Учебно-методическое пособие по выполнению практических работ для студентов по специальности 13. 02. 11 «Техническая эксплуатация и обслуживание электрического и электромеханического оборудования» 2014 г

Автономная некоммерческая профессиональная образовательная организация «УРАЛЬСКИЙ ПРОМЫШЛЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ» МДК.03.01.02 Менеджмент и деловое общение Учебно-методическое пособие по выполнению практических работ для студентов по специальности 13.02.11 «Техническая эксплуатация и обслуживание электрического и электромеханического оборудования» 2014 г ОДОБРЕНО цикловой комиссией электроэнергетики Председатель комиссии ______________Е.В. Данилова 25 августа 2014г. УТВЕРЖДАЮ Заместитель директора по учебной работе АН ПОО «Уральский промышленно-экономический техникум» ________________ Н.Б. Чмель «28» августа 2014 г. Организация-разработчик: АН ПОО «Уральский промышленно-экономический техникум» Составитель: Лебенкова А.М.., преподаватель АН ПОО “Уральский промышленно-экономический техникум» Введение МДК 03.01.02 «Менеджмент и деловое общение» носит прикладной характер, что вызывает необходимость практического освоения стратегических приемов и методов планирования и управления. Одним из главных направлений подготовки специалистов и повышения управленческих знаний является внедрение методов активного обучения студентов. Опыт показывает, что наиболее эффективными являются методы с непосредственным участием обучаемых. Такие методы приучают к самостоятельному мышлению, ориентации в сложной и быстро меняющейся производственной обстановке, приобретению навыков сбора и анализа материала, умению провести самостоятельный анализ и дать рекомендации. К этим методам относятся деловые игры, тесты и конкретные ситуации. В условиях резкого возрастания объемов информации важнейшим источником знаний в значительной мере становится непосредственная практика руководства трудовыми коллективами во всем ее многообразии и насыщенности примерами. Как показывает практический опыт, современному руководителю требуются не только системные знания по теоретическим аспектам управления, но и навыки практической работы. В то же время представляется очевидным, что изданные ранее работы по управлению персоналом, психологии управления не охватывают в комплексе такие вопросы, как содержание деятельности и модель качеств менеджера; «команда» менеджера; мотивация персонала; стиль руководства; культура делового общения; проведение деловых переговоров, совещаний, бесед с подчиненными и др. Именно эти темы, наряду с другими, рассматриваются в курсе МДК 03.01.02 «Менеджмент и деловое общение» с помощью деловых игр, тестов и конкретных ситуаций. Применение деловых игр является наиболее реальной имитацией процессов разработки, принятия и реализации решений. В основе деловой игры лежит комплекс взаимосвязанных ситуаций, отображающих процессы функционирования - производственной, экономической, социальной систем, по существу имитирующих весь механизм управления объектом. Логическое обоснование принимаемых в процессе игры решений обеспечивается полнотой и точностью полученных знаний. Использование тестов и навыков коммуникативного тренинга в учебном процессе позволяет: определить индивидуальные и личностные качества будущего руководителя, оценить его деловые, организаторские и профессиональные качества; сравнить себя, свои отдельные качества и личностные особенности с определенной шкалой, характеризующей степень расхождения его качеств с качествами «идеального» руководителя, с другими людьми, что дает ориентиры для самовоспитания; выявить и более эффективно применять спои положительные качества, что формирует уверенность в себе; сформировать более адапативную самооценку своих способностей, поведения; уяснить свои ошибки, выявить недостатки, осознать их, Весьма перспективной в работе со студентами является самостоятельная оценка уровня развития своих качеств. Информация, полученная в результате самооценки и самотестирования, позволяет менеджеру трезво и непредвзято оценить себя, увидеть свои положительные и отрицательные качества. Следовательно, самооценка, являясь источником критической информации, оказывает влияние на самосознание личности, способствует активизации мотивов самовоспитания и самосовершенствования. Другими словами, самооценка личности с помощью психологических методик может быть одним из надежных средств педагогического воздействия и воспитания современного руководителя. Практическая работа №1 Использование различных технологий и приемов управления в заданных ситуациях при работе с подчиненными Цель работы – научить студентов планировать свою деятельность по руководству организацией (предприятием) или его подразделением. