Методические указания по выполнению лабораторно-практических заданий по дисциплине «Проведение сервисных и восстановительных работ для проведения исследования»
Скачать 1 Mb.
|
| Практическая работа 4. Анализ работы предприятия автосервиса. Цель работы: Анализ работы предприятия автосервиса по индивидуальным заданиям Методические указания. На практике эффективность работы сервиса чаще всего определяют такими показателями, как выработка цеха, валовая выручка, уровень удовлетворенности. Также не менее часто анализируют средний чек, среднюю наполняемость заказ-наряда запчастями и работами, среднее расширение заказ-наряда и некоторые другие аспекты в зависимости от вкусовых предпочтений и привычек руководства. Однако ни один из этих показателей в действительности не в состоянии отобразить полную картину происходящего и дать повод говорить о каких-либо тенденциях. Привычные (назовем их еще традиционными) методы анализа в полной мере не отражают того, что на самом деле происходит в сервисе, они показывают, что называется, среднюю температуру по больнице без возможности оценки причины болезней и выбора лекарств. А значит, не могут рассматриваться как реальные инструменты повышения эффективности. Что же делать? На помощь придут воронки, представляющие собой графическую визуализацию актуального состояния сервиса в отношении клиентского трафика по различным категориям и в разнообразных срезах. В отделе продаж их использование почти не вызывает вопросов: они там хорошо прижились и успешно применяются для анализа причин оттока и притока клиентов. А вот для сервиса инструментарий воронок пока в новинку. Официальное определение воронок продаж услуг сервиса звучит следующим образом: это статистический инструмент анализа тенденций потока клиентов и спроса на услуги сервиса, а также источник информации для принятия управленческих решений, нацеленных на повышение эффективности бизнес-процессов. Воронки сервиса не дополняют, а заменяют традиционные показатели оценки эффективности, дают более полную информацию о текущем состоянии дел и возможности для аргументированного ситуационного прогноза. По словам дилеров, внедривших воронки в свою аналитику, они нужны, чтобы знать, как есть и как должно быть. Работая с воронками, собственник, генеральный директор и технический директор понимают, сколько клиентов есть у компании и как быстро она их теряет, наглядно видят слабые места в бизнес-процессах, и главное — могут отслеживать результаты проводимых изменений. Какими могут быть воронки? На самом деле их великое множество — сколько фантазии хватит. Консалтинговое агентство «Автокадр», за спиной которого невероятно сложный и масштабный проект внедрения воронок сервиса в работу дилерской сети KIA, выделяет девять основных воронок. Первая из них показывает, сколько из тех, кто купил у вас автомобиль, приезжают на техобслуживание (ТО-1, ТО-2, ТО-3 и далее), и наводит на справедливый вопрос: «Куда деваются те, кто не приезжают?» Умножив сумму среднего чека, посчитать которую не составляет труда, на количество неслучившихся машино-заездов, можно вычислить упущенную прибыль — гипотетическую цифру, которая получилась бы в том случае, если бы ТО проходили все клиенты, купившие у вас автомобиль. Самая распространенная коллизия — сопоставление этой воронки с радужными отчетами клиентской службы о высоком уровне удовлетворенности клиентов. Во многих случаях напрашивается вопрос: почему же удовлетворенные клиенты нелояльны, приезжают на техобслуживание все реже и реже? Может быть, дело просто в плохо продуманной системе анализа индекса CSI? Очень часто высчитывают так называемую воронку платонической любви — уровень удовлетворенности клиентов сервиса за выбранный период и динамику прохождения технического обслуживания при данной удовлетворенности. На первый взгляд, рассчитать воронки довольно просто. На самом деле это не так. Самая главная предпосылка для формирования воронок сервиса — реальные цифры клиентского трафика. Генеральный директор