Повышение производительности труда на предприятиях машиностроения и приборостроения: опыт, практика и пути решения [Текст]: Материалы международной

КОРПОРАТИВНАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ КАК ФОРМА СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ НАСЕЛЕНИЯ Рассматривая социальную защиту населения, необходимо обращать особое внимание на корпоративную социальную ответственность (КСО). Современная российская практика свидетельствует о наличии ряда проблем, препятствующих объективной оценке масштабов социально ответственных программ и, как следствие, общему уровню развития социальной ответственности в стране. К числу основных из них отнесем: 1. Недопонимание собственников предприятий той роли, которую играет реализация КСО, в процессе стратегического развития компании. В настоящее время топ - менеджеры многих ведущих корпораций сталкиваются с необходимостью обоснования снижения текущей доходности бизнеса из-за социальных трат для последующего выигрыша в перспективе. Признаем, что точка зрения собственников на получение как можно больших материальных результатов от контроля над собственностью в настоящий момент не лишена оснований и подогревается неопределенностью ожиданий акционеров относительно будущего их бизнеса, разнонаправленности возможных практических действий как органов государственной власти, так и неформальных заинтересованных сторон (криминала, рейдеров и других). 2. Недовольство определенных слоев общества проводимыми компаниями мероприятиями по реализации КСО. Масштабные социальные инвестиции предприятий, ориентированные на социальную защиту своих работников, вызывают предсказуемый конфликт в обществе между представителями трудовых коллективов компаний и социально уязвленными слоями населения. Выходом из социального конфликта могло бы стать расширение мероприятий по поддержанию социальной стабильности в окружающем сообществе, а также повышение степени информированности людей о проводимой компаниями социальной политике. Другим, также предсказуемым, негативным эффектом от практического воплощения КСО может быть недовольство потребителей, не без оснований считающих, что именно они оплачивают часть социальных мероприятий, отражающихся в высокой конечной цене на продукцию. Одним из вариантов решения данной проблемы могло бы стать синхронное увеличение финансирования социально ответственных мероприятий с началом получения материального эффекта от модернизации и реструктуризации, позволяющих уменьшить затраты на производство или реализацию продукции. 3. Нецелевое использование средств, выделяемых на социальные программы, проявляющееся в нескольких разновидностях [1, с. 117]. Это может быть превалирование доли высшего менеджмента в структуре потребителей социальных благ компании, что приводит к недовольству трудового коллектива условиями распределения средств. Другим вариантом нецелевого использования часто становится количественное и качественное уменьшение социального пакета, основные пункты которого не всегда отражены в коллективном договоре, при этом все законодательно определенные нормативы социальной защиты остаются выполненными. В крупных корпорациях не следует сбрасывать со счетов возможное недовольство масштабами финансирования социальной политики в зависимости от региона или отрасли. В Москве или в местностях, где производится основная часть продукции, уровень социальных благ может быть существенно выше по сравнению с периферией [1, с. 122]. Наконец, нецелевое использование средств, выделяемых на социальные программы, на деле может оказаться скрытым коррупционным налогом, когда под благовидным предлогом поддержки окружающего сообщества компании осуществляют финансирование различных благотворительных фондов, учрежденных местными органами власти. Дальнейшее движение полученных средств по документам продублирует статьи расходов местных бюджетов на социальные или инфраструктурные нужды региона, а на практике выльется в расследование фактов коррупционного сговора представителей бизнеса и власти. При условии, что в процессе планировании финансовых потоков, предназначенных для социальной защиты коллектива и поддержки окружающего сообщества, указанные проблемы удастся разрешить, возникает вопрос о теоретическом обосновании необходимости направления части ресурсов на указанные цели. Подобное обоснование в дальнейшем также позитивно скажется на определении рейтинга социальной ответственности компании. К числу побудительных мотивов для проведения социально ориентированных мероприятий можно отнести: 1. Формирование положительного имиджа компании в глазах общества. В отличие от сферы общественных отношений, где положительный имидж зачастую создается без реальных, подкрепляющих предполагаемый позитивный эффект действий, в экономике проведение реальных постоянно действующих или одноразовых акций продиктовано наличием возможностей у заинтересованных сторон осуществить проверку на практике реализации продекларированных целей. В качестве примеров приведем высокие заработные платы, многочисленные социальные льготы при медицинском обслуживании или выходе на пенсию у работников предприятий, традиционно относимых к тяжелым производствам: металлургов, шахтеров, нефтяников или газовиков. Общественное мнение должно осознавать, что тяжелые условия труда достойно оплачиваются, социальные программы расширяются, а труд этих людей используется не только потому, что в данной местности нет других предприятий. 