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ Планирование индивидуальной работы Планирование индивидуальной работы – один из важнейших элементов работы руководителя. Индивидуальный план работы руководителя должен быть тесно связан с комплексным планом д анного конкретного участка (объекта) управления, отражающим цели, которые должны быть достигнуты, а также средства их достижения. В процессе руководства целесообразно постоянно согласовывать свои планы работы с другими руководителями, находящимися на одном (горизонтальном) уровне управления. Это дает возможность точнее увязывать содержание и сроки комплексных планов. Система представлений руководителя о комплексном развитии своего участка управления показана на рис. 1. Рис. 1. Система представлений руководителя развитии своего участка управления – положение участка управления в системе предприятия, основные цели участка работы; – мероприятия, осуществляемые для достижения целей; представления о логических и временных связях между мероприятиями, включая действия по преодолению трудностей; 3 – пробелы в знаниях (задач, трудностей, необходимых материальных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов); 4 – обобщение нерешенных проблем, трудностей; 5 – действия, принимаемые для решения проблем и трудностей; 6 – представления о возможностях достижения успеха, о мероприятиях, от которых можно отказаться; 7 – представления о критериях и масштабах оценки положения на участке управления, о поставленных целях и ожидаемых результатах; 8 – вид и характер трудностей, связанных с целенаправленным решением; 9 – мероприятия по решению традиционных задач и существующие альтернативы решений; 10 – имеющиеся и потенциальные ресурсы для решения задач; 11– основные задачи участка управления в настоящее время и в будущем; 12 – план мероприятия (на 3–5 лет) по поэтапному и систематическому решению задач на участке управления. После разработки такой системы и определения целей и задач по развитию своего участка управления можно составить план по форме таблицы 1. Таблица 1 План мероприятий (образец) № Мероприятие Сроки Ответственные Отметка об п/п исполнении 1 2 Эти планы должны содержать задачи, соответствующие уровню руководства (участок, цех, отдел, предприятие и т.д.), рассчитанные на перспективу до 10 лет, а также задачи, рассчитанные на год, квартал, месяц, которые учитывают новые задачи и проблемы, не включенные в перспективный план. При разработке комплексных планов особое внимание следует обращать на возможность реализации поставленных в плане задач. Исследование статистических данных, сетевых графиков, моделей принятия решений, «древа целей» поможет сделать эти планы реализуемыми. При разработке «древа целей», т.е. структурной модели, которая отражает весь комплекс задач с распределением подцелей по уровням (в соответствии с их местом и соподчиненностью), следует придерживаться следующих правил: Выделить (сформулировать) основную цель, например «По высить качество продукции». Выделить (сформулировать) самостоятельные цели, которые помогут основной (конечной) цели. Эти цели существуют независимо друг от друга. Это означает, что каждая цель, находящаяся на данном (одном) уровне иерархии, не должна представлять собой подцель другой цели такого же уровня. Например, для того чтобы создать конкретную продукцию высокого качества, нужно: совершенствовать конструкцию; повысить качество производства; создать организационно-экономические условия управления качеством. Это три самостоятельные цели 1-го уровня для достижения основной (конечной) цели. Каждая такая цель разбивается на подцели. Для построения «древа» требуется как можно точнее сформулировать подцели, так как от их реализации зависит достижение основной цели. (Например, подцелями цели «повышение качество производства» будут: «обеспечение производства квалифицированными кадрами», «совершенствование технологии производства», «повышение технического уровня производства».) Схема допускает любую степень детализации подцелей, вплоть до решения конкретной производственной или научно -технической задачи. Например, подцель «совершенствование технологии производства» имеет подцели следующего уровня: внедрение прогрессивных техпроцессов; оснастки; резервных вариантов техпроцессов; средств и методов измерений, и т.д. Необходимо минимизировать количество целей и подцелей. Ранжировать цели (т.