, связанная с создани­ем стоимости: обеспечение технологического процесса, разработ­ка изделия, управление потоками сырья и материалов.

Управление трудовыми ресурсами — действия, которые включа­ют набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.

Инфраструктура фирмы — обслуживание производства, обес­печение нормального хода производственного процесса. К ней от­носятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопроводы и т.п.
4.5. Использование ресурсов

Портер считает, что при проведении анализа внутренних ресурсов необходимо исследовать и использование ресурсов, кото­рые определяются результативностью и эффективностью.

Результативность использования ресурсов определяется неза­висимо от их назначения. Наиболее общие показатели результативности:

Прибыльность. Это обобщающий показатель результативности, подходящий для коммерческих организаций. Его следует использовать в тесной связи с другими финансовыми показателями, та­кими как оборачиваемость запасов и период погашения дебиторс­кой задолженности. Прибыльность дает представление о результативности использования конкретных видов ресурсов.

Оборотный капитал. Исследование этого параметра результативности использования ресурсов может показать, как финансовые ресурсы используются с точки зрения стратегии организации. Важным является требование поддержания низкого уровня обо­ротного капитала.

Производительность труда. Показатель отражает результативность использования трудовых ресурсов организации. Специфическими индикаторами могут быть производительность в расчете на одного работающего, уровень прогулов и опозданий, относительная чис­ленность различных подразделений и соотношение между сотруд­никами основного и неосновного производств.

Материалоемкостъ. Этот показатель выходит на первый план в случаях, когда сырье или энергия являются основными составля­ющими себестоимости.

Загрузка производственных мощностей. Этот показатель становится одним из основных в тех случаях, когда накладные расходы являются основными в себестоимости.

Эффективность использования ресурсов проявляет, использу­ются ли ресурсы организации по целевому назначению. Выделим следующие показатели эффективности:

Использование капитала. Конкретные области анализа в этом случае включают в себя вопросы изменения структуры капитала компа­нии, допустимые показатели прибыльности, а также степень слож­ности получения средств для запланированных инвестиций.

Использование трудовых ресурсов. Исследуются такие области, как гибкость трудовых ресурсов, характер системы оплаты труда, размеры рабочих бригад, типы систем контроля на местах, уро­вень руководства в критические моменты, уровни внутреннего соперничества и сотрудничества.

Использование финансовых систем. Области исследования вклю­чают соответствие нуждам компании системы калькуляции зат­рат, степени ее соответствия требованиям стратегии, способа со­ставления сметы, применения методов оценки инвестиций.

Использование возможностей маркетинга. Конкретные показа­тели могут включать расходы на рекламу в процентах от оборота, объем продаж на одного продавца, затраты на распределение в процентах от оборота, эффективность рекламы и т.п.

Приведенные показатели всего лишь образец, и в каждом дан­ном случае разработчики стратегии могут найти более подходящие параметры для решения конкретных задач, связанных с исследо­ванием внутренней среды организации.
4.6. Оценка наличия внутренних ресурсов

Основным вопросом при проведении внутреннего анализа яв­ляется определение общего наличия ресурсов. Для его решения имеется несколько способов, в частности, портфельный, анализ навыков и анализ гибкости.

Портфельный анализ применяется, когда «в портфеле» фирмы имеется несколько бизнес-единиц и товарных линий. При разра­ботке стратегии могут учитываться ситуации изменения «портфе­ля», т.е. добавления новых бизнес-единиц или производство новых товаров либо отказа от убыточных и неперспективных направле­ний ведения бизнеса. Портфельный анализ используется, когда каждое самостоятельное подразделение компании (стратегическая бизнес-единица — СБЕ) имеет миссию, собственные товарные линии, специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта. Стратегическому руководству корпорации предстоит решить, ка­кие СБЕ поддерживать в первую очередь, за счет каких подразделений черпать средства для такой поддержки, а какие СБЕ оценивать как неперспективные.

Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица «Бостон Консалтинг групп» (BCG). Эта матрица объеди­няет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой (рис. 8). Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действует СБЕ, а показатель доли рынка — позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Матрица предполагает четыре сценария развития продукта, которые получили наименование «звезда», «денежная корова», «вопросительные знаки» и «собаки».

«Звезда» — продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Компания с продукцией в этом квадрате обычно затрачивает значительные средства для ее поддержки, однако, благодаря воздействию кривой роста производительности труда, затраты с течением времени уменьшаются.




Рис. 8. Матрица «Бостон Консалтинг групп»
«Денежная корова» — продукт, имеющий большую долю в зрелом рынке. Потребность в расходах на сбыт меньше. Такой продукт является поставщиком средств для инвестирования в новый продукт.