2. Конкретные проявления социальной ответственности отвлекают внимание общества от привилегированного положения отдельных корпораций, возникшего в силу различных причин: непрозрачной приватизации, высокой мировой конъюнктуры на отдельные виды сырья или продуктов переработки, монопольного положения на рынке. Демонстрация реальных социальных проблем и их решения производит двойной эффект: во-первых, остается нетронутой основная деятельность компаний, во-вторых, общество начинает понимать, что условия ведения бизнеса не столь легки, как кажется на первый взгляд, а менеджмент корпораций прилагает значительные усилия для решения не только внутрикорпоративных, но и региональных и страновых социальных проблем. 3. Необходимость внедрения социальной ответственности и учет показателей системы оценки диктуется развивающейся глобализацией мирового экономического хозяйства. Рыночная экономика, расширяющиеся каналы получения всевозможной информации, имеющийся выбор между возможными контрагентами заставляют внешних партнеров российских корпораций учитывать при принятии решения о начале совместной работы многочисленные косвенные сведения об их деятельности. Литература: 1. Н.А.Кричевский Н.А., Гончаров С.Ф. Корпоративная социальная ответственность. М., 2012. - 195 с. Курская государственная сельскохозяйственная академия им. проф. И.И. Иванова О.В.Исаева АУДИТ И КАДРОВЫЙ КОНТРОЛЛИНГ ПРИ РАЗРАБОТКЕ ПРОГРАММ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ Рассмотрение вопросов повышения производительности труда на современных предприятиях машиностроения и приборостроения неизбежно приводит к необходимости координации процессов целеполагания, планирования и контроля, а, следовательно, оценки деятельности предприятия в сфере труда и социально-трудовых отношений. У современных предприятий возникает потребность в новых способах и методах оценки, позволяющих более подробно и всесторонне анализировать и прогнозировать трудовую деятельность, разрабатывать рекомендации по управлению персоналом, повышению эффективности их социально-трудовой и экономической деятельности. Все указанное выдвигает на первый план актуальность вопроса реализации кадрового аудита и контроллинга, определяя необходимость их детального рассмотрения. Действительно, аудит персонала относительно недавно вошел в повседневную жизнь работников кадровых служб, несмотря на то, что аудитом и кон­троллингом персонала в нашей стране на постоянной основе Госком­стат занимается еще с середины 60-х годов прошлого века. Так, управляя любым направлением деятельности, будь то финансы, производство, коммерция, менеджмент предприятия, так или иначе, управляет персоналом. Таким образом, аудит и кадровый контроллинг - важнейшие состав­ляющие эффективной оценки и планирования дальнейших направ­лений деятельности, то есть и разработки программ повышения производительности труда на предприятиях. Именно кадровый аудит обеспечивает соответствие стратегии управления персоналом и кадровой политики стратегии и целям развития предприятия [3]. В свою очередь, контроллинг в системе управления персоналом предприятия ставит целью поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в области кадрового хозяйства [2]. Аудит персонала - часть или разновидность управленческого аудита. Он может применяться для повышения эффективности системы принятия управленческих решений и контроля эффек­тивности системы управления персоналом. Кадровый контроллинг - это система внутрифирменного плани­рования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая по­могает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками [3]. Контроллинг подразумевает разработку и предо­ставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии. Кадровый контроллинг уходит от «предписательного характера» традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом пла­нировании [1, c.128]. В качестве целей кадрового контроллинга рассматривают: - поддержку кадрового планирования; - обеспечение гарантии надежности и повышения качества ин­формации о персонале; -обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к дру­гим функциональным подсистемам организации (например, по отношению к управлению производством и т.п.); -повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе и т.д. К задачам кадрового контроллинга относят создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информа­ции с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно при контроле и анализе кадровых издержек [1]. Кроме того, кадровому контроллингу часто передается коорди­национная функция как между различными кадровыми подсисте­мами, так и по согласованию их с другими подсистемами органи­зации. Аудит в кадровом контроллинге способствует защите от ошибок и злоупотреблений, определению возможностей устранения будущих недостатков, идентификации и устранению слабых мест систем управления. Кадровый аудит занимает особое место в рамках управленческого аудита. Являясь системным, он несопоставим с диагностикой отдельных сторон деятельности организации. Отражая интегрирующую роль управления персоналом, кадровый аудит исследует вопросы: управления организацией в целом; линейного управления подчиненными организационными функциями в разрезе его объектов и функциональной работы организационных