Повышение производительности труда на предприятиях машиностроения и приборостроения: опыт, практика и пути решения [Текст]: Материалы международной
Скачать 2.48 Mb.
|
СОКРАЩЕНИЕ ВРЕМЕННОГО ЦИКЛА СОЗДАНИЯ ИННОВАЦИЙ КАК ОСНОВНОЙ КРИТЕРИЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОИЗВОДСТВА Повышение открытости российской экономики и усиление международной конкуренции обостряет проблему поиска источников повышения эффективности и конкурентоспособности российских промышленных предприятий. Одним из основных факторов, оказывающих влияние на эффективность и конкурентоспособность предприятий, является фактор ресурсного обеспечения производства, который традиционно оказывает влияние на рост производительности труда, повышения качества и развития способности к созданию и внедрению инноваций. Эти изменения обычно связываются с ростом инвестиций в оборудование, расходов на НИОКР и наймом более квалифицированного персонала. [1] В основе низких показателей производительности труда, энергоотдачи и экологичности производства в России лежит низкое качество производственного оборудования, его физический и моральный износ. В связи с этим важнейшими технологическими характеристиками страны выступают показатели обновления основных фондов. Опыт машиностроительной деятельности свидетельствует о том, что, как правило, каждые пять лет создаются новые усовершенствованные модели, которые по ключевым характеристикам значительно превосходят предыдущие. Таким образом период обновления производственных мощностей и ввода оборудования нового поколения составляет 5 лет. Учитывая 20-летний средний возраст оборудования российской промышленности, можно сделать вывод о ее технологическом отставании от передовых стран мира как минимум на три поколения. Чем выше возраст оборудования, тем выше не только физический, но и моральный износ. В российской практике не редки и такие ситуации, когда значение морального износа объектов основных средств выше их физического износа. Работать на таком оборудовании в принципе можно, но эффективность этой работы будет далека от современных стандартов, что в конечном счете выразится в низкой производительности труда, высоком энергопотреблении и нанесении окружающей среде большого экологического ущерба. В современных условиях это означает абсолютную неконкурентоспособность отечественного производителя на мировом рынке. Такое положение дел – следствие низкоэффективной инвестиционной и инновационной политики российского государства и российского бизнеса. [2]. В мире происходит динамичное развитие робототехники. Созданы и создаются все новые высокоэффективные конструкции роботов, промышленные контроллеры для массового применения. Их количество быстро растет, так как сокращение доли ручного труда, повышение производительности и рост темпов производства являются насущной задачей эффективного промышленного производства в развитых постиндустриальных странах. При этом во многих случаях именно появление технологии является стимулом к разработке новых видов продукции. Технология, доведенная до совершенства, определяет себестоимость производства, а в конечном счете и эффективность и конкурентоспособность экономики страны в целом. Развитие промышленного производства определяется ростом производительности труда. Производительность технологической операции в любой отрасли промышленности зависит от затрат времени на выполнение главных функциональных действий (основное время), вспомогательных действий (вспомогательное время) и потерь времени, обусловленных недостаточной организацией труда (организационные потери) и длительным выполнением некоторых дополнительных действий (собственные потери). Сокращения основного времени можно добиться путем совершенствования технологии обработки, а также конструктивными изменениями в оборудовании. Минимизация организационных потерь времени предполагает тщательную проработку условий организации производства, доставки материалов и комплектующих, налаженные кооперационные связи и многое другое, а сокращение вспомогательного времени и собственных потерь связано с механизацией и автоматизацией производства. Автоматизация производства возможна только на основе новейших достижений науки и техники, применения прогрессивной технологии и использования передового производственного опыта. Ну а гибкая автоматизация в свою очередь дает возможность быстрой перенастройки производства для выполнения технологических функций с определенной производительностью обработки на основе максимального использования вычислительной техники и электроники. [4] Активная конкуренция с ускоренным научно-техническим обновлением продукции при создании новых её видов, номенклатурных исполнений и типоразмеров, приводит к снижению их серийности и новым подходам в вопросах роста производительности труда. К одному из таких критериев, как наиболее важного фактора эффективной и устойчивой работы научно-прикладных предприятий малокапиталоемкого уровня, относится сокращение временного цикла создания нового продукта в объеме базовых этапов ОКР, поскольку в условиях динамично развивающимся рынком инновационной продукции разработка продукта занимает около 50% его