1.2 Понятие и роль кризисов в экономической жизни организации. Причины возникновения кризисов
Любую организацию исследователи рассматривают как систему, объединяющую ряд подсистем и элементов, или комплекс определенным образом взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем и элементов. В зависимости от объектов управления можно выделить подсистемы управления материально-техническими ресурсами, персоналом, производственными процессами, финансами и др. В технологическом процессе организации объединяются различные элементы: средства и предметы труда, людские ресурсы.
Организация как система является целостным образованием, между отдельными частями которой существуют взаимосвязи и взаимозависимости, проявляющиеся в использовании продукции, работ и услуг одного подразделения другим (другими). Например, отдел снабжения призван обеспечивать подразделения организации в обусловленные сроки материально-техническими ресурсами соответствующего ассортимента, количества и качества, необходимыми для осуществления технологического процесса. Для этого он должен в определенные сроки собрать заявки от обслуживаемых подразделений предприятия, сделать заказы у поставщиков и обеспечить поставку средств. Если отдел снабжения своевременно не оформит заказ на поставку сырья от поставщиков, производственные подразделения будут вынуждены простаивать, работать на сырье низшего качества, другого вида.
С целью обеспечения взаимосвязей между подразделениями, четкости выполнения ими своих функциональных задач выстраивается организационная структура предприятия, которую можно определить как совокупность линии ответственности внутри организации. В экономической литературе организационная структура при четком установлении функции отделов, служб предприятия и ответственности их руководителей называется финансовой структурой. В результате любая фирма рассматривается как интегрированная, многофункциональная и многоэлементная система по организации и ведению бизнеса, которую иначе называют бизнес-системой.
Бизнес-систему организации отличают следующие признаки:
иерархическая структура – организация является многоуровневой системой. На верхнем уровне такой структуры находится центральное управление, на более низких – функциональные подразделения, службы и другие подсистемы и элементы. Подсистемы и элементы ранжируются в соответствии с определенными признаками или принципами, например, по регионам, продуктам, функциональным направлениям. Организации, особенно крупные, при построении организационной структуры должны учитывать экономические, социальные, экологические и другие требования. Подсистемы и элементы современной организации могут быть ранжированы в определенной последовательности (рисунок 1).
Рисунок 1 – Организационная структура бизнес–системы
организации
Организационная структура предприятия представляет собой состав (специализацию), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных подразделений. Она может быть построена по функциональному признаку (маркетинг, финансы, снабжение, производство, сбыт и другие), по технологическому признаку (по линиям продукции) или комбинированным способом. В последнее время больше проявляется структура организации по линиям продукции, каждая из которых формируется вокруг производства продуктов или услуг определенного типа и включает в себя необходимые функциональные службы. Такое построение организационной структуры позволяет выделить сегмент бизнеса как обособленную часть организации, наделенную определенными активами и отвечающую за результаты своей деятельности;
взаимосвязь – все подсистемы и элементы организации находятся в прямой или косвенной связи друг с другом, проявляющейся в выполнении работ и оказании взаимных услуг. В средних и крупных организациях между отдельными частями могут существовать взаимосвязи разного направления и содержания;
целеустремленный характер функционирования – цели и задачи организации фиксированы, конкретны и измеримы, но могут корректироваться в процессе функционирования. Корректировки осуществляют менеджеры организации, поэтому их действия должны быть обдуманными и согласованными;
динамичность – организация является последовательно развивающейся системой, исходя из внутренних потребностей и изменений внешней среды.
Данные признаки определяют внутреннюю среду любой организации. Внутренняя среда организации отличается противоречивым характером в силу ряда причин:
а) субъективных – более низкой квалификацией определенного круга работников, которые должны играть ведущую роль, нежеланием отдельных работников или их групп выполнять определенные задания и др.;
б) объективных – нехваткой или низким качеством сырья, использованием устаревшего оборудования и др.
Бизнес-система организации существует в неразрывной связи с системой более высокого порядка, а именно с внешней средой. Внешняя среда оказывает непрерывное воздействие на бизнес-систему. Эти воздействия носят неравномерный, хаотичный характер, отличаются непредсказуемостью. Неадекватность поставленной цели существующей организационной структуре предприятия или требованиям внешней среды может негативно влиять на рост и развитие бизнеса аналогично недостатку оборотных средств. Для того, чтобы обеспечить соответствие целей и задач организации условиям и факторам внешней среды, необходимо постоянно совершенствовать систему управления организации или заниматься реинжинирингом бизнес-процессов (БПР), т. е. совершенствовать методы управления организацией.