функций. Уровни управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом персонала, могут соответственно быть названы аудитом управления организацией, аудитом линейного управления и аудитом организационных функций (аудит организационной функции «управление персоналом»). Кадровый аудит - это система консультационной поддержки, аналити­ческой оценки и независимой экспертизы эффективности деятельности организации по управлению персоналом и регулированию социально-трудо­вых отношений, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить: - соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; - соответствие деятельности персонала и структур управления организа­ции существующей нормативно-правовой базе; - эффективность системы управления персоналом с точки зрения реше­ния задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдель­ными структурными подразделениями; - причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия [3]. Таким образом, специфика кадрового аудита обусловлена разнообразием целей и задач аудита в сфере труда и социально трудовых отношений. Многогранность и многоаспектность аудита являются отражением сложной взаимосвязи различных сторон и граней труда, системных отношений трудового процесса, порождаемых кадровой политикой предприятия. При этом координационная задача становится все более значимой, так как кадровая работа с ее функциями превращается в комплексную, а многогранные взаимозависимости целей и средств требуют более целенаправленного согласования. В результате контроллинг, являясь «навигационным компонентом» всей системы управления персоналом, позволяет принимать решения при разработке программ повышения производительности труда с наименьшими потерями и оптимальными результатами. Таким образом, обобщая изложенное можно заключить, что именно аудит и кадровый контроллинг призваны способствовать повышению эффективности работы персонала через разработку программ повышения производительности труда на предприятиях. Литература 1. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с. 2. Ковалев С.В. Система контроллинга персонала промышленной организации: учеб. пособие / С.В. Ковалев. – М.: КНОРУС, 2010. – 264 с. 3. Митрофанова Е. А., Софиенко А.В. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. – Москва: Проспект, 2012. – 80 с. Воронежский государственный технический университет И.В. Каблашова ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА РЕИНЖЕНИНИРИНГА ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ КАЧЕСТВА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В настоящее время деятельность любого предприятия состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов: прием заказа потребителя, доставка товара потребителю, начисление зарплаты сотрудникам - все это бизнес-процессы. Очевидно, что эффективность деятельности компании в значительной степени определяется эффективностью реализации в ней бизнес-процессов. Поэтому все большее число владельцев и топ-менеджеров начинают искать новые нетрадиционные пути достижения конкурентных преимуществ, одним из которых является реинжиниринг. В стандарте ИСО 9001:2008 сделан явный акцент на необходимость постоянного улучшения бизнес-процессов, целями которого являются рост производительности и увеличение удовлетворенности ожиданий потребителей и других партнеров по бизнесу. Процессы осуществляются в организации не изолированно, они взаимосвязаны и сильно влияют друг на друга. Неслучайно в стандартах ИСО серии 9000:2000 принцип системного подхода к менеджменту предваряет принцип постоянного улучшения. Поэтому принятие решений о внесении изменений в существующие процессы с целью их улучшения должно тщательно анализироваться с точки зрения влияния этих изменений на результативность системы управления в целом. Приоритетным направлением развития современной экономической науки является заметное усиление парадигм и подходов, ориентированных на инновационное развитие применяемых управленческих технологий. Обострение конкуренции на мировом и внутренних рынках вызвало к жизни особую тактику и стратегию промышленных предприятий, для которых накопление, резервирование и своевременное использование инноваций стало первостепенным конкурентным направлением. За рубежом повсеместно внедряются управленческие инновации, не случайно Еврокомиссия констатировала, что управленческие инновации будут в ближайшие годы одним из основных факторов повышения конкурентоспособности на мировом рынке [5]. В качестве инновационного управленческого подхода российским промышленным предприятием необходимо шире внедрять процессный подход в управлении, целесообразно методы реинжиниринга применять для улучшения качества бизнес-процессов. Основная идея реинжиниринга бизнес-процессов это переход от узкого разделения труда по операциям, функциям к производственным процессам в целом. Под реинжинирингом понимается кардинальное изменение структуры управления, которое базируется на выделении взаимодействующих бизнес-процессов. В реинжиниринге бизнеса определяющую роль играют современные информационные технологии, которые являются существенным конструктивным фактором его успеха, основным инструментом для формирования новых конкурентных возможностей предприятия. Реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний в 80-е гг., позволив им успешно «перестроиться», вернуть мировое лидерство и обеспечить устойчивый рост американской экономики и фондового рынка [4]. Проведенные исследования позволили выделить несколько причин применения метода реинжениринга при решении задачи улучшения качества бизнес-процессов, представленных в таблице 1.1. Таблица 1.1 Причины применения метода реинжиниринга бизнес-процессов Внешние причины возникновения Внутренние причины возникновения 1 2 1. Возросла доступность товаров и услуг производителей из любой точки мира. В результате сильно возросла конкуренция в части предложения новых товаров и повышения их качества. 