жизненного цикла. Сегодня передовые компании вынуждены иметь достаточный научно-технический потенциал с неуклонным ростом затрат на НИОКР, как средство повышения их конкурентоспособности на мировом рынке. В тоже время почти все мировые передовые компании говорят о необходимости сокращения сроков выполнения НИОКР на 30-50%%, только в этом варианте они видят возможность избежать значительные экономические потери. Опыт некоторых мировых фирм свидетельствует о том, что увеличение на 6 месяцев продолжительности ОКР (изделия с пятилетним жизненным циклом) приводит к потери прибыли от его реализации на 30%. Поэтому большинство компаний осуществляют сегодня контроль сроков выполнения НИОКР, а не затраченных на их выполнение средств, что однако, не имеет законченной методики его осуществления. [3] Общеизвестно, что увеличение производительности труда даже на несколько процентов, существенно повышает эффективность производства. Опыт показывает, что на ряде предприятиях машиностроения высокопроизводительное оборудование используется не более чем на 25-30%. Во многих случаях это вызвано не только неправильной эксплуатацией, но и ошибками на стадии проектирования. И в этом плане всегда первичны разработка концепции и на её базе, организация рациональных технико-экономических характеристик ОКР, как фактор реального выигрыша времени выполнения её этапов через надлежаще скоординированную совместимость (15-17%) выпуска конструкторской документации на составляющие интегрированных конструкций. Совершенствование теории и практики организации ОКР с опытным производством малокапитального уровня конкретизируют следующие направления повышения производительности труда разработчиков: Развитие научно-технической унифицированной базы данных, в том числе по теоритическим аспектам с унифицированными математическими и физическим моделями и расширенной областью применения. Формирование собственной базы данных, снижает трудоемкость инженерных задач до 25% этапа рабочего проекта с переходом на «архитектурные» варианты разработки и производства новых изделий, способствующих сокращению сроков «разработка – внедрение в производство» на 18-22%. В этом аспекте нельзя не отметить создание стратегических альянсов различных фирм, занимающихся созданием и внедрением инновационных продуктов. При совместном проведении ОКР в рамках таких альянсов происходит обмен научными достижениями и производственным опытом, подготовка высококвалифицированных кадров, что дает положительный эффект при снижении трудоемкости проведения НИОКР. Так же распределяются финансовые затраты на проведение разработок и риск потерь в случае неудачи. Разработка методических подходов к формализованной оценке производительности труда ОКР и опытного производств, с проработкой вариаций её снижения. 3. Внедрение автоматизированного проектирования в 3-х мерном моделировании при использовании метода конечно-разностных подходов временных соотношениях с реализацией системно-коммунитационных архитектур завершенности мультконтроллерных массивов. Современный уровень производства в машиностроении предполагает активное использование систем автоматизированного проектирования (САПР) в жизненном цикле изделия особенно при выполнении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. В частности, при внедрении в серийное производство инновационной разработки, представляющей собой объект интеллектуальной собственности, технология трехмерного параметрического моделирования оказывается единственным средством, позволяющим существенно сократить временные затраты на детальную проработку проекта. Технология трехмерного параметрического моделирования подразумевает создание трехмерной (объемной) модели продукта. Трехмерная параметрическая модель является инженерной моделью проектируемой технической системы и обладает рядом возможностей, способствующих ускорению перехода от эскизного проекта к формированию рабочего проекта и выпуску серийного изделия. К этим возможностям относятся: • визуализация принципа работы технической системы, что необходимо для повышения уровня понимания инновационной разработки и демонстрации ее преимуществ перед потенциальным инвестором; • оптимизация компоновки и/или конструкции технической системы; • проверка собираемости конструкции проектируемой системы (узла, агрегата и пр.); • разработка конструкторской документации (КД) с возможностью ее ускоренной технологической проработки и редактирования; • производство на основе трехмерной модели опытного образца методом быстрого прототипирования; • применение трехмерной модели в качестве виртуального выставочного экспоната с целью привлечения потенциальных потребителей. 4. Прогнозирование основных направлений развития инновационных направлений с периодическим проведением маркетинговых и патентных исследований с конкретикой основополагающих заделов минимум на 5 лет в контексте конкурентоспособных конструкций. В условиях завтрашнего дня научно-исследовательские и опытно-конструкторские предприятия, развивая искусство по созданию инноваций и превращая новаторство из случайных озарений в повседневную практику со способностью своевременно выявить рыночный дефицит и в короткий срок заполнить требуемую нишу, выводя российскую экономику на передовые места. Литература 1. Кононова В. Ю. Модернизация производственных систем на российских промышленных предприятиях: современное состояние и перспективы. // Российский журнал менеджмента, Т. 4, № 4, 2006 2. Балацкий Евгений, Гусев Александр. Железная логика – 3. //Независимая газета. Выпуск 23.04.2008 3. