Учебно-методический комплекс по дисциплине «Менеджмент»
Скачать 0.71 Mb.
|
2. Практические занятияЗадание 1. Определение управленческого потенциала
1. Представьте себе, что с завтрашнего дня вам предстоит руководить большой группой сотрудников, которые старше вас по возрасту. Чего больше всего вы опасались бы в этом случае? а) что можете оказаться менее осведомленным в сути дела, чем они; б) что вас будут игнорировать и оспаривать принимаемые вами решения; в) что не удастся выполнить работу на том уровне, как вам хотелось бы. 2. Если вас в каком-то деле постигнет крупная неудача, то: а) постараетесь ли вы утешиться, считая случившееся несущественным (подумаешь, бывает и хуже) и направитесь "рассеяться", например, в кино; б) начнете ли раздумывать: нельзя ли переложить вину на кого-нибудь другого или на объективные обстоятельства? в) анализируете ли причины неудачи, оценивая, в чем был ваш собственный промах и как исправить дело; г) опустятся ли у вас от случившегося руки, испытаете ли вы отчаяние. 3. Какие из ниже перечисленных качеств и черт наиболее подходят вам? а) добродушный, медлительный, послушный; б) приветливый, настойчивый, энергичный, находчивый, требовательный, решительный; в) работящий, уверенный в себе, сдержанный, старательный, исполнительный, логичный. 4. Считаете ли вы, что большинство людей: а) работает хорошо и старательно; б) добросовестно относится к работе тогда, когда их труд оплачивается должным образом; в) трактует работу как необходимость, не более. 5. Руководитель должен быть ответственен за: а) поддержание хорошего настроения в коллективе (тогда и с работой не будет хлопот); б) своевременное выполнение заданий (тогда и подчиненные будут довольны). 6. Вы — руководитель организации и должны представить "наверх" план определенных работ. Как вы поступите? а) составите проект плана, доложите о нем начальству и попросите поправить, если что не так; б) выслушаете мнение подчиненных специалистов и составите план, принимая только те предложения, которые согласуются с вашей точки зрения; в) поручите составить проект план подчиненным, послав для согласования в вышестоящую инстанцию своего заместителя или другого компетентного работника; г) разработаете проект совместно со специалистами, доложите о плане руководству, обосновывая его положения. 7. На ваш взгляд, наилучших результатов достигает тот руководитель, который: а) бдительно следит, чтобы все подчиненные точно выполняли свои функции; б) подключает подчиненных к решению общей задачи, руководствуясь принципом "доверяй и проверяй"; в) заботится о работе, но за суматохой дел не забывает о тех, кто ее выполняет. 8. Считаете ли вы ответственность за свою собственную работу равнозначной вашей ответственности за итоги работы всего коллектива: а) да; б) нет. 9. Ваш поступок встречен критически другими. Как вы будете себя вести? а) не поддаваясь защитной реакции, не поспешите с возражениями, а сумеете трезво взвесить все "за" и "против"; б) не спасуете, а постараетесь доказать свое преимущество; в) в силу вспыльчивости характера не сумеете скрыть свою досаду и, возможно, обидитесь и разгневаетесь; г) промолчите, но своих взглядов не измените и поступать будете по-прежнему. 10. Что вы считаете наиболее действенным в решении воспитательных задач: а) премирование; б) наказание. 11.Что бы вы хотели: а) чтобы другие видели в вас хорошего друга; б) чтобы никто не усомнился в вашей четкости и решительности оказать помощь в нужный момент; в) вызывать у окружающих восхищение вашими качествами и достижениями. 12.Нравится ли вам принимать самостоятельные решения? а) да; б) нет. 13. Если вы должны принять важное решение или дать заключение по ответственному вопросу, то: а) делаете ли это безотлагательно и, сделав, не возвращаетесь ли снова и снова к этому делу; б) делаете ли это быстро, но потом долго мучаетесь сомнениями: "а не лучше было бы так или так?"; в) стараетесь ли вы не делать никаких шагов как можно дольше. Табл. 2.1 - Ключ для подсчета баллов
ВЫ НАБРАЛИ БОЛЬШЕ 40 БАЛЛОВ. У вас много задатков хорошего руководителя. Вы верите в людей, в их знания, добрые качества. Требовательны к себе и к своим коллегам. Не станете терпеть в своем коллективе бездельников и не будете стараться завоевать дешевый авторитет. Для добросовестных сотрудников вы не только начальник, но и хороший товарищ, который в трудных ситуациях сделает все возможное для оказания помощи и поддержки. ВЫ НАБРАЛИ ОТ 10 ДО 40 БАЛЛОВ. Вы можете руководить определенными работами и объектами, но нередко сталкиваетесь с трудностями. Стараетесь быть для своих подчиненных опекуном, но иногда можете выместить на них свое дурное настроение. Оказываете подчиненным помощь, даете разного рода советы, не обращая внимания на то, есть ли в этом необходимость. ВЫ НАБРАЛИ МЕНЬШЕ 10 БАЛЛОВ. Скажем откровенно: у вас мало шансов быть хорошим руководителем. Вам необходимо пересмотреть многие свои взгляды и отказаться от укоренившихся привычек. Прежде всего потребуется обрести веру в людей и самого себя. Не огорчайтесь, если вы набрали небольшое количество баллов. Попробуйте взглянуть на себя со стороны и объективно оценить свои сильные и слабые стороны в руководстве коллективом, а главное - справиться с недостатками и оптимизировать свою деятельность. Задание 2. Построение профессионограммы специалиста