КА «Автокадр» Татьяна Григорьева уверена, что воронки продаж уместно считать, когда у дилера есть актуальная, регулярно обновляемая клиентская база, собранная по единым принципам и с «чистыми» данными. При этом важно отсекать тех, кто не приедет в ваш сервис наверняка — покупателей из других регионов, — и учитывать смену владельцев автомобилей. Этот огромный пласт работы невозможен без CRM-системы — IT-решения, позволяющего в автоматическом режиме фильтровать данные о клиентах. Воронка «свой — чужой» помогает обозначить структуру клиентской базы, динамику ее изменения, ключевые компетенции компании, а также дает возможность управлять равномерностью загрузки с учетом сезонности. «Своим» на сервисе принято считать клиента, купившего автомобиль в той же компании. «Чужим» — того, кто приехал на ТО в ваш сервис, но, к сожалению, автомобиль купил в другом месте. Любопытно, что собранная статистика многих дилеров красноречиво свидетельствует о том, что «чужие» остаются лояльными клиентами дольше, чем «свои». Возможно, «чужие» ищут где получше и где удобнее обслуживаться, «свои», по всей видимости, поступают так же. Нельзя игнорировать и воронку продаж по модельному ряду, которая дает более глубокое понимание того, кто ваш клиент, и позволяет планировать адресные коммуникации. Если вы понимаете, как меняется поведение клиентов, можете этим поведением управлять, разрабатывать спецпредложения и сезонные акции. Не секрет, что владельцы автомобилей разных сегментов следят за своими машинами по-разному. Например, проведя обзвон клиентов KIA Rio, дилер выяснил, что они чувствительны к цене на ТО и первыми «убегают» в независимый сервис, а затем для их удержания запустил маркетинговую акцию, что дало положительный результат. Следовательно, к владельцам разных моделей автомобилей нужен разный подход. Большинство дилеров за основу своих воронок по сервису берут плановое техобслуживание, ведь трафик клиентов на ТО более стабилен, а значит, прогнозируем и в меньшей степени подвержен ошибкам. В основе дилерских CRM-программ также лежит плановое ТО. И это не означает, что воронка сервиса всех коммерческих заказ-нарядов, разложенных по годам выпуска автомобилей, в штуках и деньгах, играет меньшую роль в анализе эффективности сервисного подразделения. Практическая работа 5. Среднегодовые затраты времени на ТО и ТР одного автомобиля Т Σ то, ч. Цель работы: Выполнение расчета среднегодовых затрат времени на ТО и ТР одного автомобиля Методические указания. РАСЧЕТ ГОДОВОГО ОБЪЕМА РАБОТ Годовой объем (годовая трудоемкость) работ по АТП определяется в человеко-часах и включает в себя объемы работ по ТО (ЕО, ТО-1, ТО-2, Д-1, Д-2, СО), текущему ремонту, а также объем работ по участкам текущего ремонта. Годовая трудоемкость ежедневного обслуживания рассчитывается по формуле: ТгЕО = tЕО ∙ NгУМР , чел.-ч. (2.32) При определении годовых объемов работ для зон ТО-1 или ТО-2, необходимо учитывать дополнительную трудоемкость сопутствующего текущего ремонта, объем которого не должен превышать 15-20% трудоемкости соответствующего вида ТО и, соответственно, годовой объем работ ТР по ТП должен быть уменьшен на тот же объем ремонтных работ сопутствующего текущего ремонта. Годовая трудоемкость ТО-1 рассчитывается по формуле ТгТО-1 = tТО-1 ∙ NгТО-1 + Тгсоп.ТР(1) , чел.-ч.; (2.33) где Тгсоп.ТР(1) – годовая трудоемкость сопутствующего текущего ремонта при проведении работ ТО-1, чел.-ч. Годовая трудоемкость работ сопутствующего текущего ремонта при проведении ТО-1 рассчитывается по формуле: Тгсоп.ТР(1) = tТО-1 ∙ NгТО-1 ∙ Стр , чел.-ч; (2.34) где Стр – регламентированная доля сопутствующего ТР при проведении работ ТО-1 (принимается равной 0,15 … 0,20). Годовая трудоемкость ТО-2 рассчитывается по формуле: ТгТО-2 = tТО-2 ∙ NгТО-2 + Тгсоп.ТР(2) , чел.-ч; (2.35) где Тгсоп.ТР(2) – годовая трудоемкость сопутствующего текущего ремонта при проведении работ ТО-2, чел.-ч. Годовая трудоемкость работ сопутствующего текущего ремонта при проведении ТО-2 рассчитывается по формуле: Тгсоп.