Планирование интервью
Интервью должно быть структурированным. Всем интервьюируемым для одной позиции задавайте одни и те же вопросы. Это - гарантия, что вы ничего не упустите в каждом интервью.
Планируя интервью, задайте себе следующие вопросы:
Как выглядит "профессиональный портрет" кандидата для этой позиции?
Какие качества для этой позиции имеют решающее значение? (См. Характерологический портрет, и отмечайте нужное звездочками).
Сколько вопросов вы собираетесь задать?
Какие вопросы вы хотите задавать: открытые (см. раздел 2 и 3 Инструкции) или направленные (раздел 4).
Решите, какие конкретно направленные вопросы надо задать (часть 4).
Подготовьте шаблон таблиц для использования во время интервью.
Определите время, которое вы собираетесь затратить на каждый вопрос.
Не забудьте
Поработать с Характерологическим портретом для данной позиции
Определить решающие свойства для данной позиции
Решить, какие вопросы надо задать (каждому интервьюируемому задавать одни и те же направленные вопросы)
Подготовить шаблон таблицы
Определить время для каждого вопроса
Записи
Записи во время интервью способствуют запоминанию и являются важнейшим средством для оценки компетентности.
Делая записи, не упускайте из виду следующее:
Перед интервью ознакомьтесь с поведенческими индикаторами, относящимися к основным особенностям компетентности, требуемым для данной позиции (см. Характерологический портрет, пометьте свойства звездочкой).
Во время интервью выявляйте конкретные индикаторы в ответах на ваши конкретные вопросы.
Во время интервью делайте записи о том, как вел себя интервьюируемый в конкретных обстоятельствах.
Записывайте только кодируемую информацию для самой ситуации, для поведенческих характеристик или для компетентности (если представляется возможным).
Подчеркните конкретные поведенческие индикаторы, которые совпадают с тем, что вам нужно. Например, запись в пункте "Способность к обучению других" может выглядеть так:
"... давая задание, убедился, что новый работник понимает новую систему... проверял его еженедельно... спрашивал, как у него идут дела... ободрял, когда работник был не уверен в себе..."
Слушая, отмечайте иные свойства, которые могут выявиться в ходе интервью, и делайте записи.
Помните: поначалу процесс записей кажется трудным, но по мере того, как вы будете осваиваться с поведенческими индикаторами, важными для определения того или иного свойства, он будет становиться легче.
Держите записи при себе для разговора с интервьюируемым после интервью.
Оценка сильных сторон личности и свойств, нуждающихся в развитии
После каждого интервью сгруппируйте поведенческие характеристики, которые вы отметили во время интервью, в группы свойств. Эта операция называется кодированием. Кодирование - это техника подсчета, применяемая в опросниках "Hay" для анализа данных, полученных во время интервью, для определения компетентности. Это повышает надежность оценки, поскольку суждения основываются на четких параметрах.
Кодирование осуществляется поэтапно:
Каждую поведенческую характеристику, отмеченную во время интервью, сравните со Шкалой поведенческих индикаторов, которую вы найдете в "Словаре компетентности".
Определите, компетентность в чем точнее всего описывает данное поведение.
Затем установите степень этой компетентности, отмечая это на шкале.
Например: Ориентация на достижение
Извлекает удовольствие из успехов по работе.
Стремится к достижением за пределами строго очерченных обязанностей.
Вызов служит стимулятором; делая по-настоящему трудную, проблемную работу, испытывает свои возможности.
Желает достичь высокого уровня и определенных им самим стандартов.
Идет на разумный риск. Идет на личный риск ради достижения цели.
Проделайте эту операцию для каждого из качеств, которые вы изучали во время интервью.
Проделайте ту же операцию для каждого качества, которое выявилось уже по ходу интервью, хотя заранее вами и не планировалось.
В конце интервью сравните каждого интервьюируемого с теми требованиями, которые ему предъявляются на работе. Это даст информацию о сильных его сторонах, необходимых на данной работе, а также о тех свойствах, которые нуждаются в развитии.
Помните
Делайте записи.
После каждого интервью, отметьте продемонстрированную степень качества на шкале поведенческих индикаторов.
После всех интервью проведите сравнение интервьюируемых с требуемыми качествами.
Кодируемая информация - это: конкретные мысли, чувства, поступки и слова в каждой ситуации, о которых рассказано от первого лица.
Шаблон для записей во время интервью
СИТУАЦИЯ
|
ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
|
КАЧЕСТВО
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Проверка рекомендаций
Проверка рекомендаций - чрезвычайно важная процедура, хотя об этом иногда забывают. Тем не менее, как и любое дело, проверка рекомендаций должна быть запланирована заранее, причем следует точно обозначить цели этой процедуры и подготовить список вопросов, соответствующих той должности, на которую вы подыскиваете кандидата. Самая большая трудность при устной проверке рекомендаций состоит в том, что рекомендатель старается отклониться от главной цели, к тому же нам не удается добиться доказательств и копнуть поглубже. Общие слова вроде "отличный парень", "кошмарная личность", "милый человек", "с большим чувством юмора", "все его любят" не дают нам необходимой информации для полноценной оценки кандидата. Обращайте пристальное внимание на всякие отклонения и несоответствия, не пропускайте их мимо ушей, не воспринимайте услышанное только в благоприятном свете.