е. определить ранги целей по степени важности и их уровень в «древе целей»). Типичными ошибками при формировании «древа целей» могут быть следующие: стремление сразу же перейти от первого уровня к последнему, минуя промежуточные уровни; недоучет (фактическое отсутствие) отдельных важных целей какого-либо уровня; представление на одном уровне целей, разных по масштабам и значению (некачественное ранжирование целей и задач). Эффективность использования времени руководителя Четкое планирование работы руководителя должно обеспечить эффективность использования его рабочего времени, что дает возможность руководителю восстановить силы после работы для успешного продолжения деятельности. Эффективность работы руководителя зависит как от него самого, так и от его подчиненных. Ниже приводятся факторы, снижающие эффективность работы руководителя и зависящие от него самого: не планирует работу (ни свою, ни свое подразделения); выполняет сначала приятную и знакомую работу; не доверяет своим подчиненным и выполняет их работу сам; не умеет использовать в интересах работы своих подчиненных; направляет работу персонала непосредственно, вместо того чтобы руководить путем постановки целей и задач, опираясь на самоуправление; принимает слишком много решений за своих подчиненных, считая, что таким путем держит все нити управления в своих руках, а на самом деле тормозит развитие своих сотрудников в вопросах принятия решений и перегружает себя работой; не знает своих подчиненных и не интересуется их работой, их личными планами на будущее; не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими подчиненными; не верит в способности своих подчиненных; не определяет порядок срочности и важности своих работ и не состаляет плана рационального использования рабочего времени. Факторы, снижающие эффективность работы руководителя, зависящие от подчиненного: не готовит должным образом вопрос, с которым намерен обратиться к своему начальнику, и отнимает рабочее время у обоих; боится сам принимать решения и постоянно обращается к руководителю; не планирует использование своего рабочего времени и выполнение порученных ему заданий и этим самым мешает плановой работе руководителя; не знает точно своего задания, своих полномочий и назначения своей работы; не умеет апеллировать к своему руководителю и берется за выполнение заданий, не относящихся к нему, или работ, с которыми он заведомо не справится; не умеет разговаривать со своим руководителем; не привык сам разбираться в полученных заданиях, а любит получать всегда готовые инструкции от других; сам не знает, к чему стремится в жизни. Планирование личной работы руководителя После определения целей руководитель составляет для себя индивидуальную программу мероприятий для выполнения поставленных перед ним задач. Цель без программы осуществиться не может. Цель отвечает на вопрос «что?», а программа мероприятий – на вопрос «как?». Цель – это мысленная деятельность для достижения результата, а программа – практическое действие. После определения мероприятий программы, необходимых для достижения целей, нужно выяснить, сколько времени потребуется для их выполнения. Это очень важный момент в планировании. Срок выполнения необходимо определить с максимальной точностью. Хорошее панирование работы и целесообразное использование рабочего времени руководителем создает одновременно и более благоприятные предпосылки для планирования времени другими работниками. Разные способы управления создают, и разные предпосылки для планирования времени. Индивидуальный план работы руководителя содержит задачи, которые должны быть решены лично им, с указанием точных сроков их выполнения (решения). Планировать свою работу следует так, чтобы обеспечить выполнение всех задач руководства. Планы индивидуальной работы руководителей составляются аналогично комплексным планам руководящей работы на квартал, месяц, неделю. Кроме того, существует еще оперативный план на один день. При планировании индивидуальной работы руководитель может использовать календари с делениями, указывающими время, специальные карточки, еженедельник с делениями по дням и часам, графики, информационные таблицы и т.д. Самый целесообразный способ планирования индивидуальной работы каждый руководитель выбирает сам, причем этот способ не должен требовать больших затрат времени и вызывать дополнительные нагрузки. В последнее время наиболее актуальными в планировании работы «продвинутых» руководителей стали электронные записные книжки и календари. Практика показывает, что, чем больше времени затрачено на планирование работы, тем меньше его уходит на решение непосредственных управленческих проблем. индивидуальном плане работы следует предусматривать время, необходимое для проведения совещаний, обсуждения планов, участия в комиссиях и т.д.; для личных бесед или совещаний в более узком кругу (консультации с выше- и нижестоящими руководителями, с сотрудниками, беседы с коллегами и подчиненными и др.); для приема посетителей; для участия в собраниях коллектива работников и конференциях; для учебы, командировок и т.