Учебно-методический комплекс дисциплины новые методы и технологии управления персоналом организации Направление подготовки 080400. 68 «Управление персоналом»

Как определить оптимальное для предприятия количество персонала? Ответ на данный вопрос можно получить только в случае, если менеджмент компании сможет измерить объем работ (за определенный период), который необходимо совершить персоналу для достижения целей компании, и определить время, требуемое для выполнения данного объема работ. Необходимо учесть, что требуемое время для осуществления работ определяется квалификацией исполнителя: чем выше квалификация, тем меньше требуется времени для выполнения одного и того же объема работ. Затем необходимо разделить требуемое время для выполнения работ на количество часов, которое может отработать один сотрудник за период выполнения работ. По этой формуле и можно вычислить оптимальное количество персонала. При проведении расчетов необходимо учесть непроизводственные потери времени (обеды, перерывы, регламентные остановки оборудования на обслуживание и т.д.) и график работы сотрудников (например, 8 часов в сутки; выходные –суббота и воскресенье). С точки зрения практического применения решения, предложенного выше, возникает несколько важных вопросов (далее по тексту везде рассматривается вариант решения проблем для регулярной деятельности существующего предприятия). Как определить необходимый объем работ ? Для ответа на этот вопрос мы должны провести ревизию существующей деятельности и определить: какие работы делаются напрасно (ненужные отчеты, дублирование функций и внесения информации в различные ИС и т.д.); какие работы не делаются, хотя необходимы для достижения целей компании. Это достаточно сложная, но плодотворная деятельность, и ей необходимо заниматься постоянно. Как определить время, требуемое для выполнения необходимого объема работ ? Для ответа на этот вопрос мы должны выявить факторы, определяющие длительность проведения работ при фиксированной квалификации исполнителей. Например, необходимо осознавать, что требуемое работникам склада время на отгрузку товара потребителю (при заданной квалификации) определяется объемом и весом груза, количеством ассортиментных позиций в отгрузке и требуемой дополнительной складской обработкой (упаковка, наклейка дополнительных этикеток и т.д.). Определив влияющие факторы и их воздействие на время, требуемое для выполнения заданного объема работ, мы можем измерить требуемые трудозатраты. Пример 40 часов рабочего времени требуется грузчику на отгрузку: 5 т груза (одна ассортиментная позиция), или 3 т груза (10 ассортиментных позиций), или 500 кг груза (100 ассортиментных позиций). Если ответы на вышеобозначенные вопросы получены, то обычно дальнейший расчет оптимальной численности персонала произвести несложно. Формула для расчета оптимальной численности персонала Объем работ, выполняемых сотрудниками, пропорционален количеству персонала, выполняющему данную работу, их квалификации и времени, потраченному на проведение работ. А (ΔТ) = N × К × ΔТ, (1) где N — количество персонала, чел.; К — квалификация персонала; ΔТ — время на проведение работ рассчитывается как сумма Т производительное и непроизводительное + Т потери, час, мин.; А (ΔТ) — работа, которая должна быть выполнена за время ΔТ, кол-во человекочасов. Соответственно количество требуемого персонала может быть рассчитано по формуле: N = А (ΔТ)/(К × ΔТ). (2) Как минимизировать расходы на персонал ? Сложно, но возможно. В первую очередь необходимо повысить результативность и эффективность использования персонала в подсистемах предприятия и поднять результативность и эффективность деятельности системы управления персоналом. Какие шаги предпринять для повышения результативности и эффективности деятельности каждой конкретной системы, можно определить только после проведения качественного системного анализа проблемы, имя которой — высокая стоимость расходов на персонал. Необходимо понимать, что у этой проблемы есть множество причин, определение которых и выяснение уровня и степени требуемого вмешательства в систему позволяют разработать качественную программу минимизации расходов на персонал и выбрать адекватную стратегию проведения изменений. Главное — помнить, что в практике менеджмента очень много бывает быстрых, красивых и… ошибочных решений. Методы оптимизации расходов на персонал Можно выделить три метода