Учебно-методический комплекс дисциплины основы управления персоналом Специальность 080505. 65 «Управление персоналом»


НазваниеУчебно-методический комплекс дисциплины основы управления персоналом Специальность 080505. 65 «Управление персоналом»
страница14/50
ТипУчебно-методический комплекс
filling-form.ru > Туризм > Учебно-методический комплекс
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   50

2. Типология и факторы формирования команд

Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд:

  • занимающиеся подготовкой рекомендаций; это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности; в деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;

  • занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо; деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений; для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;

  • управляющие процессом; для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели.

Факторы, влияющие на образование команды как организационной формы коллективного управления:

  1. Тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, а также формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

  2. Характеристика внешней организационной среды, с которой взаимодействует команда. В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему относятся: организационный климат; компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; сложность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; частота и сила стрессовых воздействий.

  3. Внутрикомандный культурный контекст (субкультура): принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения.

  4. Особенности личного стиля взаимодействия лидера команды с другими членами команды. Под типом лидера понимаются характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с командой. Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у команды способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют cверхлидером. Людьми могут руководить также: сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы, формального авторитета; транзактор, который создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус; герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеждения; пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и повести участников группы за собой.

Выделяются 4 основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: “комбинат”, “клика”, “кружок”, “команда”.

Комбинат”. Основа – беспрекословное подчинение членов команды своему сильному лидеру (командиру) под угрозой лишиться места в группе и остаться без работы. Действия членов команды четко определены, решения принимаются оперативно. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Последнее слово всегда принадлежит лидеру.

Клика”. Состоит из людей, абсолютно доверяющих своему лидеру и внутренне готовых идти за ним. Лидер (как правило, герой-визионер) влияет на последователей своим видением будущего. Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если лидер считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера. Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены группы реализуют в ней свои интересы; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности – индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности – она подвержена колебаниям в устремлениях лидера.

Кружок”. Характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность и взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния – статус. Ведущие ценности – синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Характерно ощущение защищенности, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков до автоматизма. Лидер задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осуществляется сама собой. Главная задача лидера типа “транзактор или наставник” – организовать коммуникацию между специалистами.

Команда. Характеризуется открытым обсуждением проблем, хорошей циркуляцией информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи. Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности. В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.

3. Этапы командообразования

Под командообразованием понимается развитие группы из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой “команда”. Выделяются 4 этапа развития команды:

1. Адаптация. С точки зрения деловой активности – этап взаимного информирования, анализа задач, поиска оптимального способа решения задач. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад; происходит ориентировка членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены её еще не знакомы и не уверены друг в друге.

2. Группирование и кооперация. Характеризуется созданием подгрупп по симпатиям и интересам, выявлением несовпадений личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые групповые нормы. Однако подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом.

3. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности.

4. Функционирование. Стадия принятия решений с конструктивными попытками успешного решения задачи. Образование ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для разнообразных стилей и подходов к решению задачи. Группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

4. Траектории развития групп

Любая группа проходит в своем развитии ряд стадий, но последовательность этих стадий зависит от субкультуры группы.

Группа с субкультурой “комбинат». Здесь, прежде всего, необходима определенность поставленных задач, а также места группы в решении данной задачи. Поэтому группа сразу после адаптации к поставленной задаче, переходит к нормированию деятельности, которое проводится изнутри (наиболее компетентным членом группы) или извне (заказчиком, руководителем). Группа быстро проходит фазу нормообразования и переходит к функционированию. Столкнувшись при функционировании с проблемами коммуникации (конфликты и др.), происходит возврат к “проработке” эмоциональной сферы.

Группа с субкультурой “клика”. Здесь главную роль играют эмоциональные отношения, благоприятный психологический климат в группе. Пока члены группы не поймут, что их группа сложилась, что в ней уютно и приятно находиться, она не перейдет к решению поставленных задач.

Группа с субкультурой “кружок». После стадии адаптации к задаче, каждый член группы определяет сам свое место в технологии её решения, необходимый инструментарий и переходит к выполнению своей подзадачи, т. е. группа переходит к стадии функционирования. Выполнение подзадач сочетается с нормированием деятельности внутри группы и нормирование взаимодействия специалистов. Нормы не назначаются, как в “комбинате”, а согласуются в группе. Только после налаживания инструментальной сферы группа переходит к эмоциональной сфере.. Стадию кооперации (мы-группа) “кружок” достигает позднее, чем “комбинат”, и тем более позднее, чем “клика”, в связи с превалирующей ценностью индивидуального над коллективным.

Группа с субкультурой “команда”. Развиваясь, группа последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация – группирование – нормирование – кооперация – функционирование. Подобное развитие позволяет группе включить в свою субкультуру элементы “клики”, “комбината”, “кружка”, при этом, не останавливаясь не на одной из них.

5. Эффективность управленческих команд

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако, есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой:

  • неформальная и расслабленная атмосфера;

  • задача хорошо понята и принимается;

  • члены прислушиваются друг к другу;

  • обсуждаются задачи, в которых участвуют все члены;

  • выражаются как идеи членов команды, так и чувства;

  • конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

  • группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Существует интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений. Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы.

