Скачать 2.39 Mb.
|
АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ Конкурентоспособность – основа функционирования бизнеса. Конкурентоспособность – это ваша способность превосходить конкурентов или хотя бы не уступать им – в глазах клиентов, с точки зрения клиентов. Клиент – судья в вашем конкурентном соревновании. Прав он или не прав, объективен или необъективен, последователен или непоследователен, не имеет значения. Прежде чем выйти на рынок, обязательно подумайте над тем – какие у вас конкурентные преимущества? За счет чего вы будете отвоевывать свое место под солнцем? А для этого необходим тщательный анализ конкурентной среды. Для начала надо разобраться с терминологией и понять, а что же это собственно такое – конкурентное преимущество? Базовые условия, без которых ваш бизнес изначально обречен – это наличие КФУ (критических факторов успеха). КФУ – это тот минимум на данном сегменте или нише рынка, ниже которого опускаться нельзя, если не хочешь вылететь. Это обязательная программа, тест на профпригодность, пропуск на рынок. Если на рынке бизнес-образования принято, чтобы преподаватели появлялись в смокингах, то я, появившись в свитере, рискую. По каждой группе товаров или услуг могут быть свои КФУ. Например, в качестве КФУ может выступать сезонное наличие товаров на складе, наличие специальной лицензии и т.п. Очень часто на вопрос «Что такое конкурентное преимущество?» можно услышать ответ: «Это то, чем мы отличаемся от конкурентов в лучшую сторону». Это не совсем так. Наше преимущество над конкурентами в чем-либо называется превосходным отличием. Но далеко не всегда наши превосходные отличия являются конкурентными преимуществами. Ключевое различие заключается в фокусе конкуренции. Фокус конкуренции – это приоритеты, которыми пользуются покупатели товаров и услуг при выборе поставщика. У каждой клиентской группы есть свой фокус конкуренции. Например, мы можем достичь гораздо более высокого качества, и это сильно отличает нас от конкурентов. Но за некоторым пределом клиент не различает столь высоких совершенств нашего продукта и, к нашему удивлению, выбирает худший продукт, но с доставкой. Мы видим, что переключение внимания клиентуры на себя качеством невозможно, зато принятием на себя его забот по доставке и установке – очень даже получится. И тогда конкуренты начинают состязаться именно на площадке сервиса. Можно привести и другой пример. Когда мы заходим в магазин с целью купить мобильный телефон – перед нами открывается широкий ассортимент моделей с разными функциональными возможностями и ценовой категорией. Но у каждого из нас есть свой фокус конкуренции при выборе той или иной модели – цена, дизайн, наличие камеры или плеера, длительность работы аккумулятора и т.д. Другими словами, что бы мы ни покупали – у нас всегда есть линейка приоритетов, по которым принимается решение к кому и куда отправиться за покупкой. Превосходным отличием называется то, что чем мы отличаемся от конкурентов, но это не входит в фокус конкуренции. Конкурентные преимущества – это наши отличия от конкурентов, которые входят в фокус конкуренции клиентов. Конкурентные преимущества действуют прежде всего в фокусе конкуренции. За его пределами они имеют лишь второстепенное значение. Требуются два уточнения. Первое: в фокусе конкуренции может быть не один признак, а несколько. Второе: фокус конкуренции сильно зависит от типологии клиентов - они по-разному выстраивают свои приоритеты. Итак, под термином «фокус конкуренции» подразумеваются свойства товара или услуги, условия продажи, имидж фирмы и все то, что сейчас является наиболее привлекательным для клиентуры, чем обеспечиваются наибольшие выигрыши и преимущества на рынке. Иначе говоря, фокус конкуренции - это то, чем именно конкуренты перетягивают на себя внимание покупателей в данной конкретной обстановке. Именно - в данной конкретной. Это значит, что не бывает универсальных фокусов конкуренции, и пресловутое соотношение цены и качества далеко не всегда оказывается главным средством борьбы за клиента. Фокус конкуренции образует точки наибольшего состязания поставщиков за потребителей. Или, что то же самое, но в обратном измерении: фокус конкуренции есть критерии избирательного спроса, по которым потребители выбирают себе поставщиков в первую очередь. Надо ли теперь задавать вопрос: зачем нам нужна работа над фокусом конкуренции? Ведь ясно, что мы ответим на этот вопрос двояко.