Ключевыми словами в данном случае являются понятия «процесс» и «бизнес-процесс». Процесс – это взаимосвязанный набор повторяющихся действий, функций или операций, выполнение которых позволяет преобразовать исходный материал в конечный продукт (услугу, работу) в соответствии с предварительно установленными нормами, правилами, технологией. Иначе говоря, процесс рассматривается как технологическая ступень изготовления продукта, выполнения работы или оказания услуги. Понятие «бизнес-процесс» шире понятия «процесс» в связи с тем, что в ходе его осуществления решается не только технологическая задача, но и вопрос о целесообразности определенных действий, функций или операций, следовательно, используется информация о затратах, доходах и др.
Реинжиниринг бизнес-процессов является новым направлением в практике управления. БПР можно назвать методом управления организацией, представляющим совокупность различных действий, обеспечивающих радикальное переосмысление всех аспектов бизнеса. Данный метод охарактеризован М. Хаммером, Т. Давенпортом и Дж. Чампи, которые считают, что центральным звеном БПР является отказ от устаревших правил и подходов, лежащих в основе существующих деловых операций. Авторы следующим образом определили содержание реинжиниринга бизнес-процессов – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.
Иначе говоря, для выживания в условиях постоянно меняющейся внешней среды и противоречий внутренней среды организации обязаны преобразовывать свой бизнес и постоянно разрабатывать принципиально новые подходы, способы, методы управления и организации бизнеса. Целью реинжиниринга, по словам авторов, является улучшение управляемости бизнес-процессов путем отказа от избыточных функций, дублирующих работ, неэффективных действий. Средством достижения данной цели является создание информационной системы управления бизнес-процессами.
Если не учитывать постоянные изменения внешней среды и если обострение противоречий бизнес-системы организации происходит в условиях преобладания деструктивных, отрицательных сил со стороны внутренней среды, появляется опасность возникновения и развития кризиса предприятия.
С другой стороны, необходимо учитывать следующее обстоятельство. Любая коммерческая организация должна приносить прибыль. Это возможно, если производимая продукция является конкурентоспособной и пользуется спросом. Но любой продукт имеет жизненный цикл в силу своих предельных возможностей, который включает начало освоения, рост производства, насыщенность рынка, спад спроса. Ограниченность существования любой продукции в первоначальном виде в течение определенного периода времени обусловлена объективно изначально с момента ее освоения (рисунок 2).
Рисунок 2 – Жизненный цикл товара
Жизненный цикл товара характеризует время с момента его первоначального появления на рынке до прекращения (минимизации) его реализации. В течение жизненного цикла товара происходит изменение объемов продаж, затрат, прибыли.
Этап освоения (внедрения) товара сопровождается низким объемом продаж и невысокими темпами его роста. Чаще всего этот этап характеризуется убыточностью продукции в связи с тем, что продвижение товара на рынок, проведение маркетинговых исследований, слабое освоение производства вызывают дополнительные затраты.
Этап роста производства характеризуется ростом спроса, увеличением объема продаж, снижением затрат на маркетинг, следовательно, ростом прибыльности.
На стадии зрелости (насыщенности рынка) замедляется или вовсе прекращается рост продаж, усиливается конкуренция, увеличиваются затраты на маркетинг, освоение новых рынков, возможно снижается прибыль.
Спад спроса проявляется в резком сокращении объема продаж и прибыли. Отдельные мероприятия, направленные на стимулирование сбыта (рекламные акции, скидки), позволяют лишь продлить во времени данную стадию. Для того, чтобы избежать негативного влияния спада, необходимо иметь в активе продукты, способные заменить реализуемый товар, которые должны находиться на стадии роста.
Анализ стадий жизненного цикла и безубыточности товара, своевременное осуществление ассортиментной политики особо актуальны для российских предприятий. Отечественная продукция не выдерживает конкуренции со стороны иностранных фирм: низкие потребительские свойства, неоправданно высокие цены и, как следствие, отсутствие рынков сбыта ведут к затовариванию и остановке производства.
Рисунок 3 – Основные факторы кризисного развития организации
В условиях постоянно меняющихся факторов внешней среды, непринятия мер для выживания при различных внешних условиях, слабом управлении организацией увеличивается возможность развития кризисной ситуации. Для обозначения этой ситуации в микроэкономике применяется термин «кризис предприятия». Под кризисом предприятия в экономической литературе характеризуются различные ситуации в жизни предприятия от простых помех в функционировании до его ликвидации (уничтожения, гибели). Кризис предприятия является незапланированным, ограниченным по времени процессом.
Кризисное состояние организации возникает в результате влияния различных внешних и внутренних факторов развития организации в рыночных условиях (рисунок 3).
Для разработки мероприятий по устранению кризисной ситуации необходимо обязательно разобраться в причинах (факторах), обуславливающих развитие кризиса.
