Теория и практика
Скачать 5.58 Mb.
|
Таблица 8Комбинации стратегий «товар—рынок»
Все эти стратегии строятся на существующих сильных сторонах, сосредоточиваются на деятельности, связанной с относительно низким риском, и концентрируются на существующих товарах и рынках. Существует ряд причин, по которым компании намерены проводить стратегии внутреннего роста. Например, существующий товар (или услуга) находится на рынке, приближающемся к насыщению, или же организация может ожидать от применения этой стратегии синергический эффект (т.е. за счет добавления большего числа товаров или услуг удельные постоянные затраты могут быть снижены так, как это происходит при эффекте масштаба). В качестве альтернативы, когда компания имеет излишек ресурсов и поэтому может решить вложить их в разработку нового товара, она может пожелать увеличить жизненный цикл ее продукта или увеличить продажи продукта в дополнительные, потенциально выгодные сегменты. Компания может найти новые способы производства продукта, которые могут быть внедрены без изменения расценок на тех же производственных мощностях, а также сосредоточиваться на тех же покупателях. Наконец, не стоит игнорировать и психологические факторы. Например, исполнители могут устать от работы с единственным товаром. 6.4. Типы стратегий внутреннего роста Рассмотрим более подробно характеристики стратегий внутреннего роста, представленных в табл. 8. Здесь мы разовьем более глубокое понимание преимуществ, недостатков и характерных черт этих стратегий. Концентрация (более глубокое проникновение) Т. Питерс и Р. Уотерман (1988) назвали этот тип стратегии «лучше делать свое дело». Концентрация базируется на ряде ясных принципов, которые могут быть представлены следующим образом: • рост, как важнейшая задача; • постоянный поиск более эффективных путей производства; • стремление получить большую долю существующего рынка на использовании одного продукта; • широкое использование рекламы для привлечения новых потребителей или пользователей, а также для повышения уровня потребления существующих; • захват доли потребителей и рынка у конкурентов. Преимущества стратегии концентрации: • базируется на известных способностях и возможностях организации; • может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ; • высокая чувствительность к потребностям рынка и возможность завоевать репутацию в этой области; • невысокий риск; • легко управляемый постепенный рост. Недостатки: • это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия; • существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост; • подчиненность изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике; • усложняет задачу компании в вопросе отслеживания действий конкурентов; • накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных продуктов; • требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара. Развитие рынкаЭта стратегия включает движение компании в новые области рынка с использованием существующих продуктов или услуг. Она может принимать несколько форм. Фирма может модифицировать свой продукт в незначительной степени, чтобы сделать его более привлекательным для определенных рынков. В качестве альтернативы может иметь место экспансия через национальные границы за счет экспорта или же может проводиться географическая экспансия на национальной основе. Чтобы эффективно проводить развитие рынка, необходима его сегментация. Отметим четыре принципиальных фактора сегментации. Идентификация — определение специфических секторов. Измеримость — получение рациональных оценок моделей потребления секторов. Доступность — возможность организации направлять свои усилия в области маркетинга на конкретный сегмент рынка. Пригодность — полезность конкретных сегментов рынка для достижения целей организации. Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка. Преимущества: • строится на существующих силах, навыках и возможностях; • относительно низкий коммерческий риск; • может дать значительный доход при относительно малых расходах; • может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта. Недостатки: • область применения стратегии ограничена: она обычно подходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жизненного цикла; • требует значительного рыночного исследования; • вероятно, будет трудно выявить необходимые сегменты рынка; • организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам. Разработка или обновление продуктаЭтот вариант стратегии наиболее приемлем для существующих рынков, и он может включать новые виды продуктов, полученных в результате технических разработок или модификаций (улучшений). Можно выделить следующий ряд причин предпочтения этого стратегического варианта: • позволяет улучшить конкурентное положение компании за счет привлечения новых покупателей; • продлевает жизненный цикл продукта; • позволит извлечь выгоду из профессиональных навыков в таких областях, как исследования и разработки; • помогает компании отвечать новым потребностям на рынке или справляться с проблемами возможных заменителей; • зачастую необходим просто для выживания организации; • используется для усиления дифференциации продукции; • разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла; • дает побочные положительные эффекты с точки зрения производственного процесса (например, усовершенствованный контроль качества, более