Задание 3. Построение причинно-следственной диаграммы Иссикавы
Задание 4. Планирование деятельности организации
Задание 5. SWOT-анализ
Задание 6. Планирование рабочего дня менеджера
Задание 7. Проектирование организационной структуры компании
Задание 8. Разработка системы оплаты труда
Задание 9. Формирование человеческих ресурсов в организации
Задание 10. Формирование рабочих групп
Задание 11. Анализ конфликтных ситуаций Ознакомиться с ситуацией и выполнить следующее:
Ситуация 1. Отдел маркетинга ЗАО "Интекс" состоит из 8 человек, только женщин. Руководителем подразделения является А.Т. Попова - женщина среднего предпенсионного возраста, давно работающая в данной организации на руководящих должностях и успешно справляющаяся со своими обязанностями. По характеру человек весьма властный. В прошлом году в отдел поступила на работу новая сотрудница - К.И. Алексина - молодая, симпатичная женщина, которая оканчивает заочно Московский университет коммерции. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела, и в первую очередь начальника. Алексина имеет заметные успехи в работе, в изучении рынка основной продукции ЗАО - гидравлических приводов. Начальник отдела некоторое время "по-матерински" опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для К.И. Алексиной причинам отношения резко ухудшились. А.Т. Попова стала постоянно придираться к К.И. Алексиной, стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Алексиной встал вопрос: что делать, не перейти ли на работу в другое предприятие? Сотрудницы отдела сначала никак не реагировали, по крайней мере внешне, на создавшуюся ситуацию. Позже разделились в своих симпатиях пополам. Ситуация 2 Перед Ириной стояла дилемма, как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что большая сумма денег, в действительности выплаченная работникам этой компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов. Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует» но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет. Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы высоким этическим стандартам. Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег. Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже около двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя — начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом «команды» и снять этот вопрос. Перед Ириной встал выбор. В принципе, она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны, и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему пришлось бы иметь дело, оставалась совесть. Времени для решения было совсем мало. Ситуация 3 Не так давно ателье «Кокетка» отпраздновало свое 10-летие. Успехи организации были достаточно скромны, ателье стабильно выполняло план, установленный дирекцией, но вот роста не наблюдалось уже давно. Да и конкуренты в последнее время стали теснить это ателье на рынке швейных услуг. Но, несмотря на это, следует отметить, что продукция ателье «Кокетка» отличалась наивысшим качеством и благодаря этому почти всегда находила спрос. В ателье был один цех, в котором под руководством бригадира трудилось пять швей (Евгения Викторовна, Олеся, Анжелика, Светлана, Полина). Каждая выполняла норму - по 20 пальто за месяц - и получала стабильную заработную плату в размере 8000 рублей. Таким образом, «Кокетка» всегда стабильно держалась на плаву, но не развивалась, так как призывы дирекции превысить нормы не вызвали энтузиазма у персонала, несмотря на то, что почти каждая швея справлялась с заданием быстрее установленного срока. А дирекция ателье в свою очередь не считала нужным разработать программу мотивации персонала. Но вот в цех назначили нового бригадира: предприимчивую Татьяну Ивановну, которая была переполнена идеями улучшения работы вверенного ей подразделения. Татьяна Ивановна за свою жизнь сменила не одно место работы. Она работала на шоколадной фабрике, в столовой, в аптеке и вот теперь пришла в ателье. На любом месте Татьяна Ивановна быстро продвигалась по служебной лестнице благодаря своему напористому характеру и находчивости. Но дальше бригадира ей продвинуться не удалось, да и долго на одном месте она не задерживалась. Татьяна Ивановна, видя необходимость изменений в организации, решила внедрить новую систему оценки персонала. Каждой швее после каждого месяца за работу будет присвоено определенное количество баллов: - 1 балл (15-19 изделий в месяц) - заработная плата 