Если КФУ (критические факторы успеха) являются нормой, не соответствуя которым, вы не задержитесь на рынке. То УКП (уникальное конкурентное преимущество) – это то, за что рынок поощряет. Понятно, что конкуренты не могут пережить это спокойно. Они копируют, заимствуют ваши УКП, улучшают их серьезно или косметически (а кто вам мешает делать то же самое?). В итоге через некоторое время, полгода или год, ваши УКП становятся на рынке общим местом – КФУ. А вы должны двигаться дальше, постоянно генерируя новые УКП. Для определения УКП есть очень простой тест: Первый шаг: выберите, пожалуйста, за 10 минут 10 преимуществ своих товаров и услуг, которыми лично вы гордитесь. Второй шаг: а теперь вычеркните из того, что вы написали, то, что не очень важно для основных ваших клиентов. Пока это лишь ваша догадка, важно для них это или нет, но потом обязательно проверьте свои догадки, и вообще плохо, что вы не знаете точно, что же они считают для себя важным. Третий шаг: теперь из оставшегося списка вычеркните то, что есть у основных конкурентов. То есть вы этими справедливо гордитесь, для клиента это важно, но на рынке это уже превратилось фактически в КФУ. Посчитайте, сколько «капель» у вас осталось. Если прокомментировать нашей терминологией, то первый шаг – это ваши достоинства (многие из которых на практике являются КФУ). Второй шаг – это выделение фокуса конкуренции. И третий шаг – анализ превосходных отличий. В итоге остаются лишь те превосходные отличия, которые входят в фокус конкуренции. Это и есть ваши УКП. УКП – это «золотые капли», на которых должна строиться ваша рекламно – маркетинговая политика. Их не должно быть 0, тогда вам нечего делать на рынке. Также их не может быть много, клиенты их просто не воспримут, да и сформировать много «золотых капель» практически очень сложно. В продуктово-рыночной матрице вы сегментировали несколько клиентских групп. Вы знаете, что входит в фокус конкуренции каждой их этих групп? Ведь универсального фокуса конкуренции не существует. И у каждого сегмента есть свои интересы. Это дополнительный аргумент в пользу сегментации, без которой ваши клиенты, фокус конкуренции, а соответственно и конкурентные преимущества сливаются в бесформенной серой массе, с которой очень сложно взаимодействовать эффективно. Методы сравнения с конкурентами (bench-marking) Компания получает информацию о рынке из трех источников: от клиентуры - что вполне очевидно всем; от поставщиков, которые сами эту информацию поставляют и даже навязывают, и от конкурентов. Так вот, этот третий источник информации о рынке явно недооценивается предпринимателями. Правда, он и доступен менее первых двух. Конкуренты такую информацию не только не шлют, но и скрывают, часто ее трудно или невозможно добыть. Между тем сравнение с конкурентом теперь становится самостоятельной и очень важной задачей в разработке бизнес-плана и анализе конкурентных преимуществ. В мировом обиходе даже есть понятие bench-marking, т. е. «обозначение места на скамье среди себе подобных». Сравнение с конкурентами необходимо по следующим причинам: а) помогает точнее определить конкурентные преимущества нашего бизнеса; б) то же - о конкурентных недостатках; в) дает возможность заимствовать ценные новшества; г) помогает оценить угрозы, исходящие от конкурентов. Как это получается практически? Перечислю необходимые действия. Первое: соберите команду, с которой собираетесь начинать бизнес, объясните смысл предстоящей работы хотя бы в вышеназванных терминах. Второе: предложите каждому независимо от других составить список ближайших конкурентов, а затем ранжировать по силе их позиции на рынке. Третье: предложите затем каждому назвать по три основных конкурента по убывающей значимости этих конкурентов, выпишите их на флип-чарт (либо на большой лист бумаги) в той последовательности, в какой они будут называться членами команды. Естественно, что некоторые конкуренты будут повторяться не по одному разу. Четвертое: предложите членам вашей команды дополнить этот перечень теми конкурентами, которые пока не попали в число основных. Желательно, чтобы общий список конкурентов не выходил за 10-12 наименований фирм, иначе он станет необозримым. Нормальное число их обычно бывает 6-8. Пятое: предложите членам команды подойти к этому листу по одному и красным маркером расставить арабскими цифрами номера, отражающие место каждого конкурента, т. е. провести сплошное ранжирование общего списка. Но эта процедура не демократическая и не предполагает голосования. Поэтому тот, чьи личные риски в этом бизнесе самые большие, пусть подведет итог ранжированию. Шестое: расположите названия конкурентов на листе по верхнему краю слева направо. Седьмое: теперь надо разработать критерии сравнения конкурентов. Эта задача гораздо более сложная, и ее лучше решать в режиме групповой работы. Однако чтобы каждый из членов команды сделал свой вклад в решение этой задачи, предложите сначала каждому на отдельном листе бумаги написать те критерии, которые он считает особенно важными, т. е. полезными, информативными