быстрые поставки, снижение себестоимости продукции); • необходим для продукции с коротким жизненным циклом, если нужно добиться постоянного роста. Недостатки: • стратегия с относительно высоким риском; • существует высокая вероятность неудач нового продукта; • требуются значительные вложения в исследования, разработки и рекламу. ДиверсификацияКомпания может диверсифицироваться внутренне либо создания товары или услуги, сходные с имеющимися в смысле технологии или рынков, либо за счет создания продуктов, которые совершенно отличны от существующих. Могут существовать разные причины, почему компания стремится диверсифицироваться. Выделим некоторые из них: • Новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации. • Существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов имеющимся покупателям. • Прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов. • Диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высоко конкурентной или не растущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли. Рассмотрим направления, в которых может проходить диверсификация как внутренняя стратегия, используя для этого матрицу диверсификации (табл. 9). Компания может диверсифицироваться с точки зрения рынков или технологии. Она также может развить сеть сбыта или органично диверсифицироваться внутренне. Отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации. Преимущества: • может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить и течение продолжительного времени; • вести к синергии; • способствовать эффективному использованию избытка средств; • предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг. Недостатки: • для стратегического успеха диверсификация необходима больших масштабах; • требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами; • могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; • это приростная стратегия — для получения прибылей необходимо время. Ключевым вопросом в выборе стратегии являются финансовые воздействия. Мы отметили четыре стратегии внутреннего роста. Каждая из них имеет различные финансовые воздействия с точки зрения: • объема финансовых ресурсов, необходимых для осуществления стратегии; • уровня финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной стратегии; • распределения финансовой отдачи во времени; • возможности финансовой синергии; • уровня риска, связанного с проведением стратегий. В табл. 10 представлен анализ каждой из внутренних стратегий, проведенный на основе этих критериев. На основании рассмотрения матрицы финансовых воздействий различных стратегий внутреннего роста можно прийти к следующим выводам. Таблица 9Матрица диверсификаций
Диверсификация — это стратегия высокого риска. С точки зрения финансов, она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи может быть значительным и существует высокая вероятность достижения финансовой синергии. Разработка продукта или обновление также должны рассматриваться как стратегия высокого риска. С финансовой точки зрения, поглощает значительное количество финансовых ресурсов, однако затрат может быть значительным в том случае, если продукт удался. В случае с модификацией продукта отдача может быть значительно меньше, как, впрочем, и риск, содержащийся в этом выборе. Возврат, всего скорее, будет получен в долгосрочном плане. Развитие рынка требует от умеренных до высоких уровней финансовых ресурсов. Это в основном зависит от того, находятся рынки и стране или за рубежом. В последнем случае финансовые ресурсы могут быть значительными. Уровень финансовой отдачи будет также от умеренного до высокого, однако отдача может быть получена в короткие сроки. Уровень риска — от умеренного до высокого, в зависимости от разрабатываемого рынка. При этом иностранные рынки могут иметь более высокий уровень риска. Существует большая вероятность финансовой синергии, нарастающая по мере реализации этой стратегии. Таблица 10Финансовые воздействия различных стратегийвнутреннего роста
Более глубокое проникновение или концентрация на одном продукте или на одном рынке оцениваются как стратегии с невысоким уровнем риска, требующая умеренных уровней финансовых ресурсов и обещающая приемлемую отдачу, обычно в долгосрочном плане. Так как затраты не распределяются на многие продукты, финансовая синергия в этом случае не возникает. Часто оказываются в подобной ситуации малые фирмы. 6.5. Рост за счет внешних средств Возможности стратегии внешнего роста значительны. Как было Показано выше, внешний рост может включать деятельность, которая напрямую связана с имеющимися технологиями или рынками, либо деятельность, прямо с ними не связанную. Основными задачами, стоящими за этими различными формами роста, являются увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии. Существует целый ряд преимуществ, которые достигаются компаниями, выбравшими стратегию внешнего роста, например, следующие: • рост осуществляется быстрее, чем то же достигается существующими стратегиями внутреннего роста; • уменьшает конкуренцию за счет приобретения соперника; • появляется возможность быстро приобрести необходимые ресурсы, новые технологии, управленческие навыки; • позволяет сбалансировать или пополнить ассортимент продукции фирмы; • можно добиться стабильности прибыли и продаж компании — это обычно достигается за счет приобретения предприятий, чьи структуры доходов и продаж уравновешивают пики и спады компании; • позволяет повышать эффективность и прибыльность; это достигается за счет синергии; • дает возможность делать разумные вложения средств за счет приобретения предприятий, которые могут обеспечить использование средств лучшим образом, чем при реинвестировании их в стратегию внутреннего роста; • позволяет диверсифицировать продукцию и сбалансировать пики в жизненных циклах товаров. Ранее были рассмотрены некоторые общие причины для реализации стратегий внешнего роста, сейчас же сконцентрируемся на исследовании конкретных стратегий внешнего роста. 