Суть метода


Скачать 117.63 Kb.
НазваниеСуть метода
ТипДокументы

SWOT-анализ
01.10.2007, Сергей Корчанов, skorchanov@SigmaGroup.ru, Группа компаний СИГМА


В этой статье описан один из методов (инструментов) анализа, позволяющий генерировать и обосновывать идеи и планы изменений. Несмотря на «бородатую» историю этого инструмента (впервые он был введен в практику в 1963 году), SWOT-анализ активно (к сожалению, часто – малограмотно) применяется многими управленцами.

Обычно SWOT-анализ относят к разряду «стратегических» инструментов, подразумевая, что он помогает лучше понять возможные стратегические решения и обосновать их. Тем не менее, инструмент полезен и для выработки тактических решений. Просто нужно уточнить термин «стратегия», используемый при применении этого инструмента. Под стратегиями здесь мы понимаем способы (пути) перехода из текущего состояние в желаемое.

Суть метода


При использовании SWOT-анализа значимые факторы и явления разделяются на четыре категории:

  • Strengths (Cильные стороны),

  • Weaknesses (Слабые стороны),

  • Opportunities (Возможности),

  • Threats (Угрозы).

Визуально это представляется в виде таблицы:

S (СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ)
1. ________________________
2. ________________________
3. ________________________
4. ________________________


W (СЛАБЫЕ СТОРОНЫ)
1. _________________________
2. _________________________
3. _________________________
4. _________________________


O (ВОЗМОЖНОСТИ)
1. ________________________
2. ________________________
3. ________________________
4. ________________________

T (УГРОЗЫ)
1. _________________________
2. _________________________
3. _________________________
4. _________________________

Необходимо помнить, что сильные и слабые стороны – это «внутренние», «подконтрольные» факторы, специфичные для исследуемого объекта, возможности и угрозы же – это неуправляемые свойства окружения объекта. Например, при маркетинговом анализе деятельности компании к внутренним факторам относятся параметры деятельности (включая сегментирование потребителей и вопросы взаимоотношения с ними), а к внешним факторам – свойства рынка (объем, тенденции изменения, структура конкуренции и т.п.), на котором производится деятельность, а также факторы, влияющие на этот рынок (политика местных властей, влияние технологий и т.п.).

После заполнения SWOT-матрицы проводится анализ:

  • как сильные стороны могут помочь в использовании возникающих во внешней среде возможностей и противодействию угрозам окружения?

  • как слабые стороны могут помешать использованию возникающих во внешней среде возможностей и противодействию угрозам окружения?

В результате этого анализа формируется понимание текущего состояния и вырабатываются предложения по изменениям анализируемого объекта.

Из-за своей кажущейся простоты, не требующей предварительной подготовки и трудоемкого сбора информации, SWOT-анализ превратился в широко применяемый инструмент. К сожалению, сильные стороны этого инструмента нивелируются поспешностью применения и легковесностью суждений, что приводит к непрактичным (иногда бессмысленным) результатам.

Ниже приводятся основные правила применения этого инструмента, позволяющие обеспечить его практическую значимость.

Последовательность действий

1. Постановка цели исследования


Принципиально важно при проведении SWOT-анализа определить цель исследования, иначе результаты окажутся «размыты». Встречающиеся в среде словосочетания «SWOT-анализ аэропорта», «SWOT-анализ рынка алкогольной продукции» бессмысленны и вредны, так как не отвечают на вопрос: «Кто и с какой целью делал этот анализ?».

Зачем делается SWOT-анализ аэропорта? Для выработки стратегий развития, для оценки конкурентоспособности или «для галочки»? В каждом из этих трех вариантов мы получим разный SWOT-анализ!

Примерами «правильных» целей анализа могут служить:

  • выработка портфеля стратегических вариантов действий компании на рынке электротехнической продукции Сибирского федерального округа на ближайшие 10 лет;

  • обеспечение высокой устойчивости банка в условиях прогнозируемого кризиса на рынке ипотечного кредитования;

  • анализ направлений личного профессионального и карьерного роста на ближайшие 10 лет.

SWOT-анализ, как и всякий инструмент, всегда используется с некоторой целью, и четко сформулировать эту цель мы должны до его применения.