для сравнения. Дайте на эту процедуру 5-6 минут. Восьмое: объедините участников в пары и предложите согласовать списки критериев (10-15 минут). Если по какому-то пункту возникнут разногласия, предложите не гасить их, а сохранить до следующей стадии работы. Девятое: пусть каждая группа представит на общем собрании команды лист со своим ранжированным списком критериев сравнения и особыми мнениями кого-то из коллег. Сопоставьте эти списки и завершите ранжирование. Окончательное решение принимает тот, чьи риски в этом бизнесе максимальны. Пусть количество этих критериев составит не больше 12-16. Итак, у вас получился список конкурентов (горизонтально вверху) и критериев сравнения, расположенных вертикально в левой части листа с убывающей значимостью. Важно, чтобы критерии для сравнения имели какую-то систему координат для оценки. Например, если мы берем такой критерий как качество – то обязательно должны решить для себя, какое именно качество мы имеем в виду: качество продукта, упаковки, сервиса и т.д. В чем оно выражается, по каким критериям его будем сравнивать и т.д. В том же командном режиме предлагается по 10-балльной шкале оценить позиции или возможности названных организаций во взаимном сравнении. Проще говоря, выставляем баллы от 1 до 10. Разумеется, это сугубо экспертные суждения, основанные иногда на точном, иногда на приблизительном знании фактического положения дел. В некоторых случаях информацию приходится добирать. Откуда? Есть специальные организации, которые занимаются легальной добычей информации о разных организациях. Но вряд ли на начальном этапе бизнеса у вас найдутся лишние деньги для подобного заказа. Хороший способ получения информации от общих клиентов, например оптовиков, которые закупают продукцию у наших конкурентов. Они-то как раз имеют возможность сравнивать, но только по интересующим их параметрам. Еще один способ получения информации - т. н. партнерства или ассоциации, формируемые по выпускаемой продукции, по совместному маркетингу, есть сбытовые партнерства, бывают и по общим инвестициям. Там происходит вольный или невольный обмен информацией. Бывает, что совсем уж рядовые сотрудники оказываются в море ценнейшей информации о конкурентах. Скажем, экспедиторы какой-то оптовой фирмы берут у производителя заказанную продукцию. Конечно, какое-то время у них уходит там на ожидания. И постепенно за несколько лет экспедиторы разных компаний перезнакомились между собой. Для них конкурентная борьба – вещь далекая и мало интересная. Но сугубо по человеческим причинам они проявляют интерес к условиям работы, заработкам друг друга, отношениям с начальством, они по-своему набили глаз в оценке положения дел в каждой известной им компании по своим эмпирическим признакам: «вот раньше приходил стильный фургон с грузчиками в форменной одежде. А теперь гоняют старые пикапы», «то складывали товар аккуратно по полочкам, а теперь - забрасывают навалом». Конечно, любопытствуют - почему, что случилось. Такой франт-персонал, работающий на линии соприкосновения с сотрудниками конкурентов, тоже может делать очень интересные наблюдения. Очень традиционный способ - стать клиентом своего конкурента на время или надолго, чтобы на себе испытать преимущества и недостатки тамошнего сервиса. Так или иначе, таблицу постепенно заполняем. Среди списка конкурентов мы можем выделить столбик и нашей (пока не существующей Компании). Мы можем либо на базе уже имеющегося опыта, либо гипотетически также выставлять оценки по критериям сравнения нашей компании, исходя из тех приоритетов развития, которые мы планируем формировать. Но тут очень важно максимально критично относится к собственным оценкам. Поскольку часто начинающие предприниматели, увлекаясь, начинают преувеличивать свои возможности, которые пока ни в какой форме еще не проявились. Вспомним теперь, что критерии сравнения не равны между собой - мы их тщательно ранжировали - и, значит, верхние весомее нижних. Можно изменить процедуру и для верхней группы критериев применить не 10-балльную, а, например, 15-балльную систему, для второй группы - 12-балльную, а для третьей - 10-балльную. Так что возможны варианты, но цели все те же – выразить наиболее важные оценки сравнения. Дальше наступает время проанализировать заполненную таблицу. Поскольку баллы, которые мы ставили себе и своим конкурентам носят экспертный характер, а как показывает опыт, далеко не всегда мы знаем наших конкурентов, то и наши баллы могут не совсем точно отражать существующую рыночную действительность. Так что не стоит сильно акцентироваться на тех или иных цифрах, тем более когда разница между ними не так уж и велика. Баллы ценны только тогда, когда разрывы между ними довольно наглядны. Задача в другом – главное здесь САМ ПРОЦЕСС СРАВНЕНИЯ. И даже если процедура не закончена до конца или же ее итоги спорны – у вас появилась богатая пища для ума, которая позволит вам осмыслить перспективы развития вашего бизнеса. Метод сравнения с конкурентами (bench-marking)
