Материалы международной научно-практической конференции «Потенциал Российской экономики и инновационные пути его реализации» Часть первая 22 апреля 2014 год


Скачать 13.57 Mb.
НазваниеМатериалы международной научно-практической конференции «Потенциал Российской экономики и инновационные пути его реализации» Часть первая 22 апреля 2014 год
страница82/101
ТипДокументы
1   ...   78   79   80   81   82   83   84   85   ...   101
РАЗДЕЛ 3. ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ;

Божко Т.А., Сладкевич М.С.

Омский филиал Финуниверситета
СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Аннотация

В статье представлены определяющие аспекты системы сбалансированных показателей: история возникновения, характерные особенности системы, ее целевая направленность, структура, опыт внедрения в организации.

Annotation

The article presents the defining aspects of the balanced scorecard: the story of characteristic features of the system, its goal orientation, structure, implementation experience in the organization.

Ключевые слова: система сбалансированных показателей, управление, эффективность

Key words: Balanced Scorecard, management, efficiency
В настоящее время очень перспективным инструментом стратегического управления является сбалансированная система показателей (далее по тексту СПП), которая базируется на причинно-следственных связях между стратегическими целями, их параметрами и факторами получения планируемых результатов. Актуальность исследования обусловлена популярностью сбалансированной системы показателей, как эффективного инструмента управления в современных организациях, желающих занять лидирующие позиции среди конкурентов.

Сбалансированная система показателей появилась в конце 1980-х – начале 1990-х гг. как инструмент стратегического управления динамично развивающимися компаниями. Роберт Каплан и Дейвид Нортон, будучи профессорами гарвардской школы бизнеса, занимались изучением моделей управления американских компаний. В ходе этих исследований выяснилось, что практически все компании учитывают только финансовые показатели, не связывая их с другими факторами. При этом в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей производилось снижение расходов на обучение и мотивацию персонала, маркетинг, обслуживание клиентов, что в перспективе мешало достижению основной долгосрочной цели компании. Очевидно, что такой подход исчерпал себя. Была необходима разработка более многофункциональной модели менеджмента, чем и стала система сбалансированных показателей.

По результатам исследования авторы ССП сделали определяющий вывод, что оценка эффективности организации, основанная на одних финансовых показателях, не отражает ситуации целиком, а также не гарантирует дальнейший рост экономической ценности компании. Вскоре после того, как ССП нашла применение в разнообразных компаниях, обнаружилась ее пригодность не только для измерения достижений, но и для стратегического управления. После успешных результатов Роберт Каплан и Дейвид Нортон продолжили заниматься своей системой и в 1996 году выпустили книгу «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию», в 2000 году была выпущена вторая книга «Организация, ориентированная на стратегию», а в 2004 году – третья книга «Стратегические карты» [6].

В настоящее время СПП – это активно развивающаяся во всем мире эффективная методика стратегического управления. Сбалансированная система преобразовывает стратегию организации в задачи и показатели, систематизированные по четырем основным направлениям, таким как финансы, клиенты, внутренний бизнес-процесс, обучение и повышение квалификации. Она представляет механизм, язык для распространения стратегии. С помощью системы оценочных критериев она оповещает сотрудников о движущих факторах настоящего и будущего успеха. Название системы отражает то равновесие, которое было сохранено между кратковременными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности [2].

Четыре составляющих ССП позволяют достичь баланса между долгосрочными и кратковременными целями, между желательными результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями. На первый взгляд, многоплановая сбалансированная система может показаться довольно трудной и многосложной, однако на самом деле, правильно составленная она отражает общность целей, так как все параметры направлены на выполнение единой стратегии. Рассмотрим каждую из этих составляющих подробно.

Финансовая составляющая. ССП эффективности побуждает компанию установить взаимосвязь между корпоративной стратегией и финансовыми целями, которые являются специфичными ориентирами при определении задач и параметров других составляющих. Финансовые цели могут значительно отличаться друг от друга в зависимости от то этапа бизнес-цикла. Теория бизнес-стратегии предусматривает несколько различных видов стратегического развития – от динамичного роста доли данного бизнеса на рынке до распадения организации, ухода с рынка и ликвидации. В целях упрощения выделяют три основные стадии:

1.Рост – это стадия, которую организация проходит в самом начале своего жизненного цикла. Продукты и услуги этого этапа имеют существенный потенциал роста.

2.Устойчивое состояние – это этап, на котором значительная доля бизнес-единиц все еще нуждается в инвестировании, но должна иллюстрировать прибыльность инвестиций.