оптимизации расходов. Административный метод. Характеризуется принятием решений, основанных на «визуальных», экспертных заключениях, практически без проведения анализа проблемной области. Метод не предполагает серьезных трудозатрат на планирование и проведение изменений. Полный пакет решения разрабатывается и внедряется в кратчайшие сроки (исчисляются днями). Потенциал изменений определяется наблюдательностью, опытом и «смелостью» менеджера, принимающего решение. В большинстве случаев с помощью данного подхода решаются проблемы, лежащие на поверхности (или следствия более серьезных проблем без устранения причин). Высока вероятность получения снижения результативности бизнес-процессов за счет повышения их эффективности. Пример применения подхода При визуальном обследовании выявлено, что в компании очень много сотрудников, занимающих отдельные кабинеты большой площади. Им предложено сократить занимаемые площади. Функциональный метод. Характеризуется принятием решений на основании изучения результативности и эффективности деятельности функциональных подразделений, сотрудников. Метод предполагает построение и анализ матрицы «функция — ответственный» для проблемной области. Полный пакет решения обычно разрабатывается, утверждается и внедряется в течение нескольких недель. Основные изменения по оптимизации затрат на персонал связаны с применением следующих подходов: централизация и децентрализация функций; устранение дублирования выполнения функций; выявление провалов в функциональной матрице. При повышении оптимальности работы функции (функционального подразделения, сотрудника) существует высокая вероятность получения снижения результативности и эффективности всего бизнес-процесса, в котором участвует подразделение (сотрудник). Пример применения подхода После проведения диагностики было принято решение централизовать систему управления основным производством: отказаться от разбиения на цеха и заменить их участками с централизацией (и сокращением) ИТР. Процессный метод. Характеризуется принятием решений, основанных на анализе причин нерезультативности и неэффективности бизнес-процессов (KPI). Метод предполагает анализ и улучшение бизнес-процессов проблемной области и позволяет находить и устранять причины неоптимальных затрат на персонал в подпроцессах с учетом целей результативности и эффективности всего бизнес-процесса. Полный пакет решения обычно разрабатывается, утверждается и внедряется в течение нескольких месяцев. Основные изменения по оптимизации затрат связаны с применением следующих подходов: инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов, настройка оптимальности подпроцессов. Пример применения подхода Снижение простоев производственных рабочих было достигнуто за счет ускорения процесса приемки сырья, которое, в свою очередь, было произведено за счет оптимизации работы службы управления качеством. А если народ против? Выбор правильной стратегии проведения изменений — залог успешности их проведения. Проекты по оптимизации расходов на персонал обычно характеризуются высокой степенью эмоциональной вовлеченности участников изменений и достаточно высокой технической сложностью разрабатываемых решений. Как провести процедуру «удешевления персонала» с наименьшими потерями и без снижения лояльности? Предположим, для сокращения затрат на персонал через повышение производительности труда мы решили разработать и внедрить систему мотивации, привязанную к результатам деятельности сотрудника и подразделения (KPI/КПЭ). Тогда перед нами стоит технически сложная задача — определить варианты критериев (что и как измеряем) и показателей («сколько точно вешать в граммах») оценки результатов работы сотрудника, подразделения. Но это только половина проблемы. Еще требуется и нахождение решения по выбору варианта, устраивающего большинство участников изменений. Это уже задача с высоким уровнем эмоциональной вовлеченности. Очень часто вторая задача оказывается намного сложнее первой. Для успешного проведения столь сложных организационных изменений (высокая техническая сложность и высокий уровень эмоциональной вовлеченности) требуется применение стратегии проведения изменений «Организационное развитие». Данная стратегия предполагает одновременное воздействие на корпоративную культуру организации и разработку, реализацию изменений. Основной аспект данной стратегии — это вовлечение участников изменений в процесс разработки и реализации изменений на самых ранних этапах (создание чувства ответственности за принятые и реализованные решения, повышение качества разрабатываемых решений, снижение уровня беспокойства, связанного с неопределенностью). Применение данной стратегии позволяет провести изменения с наименьшими эмоциональными и материальными потерями для компании. Если изменения не такие сложные, как описано выше, то возможны варианты применения других стратегий проведения изменений, например СТВ (системная технология вмешательства). 