2. Выделение объектов исследования


SWOT-анализ применим к любому объекту исследования – страна, организация, подразделение, проект, человек. Наличие цели исследования помогает четко определиться с объектом, к которому SWOT-анализ будет применен.

Под объектом анализа неправильно понимать организацию или структурное подразделение, как это часто встречается в профессиональной среде. Как правило, анализируются взаимоотношения, причем в некотором контексте.

Поэтому SWOT-анализ применяется, например, к взаимоотношениям:

  • компания и конкретный рынок, 10-летний период;

  • банк и заинтересованные стороны, в условиях кризиса ипотечного кредитования;

  • личность и рынок работодателей, 10-летний период.

Невнимание ко второй части анализируемого объекта и контексту приводит к абстрактным, неконкретным (и поэтому малоценным) результатам.

К примеру, в маркетинге SWOT-анализ полезно проводить для каждого направления деятельности компании для каждого обслуживаемого сегмента потребителей. Причем часто сюда добавляется контекст – основной конкурент, относительно которого оцениваются сильные и слабые стороны компании.

3. Выявление и ранжирование факторов


Теперь мы можем приступить к формированию списка факторов, значимых для определенных нами взаимоотношений с точки зрения поставленной цели. Все факторы, не относящиеся к цели исследования, даже если они важны для нас «в общем», отбрасываются. То же самое относится к факторам, не относящимся к специфике взаимоотношений. Как бы нам не казалось важным наличие у нас «современного оборудования», если такое оборудование имеется и у конкурентов, это не становится нашей слабой или сильной стороной.

Инструменты для поиска значимых факторов


Здесь мы говорим о применении SWOT-анализа к работе организаций и их бизнес-единиц. Области поиска значимых факторов для других видов SWOT-анализа (личностного, регионального и т.п.) – предмет отдельного рассмотрения.

Выявление значимых внутренних, «контролируемых нами» факторов может быть произведено в следующих областях:

  • Менеджмент:

    • Организационная структура;

    • Корпоративная культура;

    • Политика собственников;

    • Производство;

    • Логистика;

    • Управление человеческими ресурсами и т.д.

  • Маркетинг:

    • Элементы маркетинговой смеси;

    • Система разработки и ввода новой продукции

    • Управление взаимоотношениями;

    • Сегментирование;

    • Позиционирование;

    • Управление брендом;

    • Реклама и сбыт;

    • PR

  • Финансовое управление;

  • Управление информацией;

  • Управление качеством;

Выявленные внутренние факторы в дальнейшем будут классифицированы нами как сильные или слабые стороны.

Выявление значимых внешних факторов может быть произведено с помощью, например, следующих инструментов:

  • STEEP-анализ (встречаются также сокращения STEP, PETS, PETSE) факторов «дальнего» окружения (социальных, технологических, экономических, экологических, политических);

  • Модель пяти сил М.Портера (интенсивность конкуренции, барьеры для появления новичков, рыночная власть покупателей и поставщиков, давление со стороны заменителей);

  • Рынок (структура, свойства, тенденции);

Выявленные внешние факторы в дальнейшем будут классифицированы нами как возможности и угрозы.

Важно! В целях исследования явно или неявно должен присутствовать «временной фактор». И если мы проводим анализ в долгосрочном контексте (например, 10 лет), нам необходимо учитывать изменение внешних факторов в течение определенного нашими целями времени.

Рекомендации для формирования списка значимых факторов


1. Авторы SWOT-анализа часто забывают об объективности. Например, очень часто в сильные стороны записывается «квалифицированный персонал», без какого-либо анализа справедливости этого фактора. Перед тем, как внести выявленный фактор в список, полезно проверить, на основании чего мы именно так его сформулировали и можно ли это проверить. И, кстати, будет ли этот фактор справедливым, например, через год?

Объективности трудно добиться, если автор анализа – один человек. Если анализ важен, организуйте групповую работу!

2. Часто при выделении значимых факторов забывают о контексте. Если мы считаем, что в нашем портфеле есть «отличный продукт», думают ли так же об этом продукте потребители? А если у конкурентов есть продукт «не хуже», то этот фактор уже не может быть нашей сильной стороной.

3. Самая большая неприятность при формировании списка факторов – неконкретные и размытые формулировки. Если вы все-таки решили, что квалифицированный персонал – это ваша значимая сильная сторона, укажите конкретно, какой персонал (и в каких областях!) обладает высокой квалификацией.