Оценить рекомендателя не менее важно, чем сформулировать точные вопросы. Следует убедиться в том, что рекомендатель действительно имел возможность всесторонне узнать кандидата, что он общался с кандидатом на протяжении достаточно долгого времени, и в том, что он мог реально взвесить технические или управленческие способности кандидата.
Также важно установить, не существует ли каких-нибудь субъективных причин, из-за которых слова рекомендателя могут приобрести ту или иную дополнительную окраску. Это можно сделать, наведя справки более личного свойства о том, каковы взаимоотношения рекомендателя и кандидата.
Прежде чем начать проверку, следует еще раз убедить рекомендателя. что его слова будут сохранены в тайне. Полезно также дать рекомендателю понять, что вопросы, которые вы будете ему задавать, продиктованы желанием добра кандидату, даже если некоторые ответы окажутся не совсем положительными.
Ближе к концу процесса проверки рекомендаций следует по возможности подробно познакомить рекомендателя с той должностью, на которую вы прочите кандидата, чтобы рекомендатель смог соотнести свои ответы с предполагаемыми требованиями. Однако торопиться с этим не следует, так как иначе рекомендатель невольно будет подгонять свои ответы и вы не получите "неприкрашенной" информации.
Успех процедуры в значительной степени определяется использованием единого структурированного опросника. Для того, чтобы держать процесс под контролем, следует объяснить рекомендателю его ход и последовательность с самого начала, чтобы рекомендатель понимал, что от него требуется.
Проверка интервью
Цели проверки интервью
Обосновать способность этого конкретного кандидата выполнять конкретную работу.
Проверить и письменную, и устную информацию, полученную от кандидата, иначе говоря, его трудовую биографию.
Получить информацию, в том числе об успехах и достижениях, которая помогла бы вам "продать" кандидата нанимателю.
Заручиться защитой от законной ответственности: раз мы обязались предоставить клиенту то-то и то-то, значит, это мы ему и предоставим.
В проверку рекомендаций входит:
проверка фактической информации об образовании, квалификации, способностях, предыдущих местах работы, времени работы там, о должностях, на которых кандидат работал и т.д.
Сбор информации о личности и характере кандидата ("вписываемость в корпоративную культуру"), а также о его слабых и сильных сторонах.
Условия успешной проверки рекомендаций
Потратьте время перед беседой с рекомендателем на то, чтобы привести в порядок свои мысли, обдумать стратегию разговора и вопросы. Определите, что именно вам нужно узнать. Всегда пользуйтесь единым образцом структурированного опроса рекомендателя.
Оцените источник информации. Истинная ценность рекомендации зависит только от полноты информации, объективности и восприимчивости рекомендателя.
Опросите сотрудников, подчиненных и руководителей.
Личная встреча с рекомендателем предпочтительнее, если вы располагаете временем и деньгами и если речь идет о руководителе высшего ранга. Старайтесь не проводить эти встречи в залах ожидания аэропортов или в гостиничных барах - это неподходящая обстановка. Лучше назначать встречу там, где информатор будет чувствовать себя естественно и мог бы сосредоточиться. Помните, что рекомендатель может предоставить вам новых клиентов и кандидатов!
Слушайте! 70 процентов времени двадцатиминутного телефонного разговора вы должны слушать, и только тридцать - говорить. Господь дал нам два уха и один рот, чтобы мы слушали вдвое больше, чем говорили!
Копайте глубже. 95 процентов ваших вопросов должны требовать развернутого ответа, а не простого "да" или "нет". КОПАЙТЕ ГЛУБЖЕ! ИССЛЕДУЙТЕ! ИЗУЧАЙТЕ!
Никогда не подсказывайте. Проверяйте все, что касается отношения к работе и способностей кандидата.
Не захлопывайте за собой дверь. Создайте условия, при которых вы могли бы обратиться к рекомендателю во второй и в третий раз.
Все записывайте. Тщательно ведите рабочие записи всего, что касается ваших действий и бесед по проверке рекомендаций.
Представьте клиенту сбалансированную информацию о проверке рекомендаций, не оценивайте ее и не категоризируйте.
Используйте проверку рекомендаций как возможность получения новых заказов и приращения клиентуры!!!