К внешним факторам кризисного развития организации относятся:
размер и структура потребностей населения;
уровень доходов населения, следовательно, его покупательная способность, уровень цен, а также возможность получения потребительского кредита;
общеэкономическое состояние в стране;
политическая стабильность и направленность внутренней политики;
изменения в налоговом законодательстве;
скачкообразность развития науки и техники;
привычки и нормы потребления, предпочтение одних товаров и отрицательное отношение к другим;
международная конкуренция и др.
Внешние (экзогенные) факторы кризиса большинство авторов делят на общеэкономические, рыночные и прочие, иногда отдельно выделяют политические (таблица 2). М. Б. Чиркова, Е. М. Коновалова, В. Б. Малицкая [66, с. 16-18] классифицируют на факторы прямого и косвенного воздействия. Внешние факторы развития кризиса имеют место всегда, поэтому важно научиться предвидеть их последствия.
Таблица 2 - Внешние факторы кризисного развития предприятия
Группы внешних
факторов
|
Содержание факторов
|
1. Общеэкономические
|
1.1 спад объема национального дохода
1.2 рост инфляции
1.3 замедление платежного оборота
1.4 нестабильность налоговой системы
1.5 нестабильность регулирующего законодательства
1.6 снижение уровня реальных доходов населения
1.7 рост безработицы
|
2. Рыночные
|
2.1 снижение емкости внутреннего рынка
2.2 усиление монополизма на рынке
2.3 существенное снижение спроса
2.4 рост предложения товаров-субститутов
2.5 нестабильность финансового рынка
2.6 снижение активности фондового рынка
2.7 нестабильность валютного рынка
|
3. Прочие
|
3.1 политические факторы
3.2 негативные демографические факторы
3.3 стихийные бедствия
3.4 ухудшение криминогенной ситуации и др.
|
К общеэкономическим факторам относятся рост инфляции, снижение уровня реальных доходов населения, замедление платежного оборота в стране и другие. Общеэкономические факторы оказывают определяющее влияние на экономику предприятия, т. е. формируют потенциал риска его банкротства.
Рыночные факторы влияют прямо или косвенно на состояние предприятия в зависимости от вида его деятельности и совершаемых операций. К рыночным факторам, вызывающим кризисное развитие, относятся нестабильность финансового и валютного рынка, рост производства и предложения товаров-субститутов и др.
Кроме внешних причин выделяются внутренние причины (факторы) финансовой нестабильности. В экономической литературе в основном выделяют операционные (производственные и управленческие), инвестиционные и финансовые причины (таблица 3). В большей мере на возникновение и развитие кризисных ситуаций влияют внутренние факторы, что необходимо учитывать при разработке антикризисных мероприятий.
Появление на рынке товаров-заменителей снижает или ограничивает возможности роста продаж у производителей (продавцов) товаров-оригиналов, следовательно, ведет к снижению доходов и прибылей.
Состав прочих внешних факторов организация определяет самостоятельно. К числу важных прочих факторов относятся снижение рождаемости, сокращение удельного веса трудоспособного населения и другие.
К основным внутренним причинам кризиса отечественных предприятий относятся низкая доля собственного капитала, значительная дебиторская задолженность, высокий уровень постоянных затрат в себестоимости, устаревшее производственное оборудование и др. Для того, чтобы разобраться в причинах, правильно и своевременно разработать действенные мероприятия, целесообразно выделять причины первого и второго порядка. Например, рост затрат на производство и реализацию товара (причина первого порядка) может быть связан с необоснованным увеличением штата управления, применением дорогостоящих технологий, средств производства и другими причинами второго порядка.
Таблица 3 - Внутренние факторы кризисной ситуации предприятия
Группа внутренних факторов
|
Содержание факторов
|
1. Операционные
|
1.1 неэффективный маркетинг
1.2 рост и неэффективная структура текущих затрат
1.3 низкий уровень использования основных фондов
1.4 высокий уровень сезонных и страховых запасов
1.5 недостаточно диверсифицированный ассортимент продукции
1.6 неэффективный производственный менеджмент
|
2. Инвестиционные
|
2.1 неэффективный фондовый портфель
2.2 высокая продолжительность строительно-монтажных работ
2.3 существенный перерасход инвестиционных ресурсов
2.4 неэффективный инвестиционный менеджмент
|
Окончание таблицы 3
3. Финансовые
|
3.1 неэффективная финансовая стратегия
3.2 низкая ликвидность активов
3.3 чрезмерная доля заемного капитала
3.4 высокая доля краткосрочных источников привлечения заемного капитала
3.5 рост дебиторской задолженности
3.6 высокая стоимость капитала
3.7 превышение допустимых пределов финансовых рисков
3.8 неэффективный финансовый менеджмент
|
В отдельных случаях внутренние факторы предлагается группировать по другим признакам, например, применительно к подсистемам организации (рисунок 4).