4. При формировании списка значимых внешних факторов не забывайте, что вы выделяете возможности и угрозы рынка, а не ваши собственные возможности и ваши собственные угрозы. Проверкой правильного формулирования возможностей и угроз может служить правило: сформулированные возможности и угрозы должны быть возможностями и угрозами как для нас, так для конкурентов.

Ранжирование значимых факторов


Сильные и слабые стороны желательно ранжировать, например, по их значимости для целевых или промежуточных потребителей.

Возможности и угрозы также ранжируются, например, в соответствии с силой их влияния на поставленные цели исследования, вероятности и скорости их проявления и т.д.

Технологически ранжирование факторов может быть произведено по порядку их размещения в матрице SWOT-анализа или с присваиванием факторам весового коэффициента.

4. Заполнение SWOT-матрицы


Теперь проранжированные и упорядоченные значимые факторы размещаются в SWOT-матрице, в соответствии с отнесением их к сильным сторонам, слабым сторонам, возможностям и угрозам.

Здесь можно еще раз оценить:

  • «достоин» ли тот или иной фактор к размещению в матрице и дальнейшему рассмотрению?

  • есть ли у вас доказательства правдивости и справедливости ваших формулировок?

  • относятся ли выявленные силы и слабости к внутренним факторам, а возможности и угрозы – к внешним?

Итак, матрица заполнена. Что с ней делать дальше? Это зависит от поставленных вами целей исследования и ваших собственных предпочтений. Ниже мы рассмотрим три разных способа дальнейших действий.

5. Обработка SWOT-матрицы

5.1. Формирование списка стратегий изменений


Самый простой способ анализа SWOT-матрицы – умозрительный. Вы просто смотрите на результаты и формируете рекомендации. SWOT-матрица придает дополнительную доказательность вашим предложениям: «Если мы улучшим товарно-транспортную логистику, это позволит нам воспользоваться (лучше конкурентов) планируемым ростом рынка (возможность) и обеспечит более высокую конкурентоспособность в свете растущей требовательности клиентов (угроза)».

5.2. Улучшение внутренних факторов


Один из простейших вариантов использования SWOT-анализа – выявление направлений совершенствования собственной деятельности. Понятно, что будет лучше, если мы ликвидируем все свои слабые стороны и еще больше усилим сильные. Вот только в условиях ограниченности ресурсов это всегда нереально! Что же делать? SWOT-анализ позволяет выделить наиболее значимые (с точки зрения отработки возможностей и защиты от угроз) факторы, требующие изменения.

Действия здесь просты. Каждая сильная и слабая сторона проверяется на соответствие перечисленным в анализе возможностям и угрозам. Если, например, сильная сторона способна помочь в отработке какой-то возможности или препятствует влиянию какой-то угрозы, к ее весовому коэффициенту прибавляется весовой коэффициент соответствующей возможности или угрозы (если возможности и угрозы не имеют весовых коэффициентов, прибавляется единица для каждой возможности и угрозы, связанной с анализируемым фактором).

В результате получаем новый весовой коэффициент для каждой сильной и слабой стороны, причем коэффициент тем больше, чем больше возможностей и угроз связано с данным фактором. И тем самым мы получаем список наиболее важных внутренних факторов, требующих нашего внимания. А от этого списка до плана изменений – рукой подать!

5.3. TOWS-анализ


Другой способ обработки SWOT-матрицы предложен в 1982 году и получил название «TOWS-анализ» или «расширенная SWOT-матрица». Считается, что, в отличие от «стандартного» SWOT-анализа, TOWS-анализ в большей степени направлен «вовне» и позволяет планировать собственные изменения через анализ изменений внешней среды.

TOWS-анализ облегчает сопоставление внешних возможностей и угроз внутренним слабостям и силам анализируемого объекта. Целью его является фокусирование внимания на построении четырех групп разных стратегий. Каждая группа стратегий использует одну из парных комбинаций:

TOWS-матрица

 

O (ВОЗМОЖНОСТИ)
1. __________________________
2. __________________________
3. __________________________
4. __________________________

T (УГРОЗЫ)
1. ____________________
2. ____________________
3. ____________________
4. ____________________

S (СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ)
1. __________________
2. __________________
3. __________________
4. __________________

SO
Стратегии "Maxi-Maxi"

Стратегии использования сильных сторон для максимальной отдачи от предоставленных возможностей

ST
Стратегии "Maxi-Mini"

Стратегии использования сильных сторон для минимизации угроз

W (СЛАБЫЕ СТОРОНЫ)
1. __________________
2. __________________
3. __________________
4. __________________

WO
Стратегии "Mini-Maxi"

Стратегии минимизации слабых сторон через использование предоставленных возможностей.