В данном примере анализируется конкурентная среда производителей водогрейных котлов на российском рынке малой промышленной теплоэнергетики. В горизонтальной строке мы выписали основных конкурентов (от А до И), которые представлены на этом сегменте рынка. В вертикальном столбце представлены критерии для сравнения. Первые три критерия являются для нас наиболее важными, поэтому их мы оцениваем по 15-балльной системе. Следующие критерии оцениваем по 12-балльной системе, и, наконец, последние три критерия – по 10 балльной оценке. Среди конкурентов мы вписали и себя, как потенциального игрока этого рынка, собирающегося занять свое место под солнцем. Если оценки конкурентам мы выставляли, исходя из имеющейся информации, то себя мы оценивали, делая акцент на те сильные стороны нашей продукции, за счет которых планируем конкурировать на этом рынке. Анализируя таблицу, можно сделать следующие выводы:
Потребителями нашей продукции являются следующие группы клиентов:
Фокус конкуренции у наших клиентов следующий:
Сравнивая фокус конкуренции и наши потенциальные превосходные отличия, имеем:
Нашими потенциальными УКП являются качество продукции и наличие качественного технического сопровождения ее эксплуатации. Мы потенциально являемся идеальными поставщиками для частных заказчиков. В зависимости от того, какое соотношение по степени приоритетности клиентов мы собираемся развивать в дальнейшем (например, зависимость от корпоративного заказчика может негативно сказаться в будущем в случае его ухода от нас), мы должны задуматься о формировании и развитии таких конкурентных преимуществ как: Для монтажных организаций:
Для корпоративных заказчиков:
Ну и, конечно же, стоит постоянно думать о своей деловой репутации, формировать так называемый гудвил (Goodwill). Это слово означает то, чего у нас в России до последнего времени было очень мало, а может не было и вовсе (некоторые считают, что до сих пор нет — но это уже на совести «некоторых»!). Дословный перевод с английского — «добрая воля». Казалось бы, что можно этими словами выразить? Какое такое понятие, отсутствующее в русском языке? А вот какое: честное имя, уважаемую марку предприятия или бизнеса. Всё это в совокупности именуется ныне гудвил. Именуется оно так, потому что западные экономисты просчитали, что гудвил, незримо присутствующий в продукте/услуге, присовокупляет к продукту/услуге определённую добавочную стоимость. Стоимость эта возникает, разумеется, не просто так, а в результате долгой и упорной работы компании над качеством своей продукции, в результате того, что все совокупные усилия компании по приданию её продукта высшего качества, её «добрая воля» при исполнении своей работы, начинает цениться всеми окружающими (в основном покупателями). Как говорится: «Береги честь смолоду». Ну и такое наше превосходное отличие как инновационность продукции является скорее нашим стратегическим козырем, нежели оперативным. И ему, несомненно, стоит уделять особое внимание. Но делать из этого акцент на данном этапе не следует, поскольку на нашем рынке это никак не входит в фокус конкуренции. ПЯТЬ СИЛ ПОРТЕРА И снова уже известное нам слово «сегментация». На этот раз сегментация рыночных сил, которые могут угрожать нам или которые с выгодой для себя можем использовать мы. Первая сила, которая может на нас влиять, - существующие конкуренты. Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают, и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии, и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны. Обычно рекомендуется оценивать возможную силу влияния в балльной системе от 0 до 6: Балльная система:
Аналогично по такой же системе оцениваем вторую рыночную силу – клиентов и третью – поставщиков. Нужно понимать, что сила давления той или иной группы зависит от многих факторов – от уровня и темпов развития рынка, наличия или отсутствия у поставщиков и клиентов реальных альтернатив и т.п. Второй портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:
Третьей конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:
Четвертая сила – новые конкуренты, рыночные новички. К которым, собственно, вы и относитесь сами. Они разделяются на два основных типа: малые фирмы, только выходящие на рынок, с большими амбициями, но без значительных активов и опыта, и фирмы, уже имеющие большой опыт работы в других секторах рынка. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:
Пятая сила – товары-заменители или товары-субституты. Это группа товаров, спрос на который меняется в противоположном направлении со спросом на схожий, другой товар, цена которого изменилась. К товарам – субститутам относятся товары, заменяющие привычные, но отличающиеся от заменяемых товаров, например, низкокалорийный заменитель сахара, концентрат сока, порошок молока. Угрозу со стороны возможных новых конкурентов или товаров-заменителей тоже оцениваем от 0 до 6. Следующий этап – вы должны разработать стратегию ваших действий, исходя из полученных выводов. Оценка давления «Пять сил Портера» и рекомендуемые действия
Схема 1. Пять сил Портера.