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. МП «Сувенр», г.Москва, 1993. 4. Владимир Ежеленко. Промышленная автоматизация в России: проблемы, опыт, решения. // Журнал Умное производство. Выпуск 25 от 03.14. Национальный аерокосмический университет им. М.Е.Жуковского «Харьковский авиационный институт», Воронежский государственный технический университет Ю.А. Мордвинова, Т.О.Толстых ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОЙ ЛОГИСТИКИ Раскрываются вопросы повышения производительности труда с позиции роли и эффективности менеджмента на предприятии. Ключевые слова: производительность труда, менеджмент, эффективность, стратегическое управление, стратегическая политика. Одна из важнейших задач на любом предприятии, государственном или частном, крупном или среднем, является повышение производительности труда, как показатель, характеризующий эффективность затрат труда как отдельного работника, так и коллектива предприятия в целом. Основными показателями производительности труда на предприятиях являются показатели выработки и трудоемкости. В зависимости от единицы измерения объема продукции различают три метода измерения производительности труда: Натуральный - выработка продукции в натуральной форме в единицу рабочего времени (км, кг, штуки и т.д.); Трудовой - отношение нормативных затрат к фактическим затратам рабочего времени, применяется для определения эффективности использования труда по сравнению с нормами, уровня выполнения норм выработки или степени сокращения нормативного времени рабочим в процентах; Стоимостной метод - возможность учета и сравнения разнообразных видов работ путем приведения их к единому измерителю. Важнейшей задачей предприятия является постоянный поиск и реализация резервов роста производительности труда, под которыми подразумеваются имеющиеся, еще не используемые реальные возможности повышения производительности труда. Резервы роста производительности труда на предприятии можно классифицировать следующим образом: повышение технического уровня производства в результате автоматизации производства; внедрения новых видов оборудования и технологических процессов; совершенствование управления, организации производства и труда путем повышения норм труда и расширения зон обслуживания; уменьшения числа рабочих, не выполняющих нормы; упрощения структуры управления; механизации учетных и вычислительных работ; повышения уровня специализации производства; структурные изменения в производстве вследствие изменения удельных весов отдельных видов продукции; трудоемкости производственной программы; доли покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий; удельного веса новой продукции. Но, считаем, что оценку производительности невозможно рассматривать в отрыве от системного анализа предприятия в целом. И тогда встает вопрос, что понимать под эффективностью и результативностью организации? Можно ли при разработке стратегии повышения производительности труда руководствоваться только показателями выработки и трудоемкости? Интересен подход к данной проблеме Ицхака Адизеса [1], который различает эффективность и результативность организации следующим образом: результативность оценивается степенью достижения целей организации, а эффективность – качеством организации процесса достижения этих целей. При этом, И. Адизес вводит код из четырех показателей: PAEI. Первые два показателя данного кода, P –производство или организация технологического процесса, и A-администрирование или организация информационных и документационных потоков, отвечают за эффективность и результативность, но только в краткосрочном периоде, а вот два других, E – предпринимательство, инновативность и I – интеграция, корпоративная культура, отвечают за эффективность и результативность уже в долгосрочном периоде. И, действительно, работа на сиюминутную выгоду не может обеспечить предприятию динамичного развития и устойчивости от кризисных явлений как внутри, так и вне организации в перспективе. Ориентация только на оптимизацию технологического процесса, на снижение издержек, увеличение прибыли не дают гарантии, что через несколько лет продукция такого предприятия будет также востребована на рынке, что сегодняшние потребители будут всегда заинтересованы в продукции именно этого предприятия, а сотрудники - в его развитии. Поэтому, первоочередными в вопросах роста производительности труда являются, прежде всего, задачи разработки стратегической политики и стратегического управления. И именно такой подход, как нам кажется, должен быть заложен в оценке системы менеджмента на предприятии. Согласно результатам исследований великого статиста и гуру в области менеджмента качества Эдварда Деминга [2] 96% проблем на предприятии носят системный характер и являются результатом ошибок неверного