ТР(2) = tТО-2 ∙ NгТО-2 ∙ Стр , чел.-ч; (2.36) где Стр – регламентированная доля сопутствующего ТР при проведении работ ТО-2 (принимается равной 0,15 … 0,20). Годовые трудоемкости общего и поэлементного диагностирования соответственно рассчитываются по формулам ТгД-1 = tД-1 ∙ NгД-1 , чел.-ч, (2.37) TгД-2 = tД-2 ∙ NгД-2 , чел.-ч. (2.38) Годовая трудоемкость сезонного обслуживания автомобилей рассчитывается по формуле: TгСО = tСО ∙ 2 ∙ А, чел.-ч; (2.39) где А – списочное количество автомобилей в АТП, ед. Общая годовая трудоемкость для всех видов ТО и диагностики рассчитывается по формуле: ∑ТгТО = ТгЕО + ТгТО-1 + ТгТО-2 + ТгД -1+ ТгД-2 + ТгСО , чел.-ч. Годовая трудоемкость текущего ремонта (ТР) рассчитывается по формуле: ТгТР =  , чел.-ч./ 1000 (2.40) где ∑Lг – общий годовой пробег автомобилей АТП, км. Годовая трудоемкость работ в зоне ТР или в производственных ремонтных цехах (участках) рассчитывается по формуле: Тгзона ТР (участка) = (ТгТР ∙ С) / 100, чел.-ч; (2.41) где С – доля постовых работ ТР или цеховых (участковых) работ в % от общего объема текущего ремонта (принимается по Приложению 3). Общий объем работ по техническим воздействиям и ремонту на подвижной состав автотранспортного предприятия составит: ∑ТгТО-ТР = ∑ТгТО + ТгТР , чел.-ч. Практическая работа 6. Эффективность деятельности предприятия автосервиса Цель работы: Анализ эффективности деятельности предприятий автосервиса Методические указания. Затраты времени на выполнение отдельных рабочих операций или комплекса операций определяются хронометражем. К среднему чистому времени, затраченному на работу, определенному несколькими хронометражами у разных исполнителей, добавляют 20% на непредвиденные задержки (заржавевшие болты, поломка инструмента, настройка диагностической или регулировочной аппаратуры и т. п.). Полученные величины называют нормо-часами, утверждают приказом по предприятию. Стоимость нормо-часа Стоимость нормо-часа пересматривается: как правило, раз в год; при изменении тарифов заработной платы и окладов; при изменении штатного расписания. Введение новой часовой ставки является важным управленческим решением, поскольку она должна не только возмещать затраты и прибыль предприятия, но и учитывать расходы, которые клиенты готовы оплатить за предлагаемые услуги автосервиса. Поэтому одно из важных условий для принятия правильного решения — знание конкурентной среды. Изменение часовой ставки должно быть рыночно обоснованным. Чаще всего стоимость нормо-часа устанавливают на уровне ставок конкурентов с учетом собственных преимуществ или недостатков. На основе выбранного значения стоимости нормо-часа обсчитывают ожидаемые доходы и расходы, проверяя достижение рентабельности и требуемой степени прибыльности. Если при возможной на данном рынке стоимости нормо-часа рентабельная работа не ожидается, ищут способы сокращения затрат и увеличения количества заказов. Стоимость нормо-часа = Издержки в год ´ Коэффициент прибыльности затрат / Количество продуктивных часов в год + Часовая ставка механика Если клиенты довольны работой предприятия, персонал квалифицирован, то надлежащий размер прибыли обеспечен. Необходимо правильно оценивать показатели эффективности сервиса, чтобы следить за ужесточающимися условиями конкурентной борьбы, и иметь возможность принимать оперативные меры по исправлению осложнившейся ситуации. Особое значение имеют полный учет и обработка данных об использовании времени основными рабочими, поскольку оплата рабочего времени заказчиками — главная коммерческая составляющая сервиса. Важнейшее условие — обязательное заполнение каждым рабочим карточки учета рабочего времени. Ниже приводятся термины и параметры, используемые в дальнейших формулах для определения показателей эффективности сервиса. Ком. — Коммерческие заказы клиентов. Заказы на выполнение работ, заявленных клиентами. Гар. — Гарантийные заказы. Отдельные заказы на работы, выполняемые по гарантийным обязательствам. Вну. — Внутрифирменные