Сегментация рынков (клиентов и продуктов), определение фокуса конкурентов приоритетных потребителей, анализ конкурентной среды и определение конкурентных преимуществ – далеко не полный перечень анализа рынка. Но это является основой для любого начинающегося бизнеса. На практике используются и другие инструменты анализа, позволяющие более широко посмотреть на окружающую бизнес действительность. PEST анализ - анализ политических, экономических социальных и технологических факторов, влияющих на бизнес.
ПОЛИТИЧЕСКАЯ СРЕДА Поскольку бизнес в России очень сильно связан с политической системой, то очень важным является анализ и прогноз политической ситуации, при которой планируется развивать свои бизнес-инициативы. Политическую среду можно разделить на формальную и неформальную системы. Формальная система включает в себя избирательный процесс; институты власти: исполнительную, законодательную и юридическую ветви; агентства, занимающиеся регулированием. Неформальная система. Относится к аренам, не входящим в состав властных органов, проявляющих политическую активность. Сюда включаются группы местных сообществ и медийные средства. Желательно иметь ответы на следующие вопросы:1. Какие политические партии станут сильнее или слабее на следующих двух или трех выборах? 2. Какие значительные изменения произойдут в приемах, применяемых властными органами, какие законы и регулирующие акты будут приняты в отношении отдельных отраслей? 3. Какие решения на различных уровнях правовой системы, возможно, повлияют на отрасли? 4. Потеряют или, наоборот, приобретут поддержку общественности существующие социальные и политические движения, например, защитники экологии? ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СРЕДА Экономическая среда отражает сущность и направленность экономики, в которой действует вид бизнеса. В этом отношении особенно важно подчеркнуть следующие два типа изменений. Структурные перемены. Сюда входят изменения как в секторах экономики, так и за их пределами, например затухание активности в одних отраслях и ее нарастание в других (упадок в стальной отрасли и рост в отраслях, связанных с электроникой), и изменения зависимостей между основными экономическими переменными: относительные уровни импорта и экспорта в процентных долях от валового национального продукта. Изменения циклического характера. Сюда входят подъемы и спады общего уровня экономической активности, например изменения ВНП, процентных ставок, инфляции, потребительских цен, числа строящихся домов и промышленных инвестиций. Желательно иметь ответы на следующие вопросы:1. Прогноз уровня инфляции через 3 года? 2. Возрастет ли или снизится валовой национальный продукт через 5 лет? 3. Какие отрасли обслуживания станут более сильными или более слабыми в течение следующего десятилетия? |
Сроки реализации основной образовательной программы: сентябрь 2013 года – май 2018 года | Государственной программы выделяется такая категория лиц, как член семьи участника Государственной программы, т е лицо, переселяющееся... | ||
Значимые для разработки и реализацииАдаптированной Образовательной программы характеристики 9 | ... | ||
Целевой раздел примерной основной образовательной программы основного общего образования | Планируемые результаты освоения обучающимися основной образовательной программы основного общего образования (личностные, метапредметные,... | ||
Принципы образовательной программы мбдоу №36 и организация на ее основе образовательного процесса | Требования к уровню освоения обучающимися основной образовательной программы средней школы стр 11-85 | ||
Целевой раздел примерной образовательной программы основного общего образования | Разъяснения для заполнения таблиц, подтверждающих формы сведений о реализации образовательной программы |
Поиск Главная страница   Заполнение бланков   Бланки   Договоры   Документы    |