Под внутренним процессом в модели понимается то, как команда взаимодействует в течение всего периода. Это командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата.

Непосредственные результаты на выходе интегративной модели – количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

6. Методы формирования команд

Формирование команды – один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд.

1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования индивидуумов в определённой организации, разрешение конфликтов.

2. Непосредственно формирование команды – активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели / миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде).

3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта – помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

  • неограниченное господство лидера;

  • воюющие подгруппы;

  • неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;

  • жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;

  • наличие ригидных защитных позиций;

  • отсутствие творчества при решении проблем;

  • ограниченная коммуникация;

  • разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

7. Подходы к формированию команд

Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) – позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе (а также по временной отдалённости) или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход (интерперсональный) – сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Можно выделить два типа команд: постоянные, “рабочие” команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические – только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

  • диагностика;

  • достижение или выполнение задачи;

  • командные взаимоотношения;

  • командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

  • вход в рабочую группу (сбор данных);

  • диагностика групповых проблем;

  • подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);

  • выполнение плана действий (активный процесс);

  • мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

Вход в рабочую группу. Цель – сбор данных и проведение диагностики.

Задачи, решаемые на данной стадии:

  • встреча консультанта с командой без руководства;

  • участие и консультанта, и руководства в первой встрече;

  • проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды – самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же руководство не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с руководством. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается. Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа – обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем – и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.

Диагностика групповых проблем. Цель – обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов (“Куда мы идем?” и “Как мы собираемся это делать?”) и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны. В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем. При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

Выполнение плана действий (активный процесс). Цель – достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами. Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч может заключаться в ответе на вопрос: “Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?”.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

  • изменение набора целей или приоритетов;

  • анализ и распределение способа работы;

  • анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

  • определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: “Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?”

На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.

Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства “командности” – единства, связанности.

Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды – оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно – в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация среди всех членов команды.
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   50

Похожие:

Учебно-методический комплекс дисциплины основы управления персоналом Специальность 080505. 65 «Управление персоналом» iconУчебно-методический комплекс дисциплины методология и практика прикладных...
Управление персоналом (квалификация «менеджер»), утверждённого приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от...

Учебно-методический комплекс дисциплины основы управления персоналом Специальность 080505. 65 «Управление персоналом» iconУчебно-методический комплекс дисциплины речевая коммуникация Специальность...
Управление персоналом (квалификация «менеджер»), утверждённого приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от...

Учебно-методический комплекс дисциплины основы управления персоналом Специальность 080505. 65 «Управление персоналом» iconУчебно-методический комплекс дисциплины технология развития потенциала...
Управление персоналом (квалификация (степень) «менеджер»), утвержденного приказом Министерства образования и науки Российской Федерации...

Учебно-методический комплекс дисциплины основы управления персоналом Специальность 080505. 65 «Управление персоналом» iconУчебно-методический комплекс дисциплины национальные и региональные...
Управление персоналом (квалификация «менеджер»), утверждённого приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от...

Учебно-методический комплекс дисциплины основы управления персоналом Специальность 080505. 65 «Управление персоналом» iconУчебно-методический комплекс дисциплины комплексная подготовка к...
Управление персоналом (квалификация «менеджер»), утверждённого приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от...

Учебно-методический комплекс дисциплины основы управления персоналом Специальность 080505. 65 «Управление персоналом» iconУчебно-методический комплекс дисциплины комплексная подготовка к...
Управление персоналом (квалификация «менеджер»), утверждённого приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от...

Учебно-методический комплекс дисциплины основы управления персоналом Специальность 080505. 65 «Управление персоналом» iconУчебно-методический комплекс дисциплины новые методы и технологии...
Управление персоналом (квалификация (степень) «магистр»), утверждённого приказом Министерства образования и науки Российской Федерации...

Учебно-методический комплекс дисциплины основы управления персоналом Специальность 080505. 65 «Управление персоналом» iconУчебно-методический комплекс (далее умк) дисциплины «1с предприятие»
Учебно-методический комплекс (далее умк) дисциплины «1с предприятие» является структурным элементом Основной образовательной программы...

Учебно-методический комплекс дисциплины основы управления персоналом Специальность 080505. 65 «Управление персоналом» iconПрограмма дисциплины (Стандарт пд-опд) Екатеринбург 2010 I. Введение...
Цель дисциплины «Управление персоналом» приобретение студентами базовых профессиональных знаний, умений и навыков в области управления...

Учебно-методический комплекс дисциплины основы управления персоналом Специальность 080505. 65 «Управление персоналом» iconРоссийской федерации
Содержание: умк по дисциплине Основы управления персоналом для студентов направления 080400. 62 (38. 03. 03) «Управление персоналом»...

Вы можете разместить ссылку на наш сайт:


Все бланки и формы на filling-form.ru




При копировании материала укажите ссылку © 2019
контакты
filling-form.ru

Поиск