4000 рублей; - 2 балла (20-25 изделий в месяц) - заработная плата 6000 рублей; - 3 балла (26-30 изделий в месяц) - заработная плата 8000 рублей; - 4 балла (более 30 изделий в месяц) - заработная плата 10 000 рублей. Никто из сотрудниц не воспринял нововведения с большим энтузиазмом, но и спорить никто особо не стал, так как дирекция, воодушевленная перспективой дальнейшего развития ателье, полностью поддержала Татьяну Ивановну. С самого первого дня, как только изменения вступили в силу, психологический климат в коллективе резко ухудшился, женщины почти перестали разговаривать друг с другом. У каждой швеи тут же возникали конфликты с Татьяной Ивановной, которая ужесточила контроль над подчиненными. Отныне никого не отпускали с работы раньше, и все опоздания строго фиксировались. Так прошел месяц, в конце которого оказалось, что объем продукции превысил обычную норму совсем ненамного. Евгения Викторовна выполнила свою обычную норму - 20 пальто, получила 2 балла и соответственно заработную плату 6000 рублей (вместо 8000 рублей). - Олеся - 32 пальто (4 балла - 10 000 рублей); - Анжелика - 16 пальто (1 балл - 4000 рублей); - Светлана - 18 пальто (1 балл - 4000 рублей); - Полина - 17 пальто (1 балл - 4000 рублей). При этом Евгения Викторовна, Анжелика и Светлана перестали общаться с Татьяной Ивановной и предупредили дирекцию о том, что они уволятся, если инновации Татьяны Ивановны не будут отменены. Кроме того, дирекцию ателье ждал еще один неприятный сюрприз. Фирма N, постоянно сотрудничавшая с ателье, отказалась от крупной партии товара, объяснив свое решение плохим качеством одежды. Задание 12. Лидерство в менеджменте Ознакомиться с ситуацией и ответить на следующие вопросы:
Зинаида Терентьева припарковала свою «Газель» около гостиницы «Измайловская» и вздохнула с облегчением после долгой дороги. Грузовой пикап был заполнен образцами глиняных игрушек, изготовленных на ее фабрике. Она рассчитывала получить в этот раз много заказов на свою продукцию, так как вскоре должен был состояться праздник Масленицы и проводов русской зимы и ожидался наплыв иностранных гостей. В ожидании менеджера магазина сувениров Зинаида вдруг вспомнила, с каким трудом ей досталось то, что они с мужем сегодня имеют. Производство глиняных лепных расписных фигурок людей и животных, иногда в виде свистулек, являлось уже на протяжении нескольких столетий одним из русских народных художественных промыслов, которым были заняты главным образом женщины. Этот промысел издавна существовал в заречной слободе Тымково близ города Вятка. Свистульки — конь, всадник, птица — восходят к древним магическим ритуальным изображениям и связаны с природными календарными праздниками. Позднее фигурки, потеряв свое магическое значение, стали детской, а затем декоративной игрушкой, производство которой превратилось в художественный промысел. В советское время сначала этим занималась артель «Глиняная игрушка», а затем с 1948 г. — Государственная художественная мастерская. Сегодня этот бизнес принадлежал Зинаиде и ее мужу Ивану. Зинаида и ее муж сколотили свой небольшой капитал в течение последних нескольких лет на челночных операциях на «великом пути из варяг в греки». Иван был уроженцем Вятки, но свое отрочество и юность провел в северной столице, испытывая судьбу в поисках счастья. Он так и не окончил ни один из вузов, где он пытался найти решение своих проблем. Не прижился он и на рабочих местах в самых разных организациях. Работы он не боялся, да и здоровье позволяло. С «открытием» в стране рынка он немедленно бросился в рискованный «челночный» бизнес, где и встретил свою будущую спутницу жизни. Зинаида выросла в Ростове-на-Дону и окончила там экономический факультет государственного университета. Мечтала попасть в столицу на работу, но обстоятельства свели ее с Иваном, и они решили открыть свой семейный бизнес, благо что цены на приватизационных аукционах были тогда еще доступны и немногие рисковали вкладывать свои скудные сбережения в реальное производство, пусть даже на уровне художественных промыслов. Первое, что они обнаружили, это была низкая производительность труда на приобретенной ими фабрике (ниже, чем они ожидали). Они наняли вновь прибывших в регион работников, чтобы изменить ситуацию на предприятии. К тому же Иван создал и ввел в действие новую систему поштучной оплаты труда работников. Он долго и тщательно разъяснял работникам значение системы и старался через ее обсуждение снять все возникающие у подчиненных вопросы. Поскольку многие из вновь прибывших работников ранее никогда не делали глиняных игрушек, то они практически не задавали никаких вопросов. Единственное что они хотели, так это получать заработную плату в зависимости от проработанного времени. Несмотря на то, что Терентьевы были уверены, что поштучная оплата позволит поднять производительность труда, им пришлось согласиться на повременную