1 Дельфийская методика — метод прогнозирования, основанный на суждениях и оценке. Согласно дельфийской методике, собираются мнения экспертов о будущем, например о будущем объеме рынка. Эксперты не общаются между собой и поэтому не могут влиять на мнение друг друга. Когда все мнения собраны, они сравниваются и без указания авторства распространяются среди участников опроса. Затем экспертов, располагающих данными о прогнозах, сделанных другими участниками, просят скорректировать свои прежние прогнозы и представить новые варианты. Этот процесс продолжается до тех пор, пока вариации в прогнозах не станут приемлемыми для выработки общего согласованного прогноза. Преимущества: позволяет анализировать широкий круг вопросов, влияющих на прогноз, и является объективным в том смысле, что эксперты независимы в своих суждениях. Недостатки: привлечение экспертов обычно обходится дорого. Процесс требует много времени. Методика плохо работает с неколичественными показателями, такими как отношения людей и их мнения. Лекция 2. Методы оценки потребности, подбора и стоимости кадрового потенциала организации (1 час). Оценка персонала. Математический инструментарий Для получения корректной оценки сотрудника, часто называемой "рейтингом", необходимо провести некоторые математические расчеты. Предлагаются также методы оценки достоверности рейтинга, постановка задачи оценки денежных затрат на работу по оцениванию при заданном уровне достоверности. Чаще всего "рейтинг" рассчитывается в виде взвешенной суммы: R =  wi ri (1) где ri - оценка сотрудника по i-му критерию, wi - вес i-го критерия. Но, данноая формула не всегда дает верный результат! Следуют заявления вроде того, что приведенная формула "соответствует здравому смыслу", или "отвечает интуитивному представлению о сравнительном качестве сотрудников" и т.п. Однако, все не так очевидно. Обратимся, прежде всего, к оценкам. Условно разделим оценки на "объективные" и "экспертные". Эксперта упрощенно можно рассматривать как некий "измерительный прибор". Возникает вопрос о точности, с которой этот "прибор" может измерять. Ответ на этот вопрос дан в классической работе Миллера (Г. Миллер. Магическое число семь плюс минус два. Инженерная психология. - М.: Прогресс, 1964). Там показано, что эксперт чаще всего не способен различать более 7 градаций. Однако, сплошь и рядом приходится сталкиваться с ситуацией необоснованного использования шкал размерностью выше 7. Например, очень популярна 10-балльная шкала. Нередки попытки получить от эксперта информацию в такой форме, в которой он не может дать ее с достаточной надежностью. Последние результаты исследований по этому вопросу приведены в книге: Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М.: Физматлит, 1996. Не менее серьезные проблемы связаны с критериями. Прежде всего, не всегда удается обосновать тот набор критериев, который необходим и достаточен для решения конкретной задачи оценивания. Может показаться, что набор критериев "естественно" возникает в каждой конкретной задаче. Но, увы, это далеко не так. Еще сложнее обстоит дело с весами критериев. Можно даже сказать, что веса критериев – самое тонкое место в проблеме критериального анализа. Чаще всего веса назначают, исходя из интуитивного представления о сравнительной важности критериев. Однако исследования показывают, что человек (эксперт) не способеннепосредственно назначать критериям корректные численные веса. Необходимы специальные процедуры получения весов. Итак, при серьезном рассмотрении выходит, что и оценки по критериям и сами критерии с их весами зачастую имеют весьма сомнительное происхождение. Вне поля критики осталась одна операция суммирования. Неужели и она может подвести? Еще как! Оказывается, что операция суммирования в данном случае не всегда корректна! В классической книге американских математиков Р.