Опыт построения и использования
бизнес-моделей в малом бизнесе.
Методическое пособие
Лобуков В.Г.
Преамбула.
Тема бизнес-моделей сравнительно новая, но при этом сами модели всегда были, есть и будут лежать в основе деятельности любой коммерческой организации и не так важно, осознаются ли они руководителями бизнеса или просто ведут их безымянной путеводной звездой к коммерческой удаче… или в другую сторону.
Когда предприниматели за столиком в кафе горячо обсуждают новую бизнес-идею и что-то рисуют на салфетке – они рисуют именно модель будущего бизнеса, пусть и неполную, пусть фрагментарную, но уже отражающую все принципиальные моменты и главное –показывающую, где в этой идее есть деньги, каковы размеры чистой прибыли и стоит ли игра свеч.
В России, в бизнес-среде широко распространено понятие «схема» - некая хитроумная комбинация, позволяющая особам с недюжим предпринимательским талантом зарабатывать деньги там, где другие не видят имеющихся возможностей или по разным причинам, в т.ч. и этическим не могут их реализовать.
Это понятие уже успело обрести некоторый негативный оттенок, но по смыслу оно очень близко к теме бизнес-моделей.
Отличие состоит в том, что бизнес-модели основаны на правильном предпринимательском мышлении, которое начинается с клиента и заканчивается клиентом. И чем это мышление продуктивнее, тем больше величина чистой прибыли.
Сегодня бизнес-модели становятся объектами управления. Завтра управление компанией на основе бизнес-моделей может стать решающим фактором в повышении рентабельности бизнеса.
Но сначала надо научиться строить эти самые бизнес-модели.
Тому, как перевести свои глубоко личные бизнес-мысли и ожидания в плоскость рациональных представлений, расчетов и действий и посвящено данное методическое пособие.
Для кого будет полезен этот материал:
Для руководителей предприятий, которые хотят выстроить свою компанию на принципах жизнеспособной системы.
Для руководителей коммерческих служб, которые готовы управлять доходностью существующего бизнеса.
Для предпринимателей, которые планируют открывать новые бизнес-направления, запускать новые проекты, разрабатывать новые продукты и выходить на новые рынки.
Для инициаторов стартап–проектов, желающих оценить свои перспективы и нацелиться на наиболее привлекательные варианты.
Для учебных заведений, где читаются курсы по бизнес-моделям.
Всем, кто по работе или в частном порядке интересуется вопросами поиска инструментов, способных увеличить его предпринимательскую эффективность.
Как пользоваться этим методическим пособием.
Все самое главное – в Первой главе.
Вторая Глава позволяет оценить и улучшить варианты, найденные в Первой главе.
Третья Глава – для тех, кто так и не смог уснуть, читая первые две.
Глава I. Строим бизнес-модель.
1.1 Структура бизнес-модели.
Бизнес-модель показывает, как компания создает ценности для клиентов, как она при этом зарабатывает деньги и как защищается от быстрого копирования своих действий конкурентами.
Это тот теоретический минимум, с которого уже можно начинать строить бизнес-модель.
Начнем с формализации существующей модели Вашего бизнеса или с Идеи Вашего нового бизнеса.
При всей кажущейся простоте отображения так хорошо знакомой Вам Вашей бизнес-реальности, с первого раза мало у кого получается адекватно представить свой бизнес в терминах бизнес-модели.
Требуется наработка некоторых навыков.
Бизнес-модель имеет две части – описательную и расчетную. Первая раскрывает смысловые взаимосвязи того, на чем компания зарабатывает деньги, вторая – переводит их на язык чистой прибыли, потенциально заложенной в той, или иной версии бизнес-модели.
Начнем со знакомства с описательной частью представления бизнес-модели.
Схема и расположение элементов, из которых она состоит, может выглядеть по-разному, но в данном пособии будем использовать следующий вариант:
Рис. 1.Графическая схема бизнес-модели
10. Структура расходов
7. Инфраструктура
4. Продукты, услуги, комплексные решения
1. Целевые группы клиентов
11. Структура доходов
3. Механизм взаимодействия с клиентами
2. Каналы продаж
8. Ключевые ресурсы (дополнительные акценты)
6. Технологическая платформа
9. Механизм взаимодействия с партнерами и поставщиками
5. Предложение ценности для клиентов
(т.е. за что клиенты платят деньги именно Вашей компании)
Рассмотрим подробнее каждый из элементов:
1. Целевые группы клиентов.
Классическое определение: - это выделение из общей массы покупателей отдельных групп, различающихся требованиями к свойствам товара и чувствительностью к уровню его цены.
Группы клиентов представляют различные сегменты, если:
различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;
взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;
взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;
их выгодность существенно различается;
их привлекают разные аспекты предложения.
2. Каналы продвижения и продаж - это каналы, через которые осуществляются активные продажи, где инициаторами контактов с клиентами выступает сама компания. Каналы продвижения повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах компании, знакомят потребителя с ценностными предложениями, обеспечивают послепродажное обслуживание.
В качестве активных каналов продаж могут выступать:
Прямые продажи;
Розничные продажи;
Оптовые продажи;
Дилерская сеть;
Тендерные торги;
Электронная коммерция;
и пр.