«Вопросительные знаки» («трудные дети») существуют в рас­тущем рынке, они страдают от незначительности своей доли в нем. Для увеличения доли необходимы большие средства. Однако в случае отсутствия перспективы продукт может быть снят с про­изводства.

«Собаки» имеют небольшую долю на статичном или сокраща­ющемся рынке, требуют непропорционально больших объемов зат­раты средств и «пожирают» ресурсы компании. Чаще всего корпо­рации ищут возможность освободиться от СБЕ этой группы.

С помощью портфельного анализа можно установить, подхо­дит ли набор продуктов и услуг с точки зрения наличия средств и управления оборотным капиталом. Каждый кружок на рисунке представляет хозяйственную единицу (СБЕ) или стратегию. Центр каждого круга соответствует положению стратегии на матрице, а размер круга пропорционален доходу от продаж, создаваемому каждым видом хозяйственной деятельности, или же уровню пред­полагаемого дохода от продаж (в случае перспективных стратеги­ческих вариантов). Матрица BCG отражает также наличие средств для проведения исследований и разработок.

Анализ навыков. Трудовые ресурсы так же важны, как и финан­совые. Если организация хочет добиться успеха, то ей необходима некоторая совокупность навыков персонала, которая определяет­ся качеством человеческих ресурсов организации. Анализ навыков может концентрироваться на ряде аспектов, включая следующие:

1. Состав и навыки команды высшего руководства. В анализ мо­гут быть включены такие атрибуты, как типы характера, управ­ленческие навыки, способность решать неординарные проблемы, соотношение сил в команде.

2. Уровень квалификации исполнителей, в том числе определе­ние их навыков и способности освоить другие профессии. Особую роль играет равновесие физических навыков и навыков общения.

Анализ гибкости. Важным атрибутом организации являются ее возможности реагировать на внешние изменения. Задача выясне­ния этой способности определяется как анализ гибкости. Он пред­полагает осуществление следующей последовательности действий:

1. Нахождение основных областей неопределенности: они могут быть внешними и внутренними.

2. Анализ наличных ресурсов в связи с этой неопределеннос­тью.

3. Анализ уровня гибкости, необходимого для адекватной реакции на изменения параметров внешней среды.

4. Конкретизация некоторых действий в связи с этой неопределенностью.

Итоги и выводы


Важным этапом стратегического анализа является иссле­дование внутренней среды организации. Оно предполагает изучение организационных ресурсов, рынков и сбыта, ис­точников финансирования, производства, операций и тех­нологий.

Ключевые элементы стратегического анализа определя­ются как организационные цели и задачи, финансовые ре­сурсы, система сбыта, характер производственной деятель­ности, исследования и разработки, организационная струк­тура, трудовые ресурсы, системы и процедуры.

Внутренний анализ предполагает осуществление ряда этапов. Они включают выяснение стратегически важных ха­рактеристик организации, анализ организационных уровней, оп­ределение типов изменений, формулирование критериев оценки сильных и слабых сторон организации.

Полезным методом анализа ресурсов в стратегическом плане является метод построения цепочки создания ценности. Метод, предложенный М. Портером, предполагает разграничение ос­новной и вспомогательной деятельности. Основная деятельность группируется из пяти областей: входящие поставки, операции (производство), исходящие поставки, маркетинг и продажи, обслуживание. Вспомогательная — материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы.

Анализ использования ресурсов предполагает оценку результативности (прибыльность, оборотный капитал, произво­дительность труда, материалоемкость, загрузка мощностей) и эффективности (использование капитала, использование персонала, использование способов производства, исполь­зование нематериальных активов).

Важная роль в процессе внутреннего анализа отводится финансовому анализу, в частности, определению объема продаж, удельной прибыли, потока денежных средств.

Внутренние ресурсы оцениваются методами анализа порт­феля и анализа навыков.

Контрольные вопросы и задания


1. Определите компоненты внутреннего анализа организации.

2. В чем состоит ключевая значимость стратегических элементов организации?

3. На основании каких принципов осуществляется внутренняя оценка организации?

4. Объясните значение основных элементов анализа цепочки создания ценности. Как различаются основная и вспомогательная деятельность?

5. Перечислите основные показатели эффективности использования ресурсов.

6. Объясните значение финансового анализа для понимания стратегических возможностей организации.

7. Какие методы используются для оценки наличия ресурсов у организации?

8. Каковы основные компоненты портфельного анализа?

Литература


Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. М., 1999.

Гительман Л, Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. М., 1999.

Дафт Р. Менеджмент. СПб., 2000.

Зуб А. Т., Стати С. П. Деловое планирование и администрирование. М., 1998.

Пирсон Б., Томас Н. Магистр делового администрирования. Краткий курс. М., 2000.