Л. Кини и Х. Райфа "Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения" (Москва, изд-во "Радио и связь", 1981) строго доказано, что подобная формула корректна только тогда, когда все критерии попарно независимы по предпочтению. Что такое "зависимость" критериев, какие виды зависимости бывают, и что из этого следует – все это выходит за рамки данной статьи. Более того, оказывается, что сумма оценок основана на следующем неявном постулате: "низкая оценка по одному критерию может быть компенсирована высокой оценкой по другому". Однако, этот постулат верен отнюдь не всегда. Например, пусть качество оператора ввода текстов оценивается двумя критериями: 1) скорость ввода (символов в минуту) и 2) среднее количество ошибок на страницу текста. Очевидно, что ухудшение качества ввода (увеличение количества ошибок) не может быть компенсировано увеличением скорости ввода. Можно даже сказать, что в области оценки персонала такая ситуация типична. Скажем, недостаток компетентности не может быть компенсирован повышенным уровнем активности. Скорее наоборот! Вспомним шутливое изречение: "Кто может быть хуже дурака? Дурак с инициативой!" В итоге, можно сказать, что ценность подобных "рейтингов" не дотягивает даже до ценности выеденного яйца, которое само по себе все же имеет цену, хотя бы как минеральное удобрение. Более того - они даже вредны, поскольку дают искаженную картину реальности. Почему же происходят все эти неприятности? Почему с таким постоянством применяется формула (1)? Ответ очевиден - кадровики и консультанты не знакомы с корректными методами построения рейтингов. Причем речь идет не только о численных методах. Понятно, что слово "математический" прежде всего ассоциируется с понятием "число". Однако, современная математика научилась оперировать не только числами. Как пишет профессор А.И.Орлов: "С начала 70-х годов под влиянием запросов прикладных исследований в технических, медицинских и социально- экономических науках в России активно развивается статистика объектов нечисловой природы, известная также как статистика нечисловых данных или нечисловая статистика. В создании этой сравнительно новой области прикладной математической статистики приоритет принадлежит российским ученым." Нетрудно показать, что при оценивании персонала применимы как числовые так и нечисловые (например, ранговые) подходы. Только делать это надо грамотно, подбирая подходящий метод к конкретной ситуации. Поскольку рамки статьи не позволяют рассмотреть все подходы, сосредоточим внимание только на численных методах, а точнее - на одной числовой модели.

Похожие:

	Российской федерации Андрианова Е. В. Технологии персонального менеджмента. Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов направления...		Учебно-методический комплекс по дисциплине «Функционально-стоимостной... Федерального Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по направлению 080400. 68 подготовки...
	Учебно-методический комплекс дисциплины основы управления персоналом... Управление персоналом (квалификация «менеджер»), утверждённого приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от...		Российской федерации Содержание: умк по дисциплине Основы управления персоналом для студентов направления 080400. 62 (38. 03. 03) «Управление персоналом»...
	Учебно-методический комплекс дисциплины методология и практика прикладных... Управление персоналом (квалификация «менеджер»), утверждённого приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от...		Программа дисциплины (Стандарт пд-опд) Екатеринбург 2010 I. Введение... Цель дисциплины «Управление персоналом» приобретение студентами базовых профессиональных знаний, умений и навыков в области управления...
	Методические указания по написанию курсовой работы для студентов,... «Управление персоналом» (профили «Управление персоналом организации», «Экономика труда») / авт сост. М. А. Еремеев, А. Е. Махметова,...		Учебно-методический комплекс дисциплины речевая коммуникация Специальность... Управление персоналом (квалификация «менеджер»), утверждённого приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от...
	Рабочая программа учебной дисциплины функционально-стоимостной анализ... Освоение учебной дисциплины направлено на формирование у обучающегося следующего состава компетенций		Рабочая программа учебной дисциплины организация научно-исследовательской... Ок-3: готовностью к саморазвитию, самореализации, использованию творческого потенциала