Внутренние факторы
стратегия
предприятия и его дивидендная политика
принципы деятельности предприятия
качество и уровень
маркетинга
ресурсы и их
использование
неопытность
менеджеров,
некомпетентность руководителей в отдельных вопросах
снижение уровня культуры производства, нездоровая психологическая атмосфера
использование дорогостоящих средств и предметов труда, технологий, раздутый штат сотрудников
производство неконкурентоспособных товаров. ухудшение ассортиментной политики
Рисунок 4 – Внутренние факторы развития кризиса по отношению
к подсистемам организации
К отличительным причинам банкротства организации в Российской Федерации относятся:
несовершенство и непостоянство законодательно-нормативной базы деятельности хозяйствующих субъектов;
дефицит опытных, экономически и технологически грамотных менеджеров;
злоупотребления и другие.
Причины кризиса могут быть объективными и субъективными. К объективным причинам кризиса относятся циклическая продолжительность жизни продукции, циклические потребности модернизации технологии производства и др. Субъективные причины кризисов чаще всего связаны с ошибками в управлении.
На уровне предприятия могут возникнуть финансовый, экономический, управленческий кризисы. Иногда из их числа отдельно выделяют производственный кризис, что является целесообразным в условиях современной экономики.
Экономическим кризисам предприятий присущи те же особенности, которые характерны для экономических кризисов вообще.
Во-первых, кризисы предприятий являются объективно неизбежным и необходимым процессом.
Во-вторых, экономические кризисы имеют циклический характер. Экономические кризисы на предприятиях имеют свою цикличность, которая не совпадает с аналогичной фазой общеэкономического цикла и не всегда связаны с кризисом операционной деятельности предприятия, что в определенной степени играет смягчающее значение для проявления результатов кризиса.
В-третьих, кризис предприятия возникает в результате влияния как внешних, так и внутренних факторов, которые могут влиять одновременно или в разные периоды времени.
В-четвертых, кризис предприятия характеризуется еще одной существенной особенностью. Основной формой проявления экономических кризисов предприятия является существенное нарушение его финансового равновесия. Кризис на предприятии сопровождается ухудшением (потерей) платежеспособности, снижением финансовой устойчивости. Данное обстоятельство используется при принятии мер для вывода организации из кризисной ситуации. Именно поэтому главной мерой антикризисного управления несостоятельной организацией является осуществление финансового оздоровления.
Кризис нельзя определять как проблему, которую можно ликвидировать относительно несложными организационными мероприятиями или техническими средствами. Для того, чтобы ликвидировать кризис, необходимо знать его виды, их особенности, причины возникновения, а также иметь опыт и интуицию. Одним из условий разрешения кризиса является факт его признания. Признание кризиса позволяет пригласить внешнего консультанта или найти решение внутри организации. Первый выход считается более целесообразным и распространенным.
Выход из кризиса может иметь положительные и отрицательные последствия. Может возникнуть новый кризис, более глубокий и продолжительный, чем предыдущий, в результате возникает угроза ликвидации предприятия. Положительные последствия проявляются в обновлении, оздоровлении, в том числе финансовом оздоровлении организации.
Созидательная функция кризиса заключается в том, что организациям приходится менять стратегию своего развития. Для того, чтобы менять стратегии, делать выбор, необходима подготовленная информация. На основе полученной из внутренних и внешних источников информации возникает необходимость критического анализа и переосмысления затрат, доходов, источников финансирования деятельности организации. Одновременно изучаются сложившиеся подходы и методы организации систем бизнеса: снабжения, производства, сбыта. Иначе говоря, производится оценка реального положения, поиск возможных путей сокращения затрат, оптимизации ассортимента продукции и т.д., на основе которых принимаются управленческие решения или разрабатывается стратегия организации.
Таким образом, экономический кризис предприятия как и любого субъекта может возникнуть в результате влияния внутренних и внешних, субъективных и объективных причин, может совпадать с общеэкономическим кризисом или развиваться самостоятельно. Постоянные изменения рыночной конъюнктуры, конкуренция, быстрое технологическое развитие предъявляют жесткие требования к рентабельности производства, повышению эффективности использования основных средств, поиску путей повышения качества и конкурентоспособности продукции, совершенствованию методов управления организацией. Развитие предприятий в рыночных условиях требует гибкого подхода к построению организационных структур и систем управления. Экономический кризис предприятия связан с ухудшением или потерей платежеспособности, что необходимо учитывать при разработке мероприятий по оздоровлению предприятия.
|