1. Рост сложности новых продуктов. Рост числа и сложности продукции привел к тому, что необходимо использовать новые инженерные технологии для производства продукции требуемого потребителем качества. 2. Резко возросли требования потребителей к качеству товаров и услуг любых видов, к срокам их предоставления. 2. Увеличение числа сотрудников на всех уровнях предприятия многие годы являлся ответом на усложнение управленческих Продолжение табл.1.1 1 2 Каждый отдельный потребитель нуждается в продукции, которая адаптирована к его конкретным потребностям и поставляется наиболее подходящим способом на усложнение управленческих задач. Но возникла ситуация, когда рост числа управленческого персонала перестал соответствовать росту удовлетворения потребителей. 3. Из-за роста возможностей выбора, который имеют потребители, стало резко уменьшаться «время жизни» товара или услуги на рынке. Соответственно сокращаются сроки разработки и внедрения новых товаров и услуг. 3. Недостаточная отдача от инвестиций в компьютерные системы. Использование новых информационных технологий не позволяет решить проблемы эффективного управления производством. Концепция реинжиниринга бизнес-процессов рассматривается в работах зарубежных и отечественных ученых, таких как: М. Хаммер, Дж. Чампи, Е.Г. Ойхман, Э.А. Уткин, Г.Н. Калянов и др. Задаче применения реинжиниринга посвящено огромное количество статей, однако отдельные аспекты этой проблемы все еще остаются открытыми в связи с тем, что информационные технологии интенсивно развиваются. В «Большом экономическом словаре» понятие «реинжиниринг» объясняется как процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема инжиниринга на новый уровень [5]. Согласно М. Хаммеру, «реинжиниринг предполагает фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование процессов для достижения целей постоянного улучшения качества, сервиса и удовлетворенности потребителя» [1]. М. Хаммер - автор термина "реинжиниринг", рассматривает появление реинжиниринга процессов как революцию в экономике, которая знаменует отход от традиционных, сложившихся годами принципов: - фрагментация работы (А. Смит), разделение труда - кооперация - промышленная революция (К. Маркс), - оптимизация выполнения каждой операции инженерным методом, обеспечивающая использование малоквалифицированного труда (Ф. Тейлор), - дифференциация - поток - автоматическая линия (Г. Форд) [3]. Методология реинжиниринга бизнес-процессов появилась более 20 лет назад и первоначально подразумевала достижение коренных улучшений основных показателей деятельности организаций за счет ее перестройки. Однако чаще всего работа сводилась к незначительным изменениям бизнес-процессов с целью постепенного увеличения эффективности деятельности, а не к фундаментальному совершенствованию бизнеса. Причиной оказывалось нежелание персонала, как работников, так и руководителей проводить коренную реорганизацию, ограниченные возможности информационных технологий. Другими словами, согласно методологии реинжиниринга, условия функционирования предприятий во внешней среде настолько изменились, что единственным залогом их нормальной жизнедеятельности и конкурентоспособности является необходимость полной перестройки их внутренних процессов и технологии осуществления операций [5]. С точки зрения процессного подхода к управлению метод реинжиниринга можно считать как наиболее оптимальную методологию постоянного улучшения качества бизнес-процессов, применение которого позволяет непрерывно выявлять причины отклонений в процессах, анализировать их и вырабатывать эффективные решения, способствующие осуществлению постоянного улучшения качества во взаимосвязанных процессах. Выгоды от применения метода реинжиниринга для улучшения качества бизнес-процессов охарактеризованы в таблице 1.2. Новое содержание метода реинжиниринига при решении задачи улучшения качества бизнес-процессов рекомендовано стандартом МС ИСО 9004:2009, который раскрывается в следующих положениях: планирование улучшений на основе выявленных требований потребителей (а возможно, и других заинтересованных сторон), разработанной политики в области качества и сформулированных целей по качеству, включающее определение процессов, действующих на предприятии, необходимых ресурсов; внедрение метода реинжиниринга предполагает перераспределение ответственности и делегирование полномочий отдельным подразделениям и должностным лицам, выделение ресурсов для улучшения качества бизнес-процессов; применение процессного подхода при планировании действий по постоянному улучшению качества бизнес-процессов и совершенствования функционирования системы менеджмента качества [6]. Таблица 1.2 Выгоды от применения метода реинжиниринга бизнес-процессов 1) При определении политики и стратегии управления