3. Сбор «урожая» – некоторые бизнес - единицы уже достигли зрелости и находятся на этапе своего развития, когда пора собирать «урожай», полученный от инвестиций, которые были сделаны на двух предыдущих стадиях.

Следовательно, финансовые цели на каждом из этих этапов существенно различаются. На первом – это рост объема продаж новых продуктов и услуг на новых рынках и новым клиентам при сохранении соразмерного уровня затрат на производство продукта. На втором этапе – это общепринятые финансовые показатели: доход от ведущей деятельности и валовая прибыль. Финансовая цель третьей стадии – денежный поток. Любое инвестирование средств должно иметь, возможно быструю и существенную отдачу.

Финансовые критерии отражают долговременные цели компании: обеспечить максимальную доходность капитала, вложенного в бизнес-единицу. ССП эффективности не только не вступает в конфликт с ними, но, наоборот, способствует их конкретному формулированию и взаимосвязи во всех подразделениях на дифференцированных стадиях бизнес-цикла.

Клиентская составляющая ССП предопределяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, в которых собирается работать компания. Выбранные сегменты рынка и есть тот источник доходов, задача повышения которых ставится в финансовой составляющей системы критериев. Ключевые показатели клиентской составляющей, а именно удовлетворение потребностей клиента, его лояльность, прибыльность, сохранение и расширение клиентской базы, позволяют соотнести их с состоянием целевых потребительских групп и сегментов рынка, а также определить потребительскую ценность предложений, которые являются важнейшим индикатором при оценке результатов работы с клиентами. Раньше, уделяя основное внимание производству продукции и технологическим инновациями особо не вникая в потребности клиентов, некоторые компании, к своему удивлению, вдруг обнаруживали, что их обошли конкуренты, предлагая товары и услуги, отвечающие предпочтениям покупателей. Теперь такие компании сместили акцент своей деятельности на взаимоотношения с клиентами.

Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров. Цели и показатели данного раздела ССП, как правило, формулируют после разработки финансовой и клиентской составляющих. Именно такая последовательность позволяет организациям ориентировать параметры внутренних бизнес-процессов на те из них, которые позволяют решить задачи клиентов и акционеров.

Большинство организаций концентрируют свои усилия на совершенствовании существующих операционных процессов. Для создания ССП рекомендуется определить полную стоимостную цепочку внутренних бизнес-процессов. Эта цепочку начинается с инновационных процессов – выявления настоящих и будущих потребностей клиентов и способов их удовлетворения, продолжается в операционных процессах – доставке товаров и услуг существующим клиентам и заканчивается послепродажным сервисом.

Цели и показатели составляющих внутренних бизнес – процессов сформулированы в соответствии с четкой стратегией, направленной на удовлетворение ожиданий акционеров и клиентов. Такой последовательный (от общего к частному, сверху вниз) подход обычно выявляет абсолютно новые бизнес-процессы, в которых организации должна достичь превосходства.

Постановка целей и разработка соответствующих показателей данной составляющей возможны только при использовании подхода «от общего к частному, или сверху вниз», который переводит стратегию компании в плоскость операционных задач.

Таким образом, формулируя составляющую внутренних бизнес-процессов, менеджеры определяют наиболее важные виды деятельности, которые необходимо усовершенствовать, чтобы удовлетворить запросы и потребности акционеров и клиентов целевого сегменты рынка. Традиционная система оценки эффективности организации фокусируется только на контроле и улучшении таких параметров , как издержки, качество и продолжительность временного цикла существующего бизнес-процесса. ССП, напротив, позволяет идентифицировать внутренние потребности на основании ожиданий, запросов и потребностей клиента.

Четвертая и последняя составляющая СПП обучение и развитие персонала формулирует цели и показатели, связанные с обучением и развитием персонала компании. Цели первых трех компонентов ССП, отражающих состояние финансов, клиентской базы и внутренних бизнес-процессов, направлены на кардинальное улучшение деятельности компании. Составляющая обучения и развития обеспечивает организацию соответствующей инфраструктурой для достижения этих целей. Стратегические задачи четвертого компонента ССП являются факторами выполнения планов, поставленных первыми тремя.

Менеджеры многих компаний обратили внимание на то, что, если их деятельность оценивалась только по краткосрочным финансовым показателям, всегда было трудно добиться каких-либо инвестиций для развития своих сотрудников, систем и организационных процессов. Традиционной системой бухгалтерского учета эти затраты рассматриваются как издержки отчетного периода, поэтому сокращение инвестиций в обучение и развитие легко представить как краткосрочную прибыль. Неблагоприятные последствия такого подхода, имеющие долгосрочный характер, проявятся только в будущем.