менеджмента, и только оставшиеся 4% могут быть списаны на воздействия внешней или внутренней среды. Именно лидирующая роль руководителя является базовой компонентой философии Деминга. Развивая эту мысль, И. Адизес делает акцент на то, что основная задача любого руководителя – это обеспечить эффективность и результативность не только в настоящее время, но и в перспективе, а для этого необходимо создать условия и, самое главное, команду, реализующую данную стратегию. Любой руководитель должен понимать, что быть специалистом по всем четырем показателям кода Адизеса не возможно, мало того, данные показатели конфликтны между собой. Так, например, хороший производственник, ориентированный на реализацию именно производственных задач, как правило, является в большей степени тактиком, а не стратегом, и не в состоянии создать комфортную атмосферу, благоприятствующую творчеству и креативности сотрудников. Именно это противоречие анализировали, в свое время, идеологи поведенческих теорий лидерства МакГрегор, Лайкерт и другие. А хороший администратор, ориентированный на четкую функциональную разграниченность всегда будет противиться новым нестандартным идеям и подходам, что является тормозом в развитии предприятия, и о чем постоянно писал Э. Деминг, говоря о необходимости реализации процессного подхода и ориентации на потребителя. Поэтому задача руководителя по И. Адизесу - это создание управленческой команды по комплементарному принципу: не дублирование менеджера, а дополнение недостающих ему качеств. И, следовательно, устойчивость организации к кризисным явлениям и потенциал развития, а в целом, уровень менеджмента на предприятии, как раз и следует оценивать по умению и способности создать такую команду, которая в состоянии реализовывать и тактические, и стратегические задачи организации. Вопросы эффективного менеджмента являются ключевыми для любого предприятия железнодорожной логистики, которое владеет парком более 10 тыс. грузовых вагонов, включая все рода подвижного состава. Основной целью предприятий железнодорожной логистики является предоставление качественных и доступных услуг. На основании сбалансированного клиентского портфеля такие предприятия обеспечивает потребности крупнейших предприятий угольно-металлургической, строительной, химической и других отраслей в транспортировке грузов в экспортном, импортном и транзитном сообщении. Для оценки эффективности и результативности на предприятиях предприятия железнодорожной логистики, как правило, разрабатываются показатели по каждой категории персонала. Персонал таких предприятий делится на три уровня: Административный, включающий, непосредственно директора, его заместителей, главного бухгалтера и начальник отдела кадров. Оперативный и коммерческий, включающий менеджеров среднего и нижнего уровней, и диспетчерский аппарат Обслуживающий - юристы, хозяйственники, бухгалтерия. В соответствии с данным делением оценивается и производительность. Так, например, для сотрудников коммерческого уровня и оперативных работников – это показатели количества обслуживаемых договоров в месяц, количества обслуживаемых вагонов в сутки, количества получаемых заявок от клиентов, количество оформляемых счетов, актов и т.д. Для юристов, как, например, сотрудников обслуживающего персонала, это процент выигранных к поданным претензий и исков или процент поданных исков к требуемым. Что касается административного уровня, оценка эффективности их работы в организации связана напрямую с оценкой финансового состояния предприятия и, как правило, проводится на основе экспресс-анализа с целью определения рейтинга финансовой устойчивости предприятия. В качестве исходных данных для экспресс-анализа используется информация из бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах, а сам анализ осуществляется через количественный анализ системы рисков: риска неликвидности активов предприятия (коэффициенты ликвидности); риска снижения финансовой устойчивости предприятия (коэффициент соотношения собственных и заемных средств); риска низкой рентабельности деятельности (коэффициенты рентабельности); риска снижения деловой активности (динамика дебиторской задолженности, динамика кредиторской задолженности, соотношение дебиторской и кредиторской задолженности, соотношение оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности). После расчета основных оценочных показателей в каждой из групп, предприятию присваивается группа финансовой устойчивости по каждому из этих показателей на основе сравнения рассчитанных значений с нормативными. И далее, на основании определенных групп показателей, в соответствии с их весами, рассчитывается общая сумма баллов по всем показателям. Заключительным этапом рейтинговой оценки финансового состояния является определение группы финансовой устойчивости предприятия, проводимое на основе рассчитанной суммы баллов по всем группам показателей, в результате которой организации присваивается один из следующих рейтингов: предприятие с устойчивым финансовым состоянием; предприятие с удовлетворительным финансовым состоянием; предприятие с неудовлетворительным финансовым состоянием; предприятие с критическим