6.6. Конкретные стратегии внешнего роста В этом разделе мы рассмотрим следующие стратегии внешнего роста: диверсификация (концентрическая и конгломератная); интеграция (горизонтальная и вертикальная). Диверсификация. В целом эти стратегии характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Необходимо также отметить, что диверсификация и приобретение не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации, а диверсификация, как указывалось в предыдущей главе, может быть достигнута и через внутреннее развитие. Существуют следующие причины, по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внешними способами. Неполный список таких причин приводится ниже: • необходимость получить некоторые особые навыки или ресурсы, которые значительно улучшают показатели существующего предприятия; • желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании; • необходимость обеспечить эффективное использование свободных средств — это может возникнуть в связи с тем, что организация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (т.е. таких, которые приносят много денежных средств); • существующие продукты и рынки могут не иметь возможностей отвечать задачам роста и прибыльности; • необходимость уравновесить компанию с высокой долей заемных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована; • возможность появления неспрогнозированной возможности, которая имеет потенциал значительного повышения прибыльности. Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией. Рассмотрим различия между этими двумя типами стратегий. Концентрическая диверсификация. Она используется тогда, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах. Концентрическая диверсификация основана на понимании того, что за счет наличия двух типов деятельности может быть достигнута синергия. Однако они могут реализовываться в качестве средств, скрывающих существующие слабости или предыдущие слабые решения. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока. Конгломератная диверсификация. Эта стратегия реализуется, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация, как указывается, обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить в форме преимуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов. Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как компания может иметь очень мало опыта работы в новой технологии или на новых рынках и не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием. Как и любая стратегия, диверсификация имеет преимущества и недостатки. Важнейшими из них являются следующие: Преимущества: • может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находящейся на спаде; • ориентирована на прибыль; • помогает снижать зависимость от одного продукта или рынка; • при ее использовании возможно возникновение эффекта масштаба и синергии; • может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей; • помогает повысить кредитоспособность компании; • уменьшает и распределяет риск. Недостатки: • новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании (например, технологических навыков); • подходит, главным образом, для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен; • недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управляющих будут сотрудничать друг с другом); • это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане; • требует значительных резервов денежных средств; • при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые; • сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения. Интеграция. Она может проходить в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном. Соответственно выделяются два типа стратегии. Горизонтальная интеграция. Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие: • горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост); • увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества; • организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией; • объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем; • конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов. Вертикальная интеграция. Эта стратегия означает, что компания расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвижением товара на рынок, его реализацией конечному покупателю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступлением сырья или услуг (обратная). Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов. Вертикальная интеграция также обладает рядом преимуществ и недостатков, некоторые из них приведены ниже. Преимущества: • Возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая координация и управление, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей. • Вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки и, наоборот, продажу ее продукции в периоды низкого спроса. • Она может предоставить компании больший простор для участия в стратегии дифференциации. Это происходит потому, что она контролирует большую часть цепочки создания ценности, что может дать больше возможностей для дифференциации. • Этот путь позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей. • Вертикальная интеграция может позволить компании повысить общую прибыль на вложения, если предложенный вариант предполагает отдачу большую, чем альтернативная цена капитала компании. • Вертикальная интеграция может иметь технологические преимущества в связи с тем, что приобретающая организация получит лучшее понимание технологии, что может быть основополагающим для успеха деятельности и конкурентного преимущества. Недостатки: • В вертикальной интеграции заложена тенденция к росту пропорции постоянных затрат. Это происходит в связи с тем, что компания должна покрывать постоянные затраты, связанные с обратной или прямой интеграцией. Последствием такой возросшей операционной зависимости является то, что риск предприятия будет выше. • Вертикальная интеграция может привести к меньшей гибкости в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущество компании связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупателей, включаемых в процесс интеграции. • Она также может создать значительные препятствия для выхода, так как повышает степень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада. • Существует необходимость поддерживать в равновесии начальные и конечные этапы основной деятельности компании. Это не будет серьезной проблемой, если существует готовый рынок для сырья и продукции. • Интеграция использует ресурсы капитала. Они имеют альтернативную цену в том случае, если третьи стороны используют свои собственные ресурсы. Это значит, что стратегия интеграции должна принести отдачу, как минимум, равную альтернативной цене капитала. В противном случае вариант будет нежизнеспособным. • Новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии. 6.7. Проблемы при диверсификации и приобретениях Диверсификация должна осуществляться с большой осторожностью. Она требует сбора большого количества информации с целью убедиться, что приобретение верно. Финансовый анализ часто является единственным видом исследований, проводимых для обоснования диверсификации, однако существует необходимость сосредоточиться и на другой информации. Трудность состоит в том, что конкретная информация может быть недоступна до тех пор, пока диверсифицирующее приобретение не состоится. В табл. 11 представлены виды информации, имеющейся в распоряжении до и после приобретения. Таблица 11 Информация, доступная до и после диверсификации (приобретения)
Проблема принятия решения относительно приобретения является весьма сложной. Здесь трудно дать однозначный рецепт или положиться на мнение экспертов. Последнее объясняется также тем, что эксперты, как правило, односторонне исследуют ситуации, чаще всего с точки зрения собственной специализации. Например, мнения экспертов по финансам и кадровой работе могут быть диаметрально противоположными в каких-то конкретных случаях. В конечном счете, выбор остается за руководством компании. Для того чтобы его все-таки облегчить, Дж. Томпсон (1992) предлагает следующую рациональную модель принятия решений, представленную в виде вопросов: • Как приобретающая компания должна перестроить свою структуру, чтобы интегрировать новую фирму? • Какое воздействие интеграция будет иметь на трудовые ресурсы приобретающей компании и ее существующие направления бизнеса? • Какой уровень риска может позволить принять на себя компания? • Как будет оцениваться предполагаемое приобретение и сколько придется платить? • Каковы размеры предприятия, которое будет приобретать компания? • Каким образом предприятие может решить вопросы отношений во время переговоров, чтобы обеспечить эффективную стабильность? • Как быстро будет производиться слияние? • Какой вид отношений отчетности должен быть установлен и какой уровень независимости должен быть предоставлен новой компании? • Понадобится ли новая команда управляющих? Это — серьезные вопросы, имеющие важное значение для стадии осуществления стратегии, и они должны внимательно рассматриваться приобретающей компанией. Имеется также значительное количество исследований, которые определяют факторы, ведущие к успеху или провалу интеграции. Р. МакЛин (1985) предлагает их обобщить следующим образом: • Существует необходимость активного руководства со стороны приобретающей компании. Это руководство будет определяться с точки зрения взаимосвязи ожиданий и задач и управления процессом изменения структуры. • Необходимо внимательно регулировать культурный аспект, для этого создавать совместные правила и нормы, а также определять направления интеграции культур. • Должна быть определена форма взаимного обмена управленцами. • Диверсификация должна проводиться систематически и постепенно. Это требование предоставляет приобретающей компании время для того, чтобы узнать больше о потенциальном приобретении. • Важным является поддержание связей с покупателями в то время, когда принимаются решения о будущих продуктах и рынках. • Изменение не должно воздействовать на приобретаемую компанию. Эти важные поведенческие проблемы должны иметь тот же приоритет, что и экономические и финансовые. Итоги