3. Механизм взаимодействия с клиентами - это каналы, формирующие пассивные продажи, когда клиент сам находит компанию и по своей инициативе выходит с ней на связь. В общем случае это могут быть:
«сарафанное радио»;
реклама;
выставки;
сайт компании;
различные механизмы поддержания взаимоотношений с постоянными клиентами;
участие компании в различных мероприятиях (конференции, круглые столы, публикации в СМИ и пр.).
«раскрутка» своих ключевых специалистов;
и пр.
4. Продукты, услуги, комплексные решения - какие продукты, услуги, комплексные решения, имеющие ценность для клиента, предлагает компания. Здесь учитывается только то, что компания продает за деньги. Бесплатные сервисы – это следующий блок.
5. Ценностное предложение – совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю и которые будут им восприняты, как факторы привлекательности.
В общем случае это могут быть: новизна, производительность, персональная поддержка клиента, снижение издержек клиента, устраивающий клиента уровень сервиса, повышение его конкурентоспособности, факторы, формирующие личные симпатии клиента к вашей компании, и пр.
Одно замечание. В первом приближении допускается самостоятельно сформулировать эти требования – и пока это будет не то, что клиенты действительно считают ценностью, а Ваши представления об этом. В дальнейшем, когда бизнес-моделей будет интегрироваться в управленческий контур компании, надо будет оперировать реальными предпочтениями клиентов.
А для этого их нужно изучать, или проверять свои гипотезы относительно того, что клиенты считают ценностью, работая с Вашей компанией.
6. Технологическая платформа. Это все технологии, которые используются в компании и для создания ценностей для клиентов и для обеспечения собственной эффективности: - производственные, маркетинговые, коммерческие, логистические, финансовые, управленческие, web и пр. технологии, оборудование, патенты, лицензии, программное обеспечение и т.п.
7. Инфраструктура. Ключевые активы, которые компания использует в процессе создания цепочек ценностей для клиентов и кому принадлежат права на эти активы (собственность, аренда, лизинг и пр.).
В этом разделе указываются офисные, торговые, складские, производственные, и пр. помещения, здания, сооружения, земельные участки, транспорт и т.п. активы.
8. Ключевые ресурсы (дополнительные акценты) – это те ресурсы, отсутствие которых может негативно сказаться на текущей, средне- и долгосрочной перспективе развития компании. То, на чем все держится.
В общем случае это могут быть светлые головы основных специалистов, личные связи руководителя компании, административный ресурс, уникальные технологии, особые отношения с партнерами, поставщиками, кредитными институтами и пр., месторасположение компании, особые компетенции в маркетинге, продажах, в отношениях с клиентами и т.д.
9. Механизм взаимодействия с партнерами и поставщиками. С какими партнерами и поставщиками работает компания в рамках цепочек создания ценности (ЦСЦ). На основании каких принципов – общерыночных, особых, стратегических – выстроены эти взаимодействия.
10. Структура расходов - какова структура и величина затрат компании на реализацию бизнес-модели (точнее, конкретной версии бизнес-модели).
11. Структура доходов – это структура доходов компании в разрезе продуктов, услуг, комплексных решений, предлагаемых клиентам, а также в разрезе каналов продаж, целевых групп клиентов и регионов.
Структура доходов связана со структурой прибыли и для наглядности, обычно, отображается в одной форме.
Теперь, когда мы познакомились с содержанием основных элементов бизнес-модели, можем переходить к ее формализации, т.е. попытаться описать наш бизнес в терминах бизнес-модели.
1.2 Построение описательной части бизнес-модели.
Построение бизнес-модели процесс – итеративный, т.е. по мере ее заполнения придется по нескольку раз возвращаться к уже готовым блокам, переосмысливать их, и возможно, изменять. К этому нужно быть готовым.
Теоретически, начинать построение бизнес-модели можно с любого места, но практический опыт подсказывает, что удобнее это делать с п. 4. «Продукты, услуги, комплексные решения». Это та основа, с которой можно начинать «разворачивать» бизнес-модель в любую сторону.
Помимо использования широко рекомендуемых стикеров, опять же, опытным путем было установлено, что заполнять блоки бизнес-модели удобно и просто в табличной форме, которая позволяет сохранить все комментарии к каждой позиции.
Одна из таких форм представлена ниже:
Таблица 1
№
|
Разделы бизнес-модели
|
Содержание
|
Комментарии
|
1
|
Целевые группы клиентов
|
|
|
2
|
Каналы продвижения услуг
(механизмы активных продаж)
|
|
|
3
|
Механизм взаимодействия с клиентами (механизмы пассивных продаж)
|
|
|
4
|
Продукты, услуги, комплексные решения
|
|
|
5
|
Ценностей для клиентов (декларируемые)
|
|
|
6
|
Технологическая платформа
|
|
|
7
|
Инфраструктура
|
|
|
8
|
Ключевые ресурсы
|
|
|
9
|
Модель кооперации с партнерами и поставщиками
|
|
|
10
|
Структура расходов
|
|
|
11
|
Структура доходов
|
|
| |