финансовым состоянием. Представленная методология является тактическим инструментом, разрабатываемым для подразделений предприятий железнодорожной логистики с целью организации и мотивации сотрудников, повышения производительности труда для эффективного выполнения поставленных задач. По мере ее эксплуатации ряд положений приобретают бюрократический характер, коллектив к ним привыкает и можно «на скорости по инерции пропустить поворот». Но, как мы видим, расчёты показателей эффективности и сотрудников всех уровней, и предприятия в целом, ориентированы, прежде всего, на эффективность и результативность в краткосрочном периоде, и не включают показатели стратегического или инновационного характера (параметр E по И. Адизесу), а также оценку уровня корпоративной зрелости (параметр I по И. Адизесу). Рассмотрим, так называемую, «стратегическую цепочку: идеалы – видение – миссия – стратегическая цель – стратегия – стратегическое планирование – цели низшего порядка – задачи – действия – контроллинг». Как видим, на первом месте стоят «идеалы и видение». Подразумевается наличие таких качеств руководителя, которые позволят, на основе глубокой оценки факторов окружающей микро и макро среды предприятия выработать адекватную картину будущего предприятия и предпринимаемые действия для выполнения сформулированной стратегии. Такая постановка задачи требует на первое место ставить наличие высокого управленческого потенциала руководителя и исполнительность персонала, а повышение производительности труда, должна вытекать из соответственно разрабатываемого инструментария. А главная стратегическая задача дальнейшего развития и, соответственно, повышение производительности труда, прямо зависит от макросреды: политических и, связанных с ними, экономических факторов. Для оценки инновационной зрелости предприятия можно, например, предложить такие показатели, как количество новых продуктов, сервисов и бизнесов, которые компания вывела на рынок за последние n лет; количество инновационных идей, выдвинутых сотрудниками компании в течение последних n месяцев; отношение реализованных инновационных идей, направленных на оптимизацию технологического процесса, к общему числу выдвинутых предложений; время, прошедшее с момента инициирования (подачи) нового предложения до запуска; отношение числа клиентов, считающих организацию инновационной, к их общему количеству и т.д. Управление же эффективностью сотрудников – это комплексный процесс, строящийся на трех «китах»: измерение эффективности – то есть оценка сотрудников. Чтобы целенаправленно идти дальше, нужно понимать, где мы находимся сейчас. развитие сотрудников по результатам оценки. материальное поощрение тех, кто наиболее эффективен. Оценку эффективности корпоративной зрелости, можно, например, проводить, используя как коэффициенты стабильности кадров, так и показатели уровня удовлетворенности персонала состоянием организационной культуры в организации. Приведенные подходы рекомендуется рассматривать как инструментарий при разработке стратегического направления повышения производительности труда. Литература 1. Адизес И. Управляя изменениями. СПб, 2012. -224 с. 2. Генри Р.Нив. Пространство доктора Деминга: принципы построения устойчивого бизнеса. Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 370 с. ООО «Первая грузовая компания в Украине», Киев Воронежский государственный технический университет Тадеуш Трочиковски |
Похожие:
![Повышение производительности труда на предприятиях машиностроения и приборостроения: опыт, практика и пути решения [Текст]: Материалы международной icon](/i/32.png) | Информатизация в области управления предполагает, прежде всего. Повышение производительности труда работников за счет снижения соотношения... | ![Повышение производительности труда на предприятиях машиностроения и приборостроения: опыт, практика и пути решения [Текст]: Материалы международной icon](/i/doc32.png) | Доклад эксперта по сертификации нефтяного и газового машиностроения отдела сертификации машиностроения, приборостроения и услуг зао... |
| Ссср; строительного, дорожного и коммунального машиностроения; тракторного и сельскохозяйственного машиностроения, энергетического... | | Перед вами,— полный текст обстоятельного труда известного русского врача И. Н. Введенского «Опыт принудительной трезвости», подводящего... |
| Преддипломная практика и дипломное проектирование по технологии машиностроения. Методические указания / Уфимск гос авиац техн ун-т;... | | Реализация мероприятий, направленных на внедрение прогрессивных технологий, эффективного оборудования, повышение квалификации работников,... |
| Экономика. Теория и практика: материалы III международной научно-практической конференции (16 июня 2015 г.). Отв ред. Зарайский А.... | | Целью настоящих Правил является укрепление трудовой дисциплины, рациональное использование рабочего времени, повышение эффективности... |
| Экологический туризм на пути в Россию. Принципы, рекомендации, российский и зарубежный опыт —Тула: Гриф и К, 2002 — 284 с | | Целью настоящих Правил распорядка является укрепление трудовой дисциплины, рациональное использование рабочего времени, повышение... |