и выводыКорпорация стоит перед выбором из следующих возможностей: оставить все без изменений; выбрать стратегию внутреннего роста; выбрать стратегию внешнего роста; выбрать стратегию выхода на международный рынок; выбрать стратегию изъятия вложений. Стратегии внутреннего роста предполагают реализацию следующих направлений: более глубокое внедрение на рынок (концентрация), развитие рынка, разработка товара, обновление. Стратегии внешнего роста складываются из следующих направлений: горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, концентрическая диверсификация, конгломератная диверсификация. Стратегии упадка или изъятия вложений предполагают выбор из следующих альтернатив: экономия как осуществление действий по оздоровлению, сдвиг как принятие новой стратегической позиции для товара или услуги, изъятие вложений, означающее продажу части предприятия, ликвидация — продажа предприятия целиком или по частям. Использование финансов отличается на разных стадиях жизненного цикла продукта или услуги, а также при выборе той или иной стратегии. Выбор стратегических альтернатив определяется многими факторами, которые можно определить следующими вопросами: 1) будут ли инвестиции обоснованы увеличенной долей рынка и дадут ли задействованные средства результат, выраженный в реальном росте и положительной отдаче; 2) обеспечит ли реинвестирование в текущие операции и производительность лидерство продукта и положительный поток денежных средств; 3) позволит ли достичь желаемой прибыли на активы сосредоточение на управлении активами, повышении производительности и сокращении затрат; 4) желательна ли скорая отдача; 5) желательны ли ликвидация продукта или части предприятия или уход с рынка; 6) следует ли принять во внимание новую технологию для улучшения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конкурентного преимущества; 7) увеличит ли объединение с другой компанией шансы проникновения на рынок или усиления рыночных позиций существующих товаров; 8) имеются ли лучшие методы распределения товаров для получения большей доли внутреннего и иностранного рынка; 9) как стратегия должна подходить к конкурентам, поставщикам или покупателям для поддержания постоянного конкурентного преимущества; 10) необходимо ли увеличить расходы на исследования и разработки, рекламу или изучение рынка; 11) необходима ли перестройка структуры организации; 12) необходимо ли изменить портфель хозяйственных единиц, чтобы поддержать конкурентное преимущество; 13) улучшит ли конкурентное положение фирмы приобретение новых продуктов или предприятий; 14) постоянно ли ощущают покупатели разницу между продуктами и услугами компании и ее конкурентов? Контрольные вопросы и задания1. Определите основные направления стратегического развития предприятия. 2. Перечислите ключевые вопросы, на которые нужно ответить для определения стратегии. 3. Объясните, что понимается под внутренним развитием и когда его целесообразно проводить. 4. В чем состоит различие между развитием рынка, проникновением на рынок, разработкой товара и совершенствованием продукта? 5. Определите, что понимается под стратегиями внешнего роста. 6. Перечислите основные причины, по которым организация может развиваться за счет внешних средств. 7. Как анализируются финансовые результаты стратегий внешнего роста? 8. Как определяется целесообразность реализации стратегий диверсификации и внешних приобретений? ЛитератураАнсофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., 1999. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М., 1997. Бэкман Л. Разработка стратегии для производственных предприятий //Современное управление /Под ред. Д. И. Карпухина и Б. 3. Мильнера. Т. 2. М., 1997. Виханский О. С. Стратегическое управление. М., 1995. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М., 1986. Тренев Н. Н. Стратегическое управление. М., 2000. Luffman et al. Business policy: an analytical introduction. Oxford, 1991. McLean R. How to make acquisitions work//Chief executive. 1985. April. Porter M. Competitive strategy: techniques for analysing industries and competitors. N.Y., 1980. Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. N.Y., 1985. Thompson J. Strategic management: awareness and change. L., 1992. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 | Экономика. Теория и практика: материалы III международной научно-практической конференции (16 июня 2015 г.). Отв ред. Зарайский А.... |  | Теория и практика письменного перевода: Учеб пособие. – М.: Флинта: Наука, 2012. с |
| Современные технологии обучения: теория и практика: Учебное пособие / А. О. Блинов, Т. Н. Парамонова, Е. Н. Шереметьева, Г. В. Погодина.... | | Риторика: Теория и практика речевой коммуникации. — 4-е изд. — М.: Дело, 2002. — 480 с |
| Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки бакалавра... | | Вопросы идентификации и классификации товаров в таможенных целях: теория и практика. Материалы 1-ой Междунароной научно-практической... |
| Программа предназначена для преподавателей, ведущих данную дисциплину, учебных ассистентов и студентов направления подготовки 030300.... | | И профессиональных заболеваний в организациях машиностроения и металлообработки 57 |
| | Типы словарей. Лексикография теория и практика составления словарей. Основная задача разработка принципов и приемов словарного описания... |