ССП подчеркивает важность инвестирования не только в традиционные области, например в оборудование и НИОКР. Оба объекта инвестиций несомненно важны, но они не являются самодостаточными. Компания должна вкладывать в развитие своей инфраструктуры – в людей, системы, процессы, если она хочет достичь долгосрочных финансовых целей.

Опыт работы с многочисленными производственными сервисными компаниями позволяет определить три принципиальных направления составляющей обучения и развития:

- возможности работника;

- возможности информационных систем;

- мотивация, делегирование полномочий, соответствие личных целей корпоративным [3].

Каждая организация уникальна и может двигаться своим собственным путем в создании ССП. Для примера приведем типичный план разработки ССП, который применялся ее создателями в десятках разных компаний (Metro Bank, Rockwater, Pioneer Petroleum, Chem-Pro, Kenyon Stores и т.д.).

В случае правильного использования этот четырех этапный процесс, в результате которого компания получит оптимальную ССП, гарантирует понимание, согласие и активную работу по ее реализации менеджеров высшего и среднего звена, способных с помощью созданной системы достичь запланированных результатов.

1. Определить структуру показателей. Прежде всего необходимо выбрать соответствующую организационную единицу. Идеально для этих целей подходит то подразделение, которое участвует в каждом звене стоимостной цепочки: инновации, операции, маркетинг, продажи и услуги. Это должна быть такая бизнес-единица, для которой относительно легко построить итоговую систему финансовых показателей без сложностей, связанных с распределением прямых затрат или ценами на трансферт продуктов и услуг от одного подразделения к другому.

Далее устанавливается взаимосвязь между бизнес-единицей и корпорацией. После выбора подразделения, собирается информация о взаимосвязях данного подразделения с другими и с корпорацией. Затем руководитель и другие бизнес-единицы опрашиваются, чтобы получить необходимые сведения:

- финансовые цели бизнес-единицы (рост, прибыльность, денежные потоки, доходы);

-направления бизнеса, которым традиционно уделяется не слишком много внимания (защита окружающей среды, безопасность, кадровая политика, взаимоотношения с населением и властями, качество, конкурентоспособность цены, инновации);

-взаимосвязь с другими подразделениями (общие клиенты, ключевые сферы компетентности, возможности общего подхода к потребителям и поставщикам).

Эти данные координируют процесс разработки ССП. Тогда цели и задачи бизнес-единицы не будут противоречить или наносить вред другим подразделениям или корпорации в целом, а открывать новые возможности от их взаимодействия.

2. Достичь согласия относительно стратегических целей. Лидером проекта проводится первый тур собеседования, в котором весь необходимый материал для ССП, внутренние документы компании и подразделения о концепции, целях и стратегии предоставляется в распоряжение каждого топ-менеджера бизнес-единицы. После изучения информации менеджерами, с каждым из них проводится беседа и выслушиваются их идеи по всем четырем составляющим ССП. Следующий этап – итоговая конференция, на которой обсуждается информация, полученная в беседах с топ-менеджерами. В результате появляется документ, в котором перечисляются все предложения (цели для четырех составляющих).

Лидером проекта организовывается семинар (первый этап) для топ-менеджеров, для обсуждения и выработки единого мнения относительно ССП. Все участники делятся на четыре подгруппы, каждая из которых отвечает за одну из составляющих ССП. Назначается лидер подгруппы. Кроме того, в каждую подгруппу включены менеджеры разных уровней.

К финалу семинара определяются цели для каждой составляющей, производится подробное описание всех выбранных целей, а также список потенциальных показателей для каждой из них. На основании этих данных готовится и распространяется итоговый документ.
3. Выбрать и разработать показатели. Лидер проекта работает с подгруппами в течение нескольких совещаний, во время которых участники пытаются достичь четырех основных целей:

1.Согласовать формулировки стратегических целей с результатами первого семинара.

2.Определить для каждой цели показатель или показатели, которые наилучшим образом отражают их смысл.

3.Для каждого предложенного показателя установить источник необходимой информации и мероприятия, которые могут понадобиться для доступа к этой информации.

4.Выявить ключевые взаимосвязи между показателями одной составляющей, а также между разными составляющими ССП. Попытаться определить влияние показателей друг на друга.

Важнейшая задача при выборе конкретных показателей сбалансированной системы – определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы стратегию компании. Поскольку каждая стратегия уникальна, такой же неповторимой должна быть и система ее показателей. Однако, есть несколько ключевых показателей, характерных для любой ССП.