д.; для обхода руководимого подразделения; личное время (перерывы). Учитывая регулярно повторяющуюся деятельность (совещания, разбор почты, прием работников) в строго определенные часы и дни недели, можно наладить такой ритм работы, который позволит сэкономить большое количество времени. При этом планировать свою работу руководитель может на более значительные отрезки времени (квартал, год) путем разработки «регламентов работы». Рис. 2. Кривая интенсивности работы зависимости от характера работы целесообразно планировать ее выполнение в соответствии с известной в психологии «нулевой утомляемостью», представленной на рис. 2. Так, вопросами, разрешение которых требует интенсивных затрат умственной энергии и глубокого анализа, следует заниматься в дообеденные часы (вопросы, связанные с выполнением плана работы, научно-технические проблемы и т.п.). Наименее производительное время можно отвести для несложных и второстепенных вопросов (например, совещание по оперативным вопросам, обходы предприятия, просмотр корреспонденции и т.д.). Индивидуальный план работы должен быть реальным и не перегруженным. Необходимо запланировать соответствующий резерв времени для непредусмотренных, случайно возникающих работ (один час в день или полдня в неделю). Время проведения совещаний, конференций, обсуждений, собраний, заседаний должно быть минимальным и в то же время достаточным для обмена информацией. Это достигается путем тщательной организационной подготовки мероприятий. Индивидуальную работу, в которой принимает участие много сотрудников, нужно согласовывать с ними, чтобы их деятельность была запланирована в одно и то же время. Руководитель должен проконтролировать, как выполнены запланированные задачи, не теряется ли рабочее время по одним и тем же причинам. Тщательный контроль хода выполнения планов дает новые стимулы для дальнейшего совершенствования своей работы и использования рабочего времени. Причем следует контролировать цель, а не мероприятия, необходимые для ее достижения. В результате контроля своего индивидуального плана руководитель выясняет, насколько удачным было планирование использования рабочего времени, какие результаты были достигнуты. Практическая польза от системы индивидуального планирования и управления своей работой с помощью поставленных целей заключается в том, что руководитель лучше узнает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов. ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ Разработайте собственный регламент работы на какой-либо период (неделю, месяц, год). Оцените эффективность работы любого руководителя (или сделайте оценку своей эффективности как руководителя) по тесту. Прочитайте внимательно нижеследующие вопросы, вынесенные в таблицу 2 и дайте (получите) на них однозначные ответы «да» или «нет». Задание. Определить на основе этих вопросов и ответов на них положительные и отрицательные стороны в поведении руководителя и написать выводы. Проанализировать сильные и слабые стороны поведения руководителя (моего поведения как руководителя. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ Проанализируйте сами или вместе с коллегами следующие вопросы, имеющие непосредственное отношение к эффективной работе руководителя: Как должен быть организован труд, чтобы руководитель мог работать эффективно? Чего ждут от эффективного руководителя подчиненные, т.е. какого руководителя персонал считает эффективным? На основании чего следует оценивать работу руководителя, его эффективность?

Похожие:

	Учебно-методическое пособие по выполнению практических работ для... Учебно-методическое пособие по выполнению практических работ для студентов по специальности 13. 02. 11 «Техническая эксплуатация...		Учебно-методическое пособие по выполнению практических работ для... Учебно-методическое пособие по выполнению практических работ для студентов по специальности 13. 02. 11 «Техническая эксплуатация...
	Учебно-методическое пособие по выполнению практических работ для... Учебно-методическое пособие по выполнению практических работ для студентов по специальности 13. 02. 11 «Техническая эксплуатация...		Информатика Учебно-методическое пособие по выполнению практических работ для студентов по специальности «Техническая эксплуатация и обслуживание...
	Экологические основы природопользования Учебно-методическое пособие по выполнению практических работ для студентов по специальности 13. 02. 11«Техническая эксплуатация и...		Метрология, стандартизация и сертификация Учебно-методическое пособие по выполнению практических работ для студентов по специальности 13. 02. 11 «Техническая эксплуатация...
	Учебно-методическое пособие по разделу «Профессиональный модуль»... Методическое пособие предназначено для обучающихся 3-4 курсов по специальности «Техническая эксплуатация и обслуживание электрического...		Методические указания по выполнению практических работ для студентов... Пм 01. Организация технического обслуживания и ремонта электрического и электромеханического оборудования
	Методическое пособие по выполнению практических работ по междисциплинарному курсу Методические указания предназначены для обучающихся по специальности 140448 Техническая эксплуатация и обслуживание электрического...		Методическое пособие предназначено для студентов всех форм обучения...