WT
Стратегии "Mini-Mini"

Стратегии минимизации слабых сторон и угроз.

Заметим, что стратегии “Mini-Mini” – защитные. Они используются для уменьшения или предотвращения потерь (убытков), и не способны «создавать успех». Для развития используются остальные три типа стратегий.

Для заполнения TOWS-матрицы необходимо предварительное заполнение матрицы SWOT, почему и говорят, что TOWS-анализ – это «расширение SWOT-анализа».

Если при анализе выделено много значимых факторов, возможно, полезно будет использовать вспомогательные матрицы для работы. Например, для формирования стратегий «Maxi-Maxi», можно было бы воспользоваться такой матрицей:

SO-матрица

S1

S2

S3

S4

O1

 

 

 

 

O2

 

 

 

 

O3

 

 

 

 

O4

 

 

 

 

Использование такой матрицы позволяет провести более детальный анализ, но, естественно, усложняет работу. Заметим, что некоторые стратегии при этом могут оказаться в нескольких квадрантах одновременно. Это может служить одним из признаков важности или значимости стратегии.

6. Обработка результатов


Результаты получены, предложения сформированы. Что дальше? SWOT-анализ помог сформировать список альтернативных стратегий, теперь ваша задача – выбрать, что из этого будет отправлено «в работу», что – «в корзину» (ресурсы не безграничны!), а что ляжет в портфель стратегических вариантов «про запас».

Заключение


В следующей версии этого документа будут предложены практические примеры применения SWOT-анализа.

Автор будет признателен вашим отзывам, замечаниям, предложениям.






Группа компаний СИГМА
www.SigmaGroup.ru


Сумма технологий управления



Похожие:

Суть метода icon6. Наименования примененных метода исследований(испытаний) и (или) метода (методики) измерений
Полное наименование работодателя (заказчика): Государственное бюджетное учреждение Республики Марий Эл «Республиканский клинический...

Суть метода iconВыбор подходящего метода трансформации финансовой отчетности
В статье рассматриваются существующие методы трансформации финансовой отчетности, а также предлагаются способы выбора подходящего...

Суть метода iconАпробируемого метода профилактики, диагностики, лечения и реабилитации (далее метод)
Протокол клинической апробации метода профилактики, диагностики, лечения и реабилитации

Суть метода iconПриказ от 30 марта 2012 г. N 228-э об утверждении методических указаний...
Утвердить прилагаемые Методические указания по регулированию тарифов с применением метода доходности инвестированного капитала

Суть метода iconПриказ от 30 марта 2012 г. N 228-э об утверждении методических указаний...
Утвердить прилагаемые Методические указания по регулированию тарифов с применением метода доходности инвестированного капитала

Суть метода iconКондрашина Валентина Сергеевна, воспитатель муниципального образования...
Конрашина В. С. Использование проектного метода в развитии познавательной активности и творческих способностей дошкольников

Суть метода iconБизнес-план проекта «FitnesTab» Составили: Кузнецов Александр Суть...
Суть проекта: интерактивные терминалы, объясняющие пользователю систему «правильных упражнений»

Суть метода iconБизнес-план проекта «Букмекерская контора» Составил: Семенов Юрий...
Суть проекта: создание площадки с целью организации приема ставок на результаты спортивных и прочих событий

Суть метода iconДоходы физических лиц, облагаемые ндфл в размере 13%, можно уменьшить....
Ндфл в размере 13%, можно уменьшить. Это называется "налоговый вычет". Его суть уменьшение налогооблагаемой базы на те расходы, которые...

Суть метода iconМетодическое пособие предназначено для бакалавров III курса института...
Методическое пособие предназначено для бакалавров III курса института геологии и нефтегазовых технологий кфу по направлению 020700....

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:


Все бланки и формы на filling-form.ru




При копировании материала укажите ссылку © 2019
контакты
filling-form.ru

Поиск