оплату работы. Так как навыков ручной работы для изготовления глиняных игрушек требовалось от каждого работника в одинаковой мере, то и оплата производилась по одной и той же норме. Вскоре Терентьевы обнаружили, что у их подчиненных отношение к работе меняется. Однажды они были неприятно удивлены, когда никто из подчиненных не вышел на работу. Как им объяснили, это был «день урожая» и почти все жители этого региона проводили его по традиции на своих приусадебных участках в преддверии наступления плохой погоды с холодом и дождями. Иван Терентьев хорошо знал потенциал рынка декоративных изделий и продукции художественных промыслов Севера России. Поэтому месяц назад он провел совещание с рядом своих работников по поводу перехода к изготовлению новой продукции. Так как продажа «тымковских игрушек» носила преимущественно сезонно-туристический характер — особенно широкой она была в периоды Рождества, масленицы и летних отпусков, — Иван подумал, что работники в другое время могли бы делать еще какую-нибудь продукцию, например декоративную посуду и украшения для кухонь в стиле «а ля рюс». Это помогло бы фирме повысить и производительность, и общую прибыльность. Работники выслушали его предложение и сказали, что они умеют делать только игрушки. Иван решил не настаивать на своей идее до тех пор, пока он сам и его жена смогут узнать, почему работники не пошли на сотрудничество с ними. Вместе с тем Терентьевы знали, что конкуренция с другими производителями вынудит их работников приобрести новые навыки и умения для производства другой продукции. Несколько ссор среди работников уже имели место в их коллективе. Обычно они возникали между старожилами данной местности и людьми, попавшими туда из других мест в результате деградации и распада прежде великой империи. Ссоры не были серьезными и длительными, но они способствовали развитию напряженной обстановки в коллективе. Всю предыдущую неделю Зинаида была на фабрике, когда Роза Бахметьева жаловалась на Дарью Конюхову и Надежду Первухину за то, что они смеялись над ней. Когда Иван Терентьев спросил Розу, что они ей говорили, она сказала, что не знает, так как они говорили на каком-то местном «сленге», который ей не был известен. В это время Иван вед переговоры с сетью торговых магазинов «Русский сувенир» и у него не было времени вплотную заняться ситуацией с Розой. Его жена не имела определенного мнения о том, как надо было поступить в подобном случае, так как сама была родом с юга России и еще не успела познать тонкости местного диалекта. Эти мелкие ссоры между работниками могли бы стать причиной того, что усилия Терентьевых по развитию групповой работы в их небольшом коллективе ни к чему бы не привели. Поэтому Зинаида совмещала пребывание в столице, где она останавливалась у своей родственницы, с посещением семинара, организуемого Академией экономики для мелких предпринимателей. На занятиях преподаватели уделяли много внимания формированию хороших отношений на работе между членами организации. Некоторое время спустя она вместе с мужем начала применять на практике ряд концепций, понятых и усвоенных ею в ходе занятий семинара. Так, она начала создавать из числа работников «команды», состоящие из представителей каждой стадии производственного процесса. После разъяснения рабочим сущности групповой работы Иван попросил «команды» обсудить направления возможного сотрудничества и кооперации друг с другом в целях увеличения производительности в работе и дать знать ему или его заместителю Ане Прохоровой о достигнутых успехах в течение недели. Прошла неделя, и все «команды» доложили, что им не удалось выработать каких-либо идей о том, как лучше кооперироваться в работе. Пытаясь более детально узнать, что же они все-таки обсуждали в «командах», Иван обнаружил, что они даже и не встречались, а следовательно, не обсуждали поставленную им проблему. Тогда Терентьевы решили назначить в каждой «команде» ответственного, или лидера. Выделив им теперь месяц времени, они попросили «команды» встретиться в неформальной обстановке и доложить о своих достижениях. В конце месяца работники пришли к Терентьевым в контору с тем же результатом: ни в одной из «команд» проблемы сотрудничества не обсуждались. Тогда Терентьевы решили временно отказаться от этой затеи. Они решили еще раз подумать о том, как добиться встречной поддержки и получить помощь своих подчиненных в том, чтобы для всех них дело было более успешным. Задание 13. Управление деятельностью предприятия в конкурентной среде В рамках компьютерной стратегической деловой игры «Никсдорф Дельта», управляя деятельностью предприятия, достичь следующих целей:
Краткое описание стратегической деловой игры «Никсдорф Дельта» Компьютерная стратегическая деловая игра «Никсдорф Дельта» является имитационной моделью, в основе которой лежат статистические данные, полученные на реальных промышленных предприятиях Германии. Как любая имитационная модель, не отражает всех особенностей деятельности реального предприятия. Но в соответствии с современными подходами к менеджменту организации, в модели выделены отдельные структурные элементы предприятия, строго задана их взаимосвязь, определены внутренние и внешние переменные, характеризующие условия функционирования предприятия. Рыночная ситуация и ее изменения, обусловленные действиями участников игры, максимально приближены к возможным реакциям реальных рынков сбыта на действия конкурирующих предприятий, но математическое описание протекающих в системе процессов предполагает установление количественных ограничений для всех принимаемых участниками игры решений. Изменение значений отдельных параметров компьютерной имитационной системы аналогично принятию управленческих решений на реальном предприятии. Динамика протекающих экономических процессов воспроизводится компьютером при управлении руководителем игры. Участникам игры предоставляется возможность проследить за последствиями принятых решений и их влиянием на состояние собственного предприятия и на общую рыночную ситуацию. Каждое виртуальное предприятие производит продукцию нескольких наименований, используя для этих целей оборудование, сырье, вспомогательные материалы, трудовые ресурсы. Произведенная продукция должна быть реализована на общих для всех предприятий рынках сбыта, полученные от продажи продукции средства используются для покрытия производственных затрат, инвестируются в собственное производство или в ценные бумаги. Распределяя полученную прибыль, предприятие выплачивает дивиденды акционерам. В ходе игры участники получают необходимые сведения об изменении внешней среды предприятия. Игра состоит из отдельных периодов. Каждый период представляет собой один квартал деятельности виртуального предприятия. В каждом периоде игры участники проводят анализ рыночной ситуации, планируют и принимают управленческие решения. В каждой игре одновременно принимают участие от 2 до 6 конкурирующих предприятий. Совместные действия предприятий-конкурентов создают в каждом периоде игры новую рыночную ситуацию. В деловой игре «Никсдорф Дельта» каждое предприятие представляет собой сложную многофункциональную систему и осуществляет деятельность трех видов: маркетинговую, производственную, финансовую. Каждый из видов деятельности имеет свои собственные задачи, решаемые в рамках отдельных подсистем имитационной модели. Управление предприятием в условиях компьютерной модели предполагает оптимизацию решений, принимаемых во всех трех подсистемах. При этом учитываются как данные о внутренних возможностях предприятия (производственных, финансовых, трудовых ресурсах), так и сведения об окружении предприятия (состоянии рынка, конкурентах, поставщиках и пр.). В каждой из подсистем руководство предприятия принимает конкретные количественные решения для достижения отдельных целей каждого вида деятельности. Решения по управлению предприятием, принимаемые участниками игры в каждой из подсистем, направлены на увеличение прибыли от основной деятельности. Согласование решений в отдельных подсистемах возможно в рамках реализации общей стратегии развития предприятия, когда в краткосрочном плане успех определяется лишь финансовой сбалансированностью отдельных решений, а выживание, эффективность, возможности развития предприятия зависят от своевременной реакции на рыночные изменения, прогнозирования развития рынка и подготовки решений, которые обеспечат положительный результат в будущем. |
Похожие:
 | Учебно-методический комплекс по дисциплине «Менеджмент в налогообложении» разработан для студентов, обучающихся на очной и заочной... | | Учебно-методический комплекс по дисциплине «Менеджмент в налогообложении» разработан для студентов, обучающихся на очной и заочной... |
| Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального... |  | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями федерального государственного стандарта высшего профессионального... |
| Учебно-методический комплекс по дисциплине «Адвокатская деятельность и адвокатура» разработан в соответствии с образовательным стандартом... | | Учебно-методический комплекс предназначен для студентов очной формы обучения, содержит план лекционных и практических занятий, рекомендации... |
| Учебно-методический комплекс предназначен для студентов очной формы обучения, содержит план лекционных и практических занятий, рекомендации... | | Учебно-методический комплекс предназначен для студентов очной формы обучения, содержит план лекционных и практических занятий, рекомендации... |
| Учебно-методический комплекс предназначен для студентов очной формы обучения, содержит план лекционных и практических занятий, рекомендации... | | Учебно-методический комплекс составлен в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта высшего профессионального... |