заказы. Заказы на работы и услуги для других подразделений собственного предприятия. Расходы относятся на счет затратообразующего подразделения, являющегося заказчиком. Ц — Внутрицеховые заказы. Заказы на работы для нужд самого сервисного цеха. В этом же качестве оформляются простои. В отличие от заказов категорий Ком., Вну. и Гар., затраты времени на внутрицеховые заказы считаются непроизводительными и не приносят выручки. Поэтому они должны сводиться к неизбежному минимуму. Ц1 — Внутрицеховые заказы для собственных нужд. Примеры: уход за оборудованием и его техническое обслуживание, уборка помещений и т. п. Ц2 — Простои. ЦЗ — Время обучения на рабочем месте (учитываемое только для ученика). Совместная работа ученика и автомеханика. Ц4 — Доработка по результатам выходного контроля. Время пребывания на работав. Производительные (работа по заказам категорий Ком., Вну., Гар.) и непроизводительные (Ц1 + Ц2 + ЦЗ + Ц4) затраты времени. Ц5 — Время отсутствия на работе в рабочие дни. Оплачиваемые отпуска и каникулы. Ц6 — Обучение с отрывом от работы. Ц7 — Оплачиваемые пропуски по болезни. Ц8 — Прочее, например, замещение мастера-приемщика и т. п. Примечание. Пребывание или отсутствие на работе определяются применительно к рабочему месту, а не к предприятию. Поэтому замещение обязанностей мастера-приемщика относится на рубрику Ц8. Оплаченное работодателем время. Время присутствия на работе + Оплаченное время отсутствия на работе Коэффициент присутствия. Процентная доля времени пребывания на работе в оплаченном работодателем времени. Производительные затраты времени. Время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну. Нормативные производительные затраты времени. Нормируется (на уровне 90%) доля производительных затрат времени основными рабочими в общем времени пребывания на работе. Нормативные производительные затраты времени определяются умножением времени пребывания на работе на коэффициент 0,9. Фактические производительные затраты времени. Суммарное время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну. Непроизводительные затраты времени. Ц1 + Ц2 + ЦЗ + Ц4 Фактическая эффективность использования рабочего времени. Фактическая процентная доля производительных затрат времени в общем времени пребывания на работе. Оплаченное клиентами время. Оплаченное клиентами время работы по заказам категорий Ком., Гар. и Вну. При обратном расчете оно определяется делением суммы выручки на расчетную часовую ставку. Коэффициент эффективности. Процентная доля времени, оплаченного заказчиками, в фактических производительных затратах времени. Среднесуточное количество сервисных циклов. Общее количество клиентов категорий Ком., Гар. и Вну., обслуженных за определенный период времени (т. е. общее количество сервисных циклов), отнесенное к количеству рабочих дней за тот же период. |
Похожие:
 | Методические указания предназначены для проведения практических занятий по дисциплине Технология топографо-геодезических и маркшейдерских... |  | |
| Методические указания к выполнению практических работ обучающимися по дисциплине оп. 05 | | Сборник практических заданий по дисциплине оп. 05 Гражданский процесс для студентов обучающихся по специальности |
| Методические указания по выполнению практических работ по дисциплине «Техническое черчение» для обучающихся по профессии 13. 01.... | | Методические указания к выполнению практических работ по дисциплине «Подтверждение соответствия продукции машиностроения». – Екатеринбург,... |
| Методические указания по выполнению практических работ разработаны на основе рабочей программы учебной дисциплины «Правовое обеспечение... | | Электромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования в сельскохозяйственном производстве |
| Методические указания по выполнению практических работ разработаны на основе рабочей программы учебной дисциплины «Право» | | Государственное автономное образовательное учреждение среднего профессионального образования «Лениногорский нефтяной техникум» |