Степанов М. В. Стратегия хозяйственного поведения корпораций США. М., 1990.

Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы. М., 1998.

Тренев Н. Н. Стратегическое управление. М., 2000.

Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление запасами. СПб., 1999.

Экономическая стратегия фирмы /Под ред. А. П. Градова. СПб., 1995.

Chandler A. Strategy and structure. Boston, 1962.

Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.

Pearson E. Touch minded ways to get innovative //Harvard business Rev. 1988. May-June.

Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. N.Y., 1985.

Sheppard H. Innovation-resisting and innovation-producing organizations //Journal of business. 1967. Vol. 40. P. 470-477.

Stevenson H. Defining corporate strengths and weaknesses//D. Asch, C. Bowmartf (eds). Readings in strategic management. L, 1989.
Стейкхолдеры

и властные отношения

в стратегическом

процессе
5.1. Определение групп влияния, или стейкхолдеров

Существует множество определений стейкхолдеров1 (групп влияния), или, как их иногда называют, «участников коалиции», однако определим их как любую группу или индивида, которые могут влиять на деятельность организации. Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внима­ние разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Относительная власть различных групп влияния является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют их по отно­шению друг к другу, создавая иерархию относительной важности. Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный характер, а могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействую­щая интересов частей которого будет определять траекторию эво­люции организации. Такое целое называется «коалицией влияния» или «коалицией участников бизнеса» организации.

Анализ стейкхолдеров включает в себя идентификацию и систематизацию основных стейкхолдеров, оценку их целей, сбор информации о них, использование этих данных в процессе стратегического управления и применение принятой стратегии. Управле­ние стейкхолдерами подразумевает коммуникации, проведение переговоров, контакты и отношения с ними, мотивирование их поведения с целью определения наибольшей выгоды для органи­зации. В отличие от анализа стейкхолдеров, проводимого с целью лучшей адаптации к организационному окружению, управление ими является непосредственным воздействием на стейкхолдеров. В действительности эти два процесса пересекаются. Важность эф­фективного анализа стейкхолдеров и стратегического управления отношениями с ними ниже будет рассмотрена более детально.

Ньюбоулд и Луффман (1989) разделяют стейкхолдеров на че­тыре главные категории:

• группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры);

• менеджеры, которые руководят им;

• служащие, работающие на предприятии (по крайней мере, та их часть, которая заинтересована в достижении целей организа­ции);

• экономические партнеры.

Последняя категория включает как покупателей и поставщи­ков, так и другие экономические субъекты. Каждая из этих групп имеет различные параметры измерения деятельности, что будет оказывать влияние на уровень ставящихся ими задач.

Поведение групп влияния определяется их интересами. Эти интересы относительно стабильны во времени, и различные груп­пы готовы прилагать разные усилия для давления на организацию с целью скорректировать организационное поведение в соответ­ствии с этими интересами (табл. 5).
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   ...   72

Похожие:

Теория и практика iconТеория и практика
Экономика. Теория и практика: материалы III международной научно-практической конференции (16 июня 2015 г.). Отв ред. Зарайский А....

Теория и практика iconС. С. Микова, В. В. Антонова, Е. В. Штырина теория и практика письменного...
Теория и практика письменного перевода: Учеб пособие. – М.: Флинта: Наука, 2012. с

Теория и практика iconСовременные т ех нологии обучения: теория и практика учебное пособие
Современные технологии обучения: теория и практика: Учебное пособие / А. О. Блинов, Т. Н. Парамонова, Е. Н. Шереметьева, Г. В. Погодина....

Теория и практика iconЗарецкая Е. Н. 3-34 Риторика: Теория и практика речевой коммуникации. 4-е изд
Риторика: Теория и практика речевой коммуникации. — 4-е изд. — М.: Дело, 2002. — 480 с

Теория и практика iconПрограмма дисциплины «Международная безопасность: теория и практика»...
Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки бакалавра...

Теория и практика icon1-я международная научно-практическая конференция Вопросы идентификации...
Вопросы идентификации и классификации товаров в таможенных целях: теория и практика. Материалы 1-ой Междунароной научно-практической...

Теория и практика iconПрограмма дисциплины Теория и практика разработки контрольно-измерительных...
Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 030300....

Теория и практика iconТеория и практика учета
И профессиональных заболеваний в организациях машиностроения и металлообработки 57

Теория и практика icon«Теория и практика в сфере организации деятельности структур управления жилищным комплексом рф»

Теория и практика iconТеория и практика составления словарей. Основная задача разработка...
Типы словарей. Лексикография теория и практика составления словарей. Основная задача разработка принципов и приемов словарного описания...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:


Все бланки и формы на filling-form.ru




При копировании материала укажите ссылку © 2019
контакты
filling-form.ru

Поиск