Ключевые показатели финансовой составляющей: прибыльность; рост дохода/структура дохода; эффективность снижения издержек.

Ключевые показатели клиентской составляющей: доля рынка; завоевание клиентов; сохранение клиентской базы; прибыльность клиентов; удовлетворенность клиента.

Ключевые показатели составляющей обучения и развития: удовлетворенность работников; сохранение кадровой базы; эффективность работников.

Итогом работы каждой подгруппы должны стать следующие материалы, подготовленные для каждой составляющей:

-список целей составляющей ССП с подробным описанием каждой;

-описание показателей для каждой цели;

-примеры, иллюстрирующие метод количественной оценки показателей;

-графическое изображение взаимосвязи показателей внутри составляющей, с одной стороны, и их связи с показателями остальных составляющих– с другой.

Второй семинар с участием топ-менеджеров (второй этап), их непосредственных подчиненных и менеджеров среднего звена посвящен обсуждению общей концепции компании, ее стратегии, а также целей и показателей ССП. Результаты рассмотрения этих вопросов в подгруппах должны быть представлены остальным участникам не лидером всего проекта или внешним консультантом, а лидером подгруппы. Участники комментируют предложенные идеи, а затем приступают к составлению плана их реализации.

4. Составить план реализации. Новая команда, нередко состоящая из лидеров подгрупп, обобщает стратегические задачи и составляет план реализации ССП. В нем должны найти отражение взаимосвязь показателей с данными информационных систем, распространение информации о ССП по всей организации. В результате возникает совершенно новая информационная система, которая связывает показатели корпоративного уровня с параметрами, разработанными на самых низших организационных уровнях.

Toп-менеджеры встречаются в том же составе в третий раз (третий этап), для того чтобы прийти к окончательному соглашению по поводу концепции, целей и показателей, разработанных на первых двух семинарах, и утвердить отсроченные задачи, предложенные командой, составившей план реализации ССП. На этом семинаре также обдумывается предварительная программа действий, направленная на решение этих задач. По завершении семинара топ-менеджеры должны одобрить план реализации программы по информированию сотрудников, интегрировать ССП в общую концепцию менеджмента компании и разработать информационную систему для поддержки ССП.

5. Завершение плана реализации. Для того чтобы СПП начала создавать ценность, она должна быть интегрирована в систему менеджмента организации. Авторы ССП рекомендуют сделать это в течение 60 дней. Естественно, необходимо разработать соответствующий график, но самую ценную информацию, содержащуюся в ССП, следует использовать в процессе менеджмента незамедлительно. В итоге информационные системы помогут ликвидировать возможное отставание процесса [3].

В качестве примера результативности системы нам послужит опыт компании Rockwater. Досадным обстоятельством для организации являлась задержка некоторыми клиентами окончательных платежей по строительным проектам на более чем 100 дней. Это приводило к низкой доходности занятого капитала и высокой дебиторской задолженности. Руководство кампании поставило перед собой задачу решить эту проблему путем составления ССП. При ее составлении цели финансовой составляющей и составляющей бизнес-процессов были связано воедино. Был проведен анализ сложившейся ситуации. Выяснилось, что причина этого явления состоит вовсе не в качестве работы и добросовестности бухгалтерии, а в том, что, по мнению клиента, проект не доведен до конца. Любой человек, который хоть раз имел дело с подрядчиками знает, что мнения обеих сторон о завершенности работ могут иметь существенные различия. В данном случае клиент, путем задержки окончательного платежа, выразил свое несогласие с точкой зрения партнера и ожидал пока все дополнительные работы не доведутся до конца.

Решение проблемы состояло не в дополнительных тренингах, обучении или развитии новых технологий для бухгалтерии. Оно заключалось в необходимости улучшения взаимодействия менеджеров проекта с представителями заказчика. Их регулярное общение вовремя выявило бы озабоченность клиента состоянием дел. В таком случае и задержка с оплатой не произошла бы. Таким образом, Rockwater определила для себя совершенно новый бизнес-процесс, в котором необходимо было достичь совершенства: информирование менеджеров проекта представителя заказчика о состоянии дел и напоминание ему о необходимости своевременной оплаты очередного завершенного этапа строительства. Ключевой целью этого процесса в большей степени является коммерческий успех[4].