Образец опросника для проверки рекомендаций по телефону
Ф.И.О. КАНДИДАТА ______
ДАТА ______
ПРОВЕРКА РЕКОМЕНДАЦИИ ПРОВОДИТСЯ (ТАКИМ-ТО) ______
Ф.И.О. РЕКОМЕНДАТЕЛЯ ______
АДРЕС РЕКОМЕНДАТЕЛЯ ______
ТЕЛЕФОН ______
НАЗВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ, В КОТОРОЙ КАНДИДАТ И РЕКОМЕНДАТЕЛЬ РАБОТАЛИ ВМЕСТЕ______
Наш кандидат работал (название организации) с ______ по ______. Это так? Да/Нет______
Какие отношения связывали (связывают) вас с кандидатом? ______
Какой характер носила (носит) его работа? (Копайте дальше, задавайте дополнительные вопросы.)
Сколько человек работало под его руководством? Кем он руководил? ______
Каковы (были) результаты его работы в сравнении с другими людьми, выполнявшими такую же работу?
Как он ладил с руководством? С сотрудниками? ______
Нравилась ли ему эта работа? Да/Нет______
Предполагается ли, что в случае его ухода его место займете вы? Да/Нет______
Чего вы ожидаете от этого перемещения? ______
Как кандидат работал без руководства? ______
Сколько дней он брал по болезни? ______
Расскажите, пожалуйста, о его наибольшем вкладе в работу вашей организации. ______
В работу вашей группы (успехи и достижения). ______
По каким параметрам оценивали кандидата (Учитывайте успехи и достижения). ______
С людьми какого типа он ладил лучше всего? ______
Хуже? ______
Почему? ______
Расскажите, пожалуйста, как кандидат работал в стрессовых ситуациях. ______
В какие часы работал кандидат? ______
Как вы оцениваете способность кандидата к решению проблем и принятию решений? ______
Практиковалось ли в вашей организации обучение на месте или вне ее стен? Да/Нет ______
Как кандидат относился к обучению и повышению квалификации? ______
Доказательства ______
Оцените по пятибалльной шкале (1 - слабо, 2 - средне, 3 - хорошо, 4 - очень хорошо, 5 - отлично) следующие параметры кандидата:
Навыки письменного изложения:______
Навыки устного изложения:______
Подражательность:______
Технические навыки:______
Навыки общения:______
Внешность:______
Пунктуальность:______
Восприятие целей проекта:______
Что вы можете сказать о личных качествах (имя кандидата) (о его технических навыках, инициативности, творческом подходе, навыках решения проблем, навыках управления и т.д.)?
Как вы охарактеризуете корпоративную культуру вашей организации (высокий уровень стресса/большие переработки по времени)? ______
Как кандидат вписывался в этот стиль работы? ______
Сильные стороны (в работе): ______
Сильные стороны (личные): ______
Слабые стороны (в работе): ______
Слабые стороны (личные): ______
Мешали ли эти недостатки ему исполнять свои обязанности? Расскажите подробнее. ______
Согласились бы вы взять этого кандидата:
на ту же работу? ______
на другую работу? ______
без колебаний? ______
Его кандидатура сейчас рассматривается на должность (опишите работу и ответственность, которая потребуется от кандидата на новом месте). ______
По вашему мнению, его квалификации достаточно? Обоснуйте, пожалуйста. ______
Почему кандидат ушел из вашей организации? ______
Можете ли вы что-нибудь сказать относительно его честности/порядочности? ______
Нет ли у кандидата каких-то проблем со здоровьем, которые могут помешать ему выполнять свои обязанности? ______
Расскажите, пожалуйста, как он реагирует на объективную критику? ______
Может ли он сам критиковать по делу? ______
Как кандидат справлялся со стрессовыми ситуациями? ______
Считалось ли возможным его дальнейшее продвижение внутри вашей организации? ______
Есть ли у него чувство юмора? ______
Есть ли у него какие-нибудь личные проблемы? ______
Есть ли у него, по вашим сведениям, проблемы с алкоголем, азартными играми, наркотиками?______
Кандидат лучше работает в команде или самостоятельно? ______
Кандидат сказал, что получал ______ фунтов. Это верно? В какой сумме выразилось последнее повышение?
Как вы оцениваете его потенциал роста? ______
Конкретные вопросы, относящиеся к данной позиции?
В. 1 ______
О. ______
В. 2 ______
О. ______
В. 3 ______
О. ______
В. 4 ______
О. ______
В. 5 ______
О. ______
В. 6 ______
О. ______
В. 7 ______
О. ______
В. 8 ______
О. ______
В. 9 ______
О. ______
Прочие замечания ______
(Если рекомендатель - менеджер по персоналу):
Уверен, вы решите, что я плохой рекрутер, если я не спрошу вас: нет ли у вас в настоящее время и не ожидаются ли в будущем какие-нибудь вакансии, которые я мог бы помочь вам закрыть?
Могу ли я в случае необходимости еще раз связаться с вами по поводу (фамилия кандидата)? Спасибо, что уделили мне время. |