предприятием Разработка и реализация конкурентоспособных планов через интегрирование стратегического и бизнес-планирования с планами постоянного улучшения качества бизнес-процессов 2) При постановке и развертывании целей организации производства Постановка реалистичных и стимулирующих целей улучшения качества процессов и совершенствования деятельности предприятия, а также определение адекватных ресурсов для их достижения 3) Для оперативного планирования Высокая степень вовлечения персонала в постоянное улучшение качества бизнес-процессов 4) Для менеджмента человеческими ресурсами Обеспечение всех сотрудников информационными технологиями и инструментами для улучшения качества бизнес-процессов Исходными данными для оценки необходимости улучшений качества бизнес-процессов являются: потребности, ожидания потребителей и прогнозы относительно развития рынка, планы маркетинга, стратегические планы развития. Таким образом, любая организация, которая стремится в современном мире стать первой или догнать конкурентов должна руководствовать именно этим подходом для повышения качества своей продукции и удовлетворения требований потребителей на текущий период. Мощным средством для достижения этого является реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов - это метод создания совершенно новых и более эффективных процессов без учета того, что было раньше [3]. В рамках системы менеджмента качества данный метод целесообразно применять при решении вопросов постоянного улучшения бизнес-процессов, совершенствования функционирования системы менеджмента качества и системы общего управления предприятием. Процессы улучшения, реализуемые в системе управления качеством с применением метода реинжиниринга, приведены на рисунке 1.1. На большинстве предприятий, внедривших систему качества на базе стандарта ИСО 9001:2008, выбор наиболее "проблемных" с точки зрения качества процессов, их ранжирование по степени "критичности" происходят в ходе анализа системы менеджмента качества со стороны руководства, который проводится раз в полгода на совещании координационного совета, возглавляемого директором. Оформленное протоколом решение является "входом" для процесса постоянного улучшения. В результате применения метода реинжиниринга появляется возможность более оперативно вносить изменения в систему менеджмента качества путем проектирования новых бизнес-процессов и организации улучшений условий их осуществления. Таким образом, представленный метод реинжиниринга позволяет постоянно внедрять улучшения в бизнес-процессы, реализуемые на предприятии, прослеживать взаимосвязи и взаимозависимость различных бизнес-процессов, постоянно проводить анализ качества процессов и достигать максимальный результат с точки зрения повышения производительности процессов и результативности функционирования системы менеджмента качества при минимуме финансовых затрат. Литература 1.Волков К.В.Современный реинжиниринг //Менеджмент в России и за рубежом.- №4 .-2002, С. 23-28. 2. Новая философская энциклопедия. В четырех томах. т.2./ Институт философии РАН. – М.: Мысль 2001. с. 3. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 2007. 4. Огвоздин В. В дебрях терминологии // Стандарты и качество. – 2003. №7. с.78-82. 5. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007. Воронежский государственный университет А.Ю. Карпунин, Е.В. Карпунина

Похожие:

	1. Экономические основы деятельности предприятия Информатизация в области управления предполагает, прежде всего. Повышение производительности труда работников за счет снижения соотношения...		Доклад эксперта по сертификации нефтяного и газового машиностроения... Доклад эксперта по сертификации нефтяного и газового машиностроения отдела сертификации машиностроения, приборостроения и услуг зао...
	При всесоюзном научно-методическом центре по организации труда и... Ссср; строительного, дорожного и коммунального машиностроения; тракторного и сельскохозяйственного машиностроения, энергетического...		Опыт принудительной трезвости Перед вами,— полный текст обстоятельного труда извест­ного русского врача И. Н. Введенского «Опыт принудитель­ной трезвости», подводящего...
	Преддипломная практика и дипломное проектирование по технологии машиностроения Преддипломная практика и дипломное проектирование по технологии машиностроения. Методические указания / Уфимск гос авиац техн ун-т;...		Информация о ходе реализации плана основных мероприятий по проведению... Реализация мероприятий, направленных на внедрение прогрессивных технологий, эффективного оборудования, повышение квалификации работников,...
	Теория и практика Экономика. Теория и практика: материалы III международной научно-практической конференции (16 июня 2015 г.). Отв ред. Зарайский А....		Приказ №148-к от 19. 11. 2013 г. Правила внутреннего трудового распорядка Целью настоящих Правил является укрепление трудовой дисциплины, рациональное использование рабочего времени, повышение эффективности...
	Экологический туризм на пути в россию принципы, рекомендации, российский и зарубежный опыт Экологический туризм на пути в Россию. Принципы, рекомендации, российский и зару­бежный опыт —Тула: Гриф и К, 2002 — 284 с		2. Порядок приема на работу, перевода и увольнения работников Целью настоящих Правил распорядка является укрепление трудовой дисциплины, рациональное использование рабочего времени, повышение...