ССП за последние годы приобрела популярность и в российских компаниях, данная система достаточно давно функционирует в таких крупных организациях как «Лукойл», «НИКойл», «Cтэк», «Северсталь», «Красный Октябрь», издательстве «РОСМЭН». Конечно, не стоит утверждать, что ССП безупречна. Основными ее недостатками являются:

- ССП не учитывает все весомые внешние факторы: государственные органы, инвесторы, кредиторы, которые непосредственно оказывают влияние на деятельность организации;

- данная система не является легкодоступной для понимания, т.е. для изучения и внедрения ССП человек должен обладать определенными навыками и знаниями в области управления;

- данная система больше нацелена на долгосрочный результат, возможно, организациям придется быть готовым к значительным затратам, которые не принесут финансового результата в короткие сроки, а оправдают себя через определенный промежуток времени.

ССП эффективности является новой схемой, которая включает в отчетность показатели стратегического развития компании. Сохраняя прежние финансовые параметры, ССП вводит новые оценочные характеристики будущей финансовой деятельности. Результаты деятельности, клиенты, внутренний бизнес-процесс, коммуникации и обучение – все эти понятия являются результатом четкого перевода стратегии компании в плоскость реальных задач и критериев их решения [5].

В заключении считаем необходимым отметить, что ССП является современным решением для управления организацией в условиях высокой конкуренции, развития информационных технологий, изменчивости внешней среды и других факторов.
1   ...   78   79   80   81   82   83   84   85   ...   101

Похожие:

Материалы международной научно-практической конференции «Потенциал Российской экономики и инновационные пути его реализации» Часть первая 22 апреля 2014 год iconМатериалы Пятой Международной научно-практической конференции 16...
Информационное поле современной России: практики и эффекты: Материалы Пятой Международной научно-практической конференции

Материалы международной научно-практической конференции «Потенциал Российской экономики и инновационные пути его реализации» Часть первая 22 апреля 2014 год iconМатериалы Шестой Международной научно-практической конференции 22...
Информационное поле современной России: практики и эффекты: Материалы Шестой Международной научно-практической конференции

Материалы международной научно-практической конференции «Потенциал Российской экономики и инновационные пути его реализации» Часть первая 22 апреля 2014 год iconПовышение производительности труда на предприятиях машиностроения...
Повышение производительности труда на предприятиях машиностроения и приборостроения: опыт, практика и пути решения [Текст]: Материалы...

Материалы международной научно-практической конференции «Потенциал Российской экономики и инновационные пути его реализации» Часть первая 22 апреля 2014 год iconРоссийской Федерации Тольяттинский государственный университет Научно-образовательный...
К 29 Категория «социального» в современной педагогике и психологии: материалы 2-й научно-практической конференции (заочной) с международным...

Материалы международной научно-практической конференции «Потенциал Российской экономики и инновационные пути его реализации» Часть первая 22 апреля 2014 год iconМатериалы международной научно-практической конференции дыльновские...
Материалы научно-практической конференции Дыльновские чтения «Повседневная жизнь россиян: социологический дизайн»: Саратов: Изд-во...

Материалы международной научно-практической конференции «Потенциал Российской экономики и инновационные пути его реализации» Часть первая 22 апреля 2014 год iconНаучно-практической конференции 15 − 23 сентября 2014 года Санкт-Петербург...
Инновационная экономика и промышленная политика региона (экопром-2014) / Под ред д-ра экон наук, проф. А. В. Бабкина: Труды международной...

Материалы международной научно-практической конференции «Потенциал Российской экономики и инновационные пути его реализации» Часть первая 22 апреля 2014 год iconXix международной научно-практической конференции
Международной научно-практической конференции "Рационализация современной науки" по юридическим, филологическим, педагогическим,...

Материалы международной научно-практической конференции «Потенциал Российской экономики и инновационные пути его реализации» Часть первая 22 апреля 2014 год iconГбоу впо «Астраханский государственный медицинский университет» Минздрава...
Материалы межрегиональной научно-практической конференции «Кардиология и кардиохирургия: инновационные решения – 2016» (8-9 апреля)....

Материалы международной научно-практической конференции «Потенциал Российской экономики и инновационные пути его реализации» Часть первая 22 апреля 2014 год iconПриглашаем Вас принять участие во II международной научно-практической...
Приглашаем Вас принять участие во II международной научно-практической конференции «Реализация компетентностного подхода в образовательном...

Материалы международной научно-практической конференции «Потенциал Российской экономики и инновационные пути его реализации» Часть первая 22 апреля 2014 год iconМеждународная ассоциация строительных вузов
Международной научно-практической конференции с элементами научной школы для молодежи «развитие творческого потенциала студентов...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:


Все бланки и формы на filling-form.ru




При копировании материала укажите ссылку © 2019
контакты
filling-form.ru

Поиск